Konfliktursachen zwischen Leitung und Stab

Was auch immer die Art der Strukturierung einer Organisation sein mag, im Grunde sind Organisationen durch die Beziehungen zwischen Behörden und Behörden eng miteinander verknüpft. Solche Beziehungen wirken als zusammenhängende Kraft und integrieren die gesamte Organisation.

Die Arten und Grade der Befugnisse variieren mit den Entscheidungsebenen. Unterschiedliche Autoritätsbeziehungen drehen sich im Wesentlichen um Linien- und Mitarbeiterbeziehungen. Leitungsfunktionen sind solche, die die Erreichung der Ziele einer Organisation direkt beeinflussen, während die Mitarbeiterfunktionen dem Linienpersonal helfen, effektiv zu arbeiten und die Unternehmensziele zu erreichen.

In der Realität ist es jedoch schwierig, direkte und unterstützende Funktionen zu trennen. Tatsächlich basieren Funktionen auf der Art der Organisation. Daher ist eine solche Kategorisierung der Linien- und Personalfunktionen von Organisation zu Organisation unterschiedlich. In einer Fertigungsorganisation werden Produktion und Vertrieb als Linienfunktionen betrachtet, während Finanzen, Einkauf, Personal, Instandhaltung, Qualitätskontrolle usw. als Personalfunktionen betrachtet werden.

Die Unterscheidung zwischen Linien und Mitarbeitern wird auf der Grundlage zweier Gesichtspunkte getroffen: dem funktionalen Standpunkt und dem Standpunkt der Autoritätsbeziehungen. Allen definierte die Leitungs- und Stabsfunktionen, so dass ... - Leitungsfunktionen sind die, die direkt dafür verantwortlich sind, die Ziele des Unternehmens zu erreichen, und das Personal bezieht sich auf diejenigen Elemente der Organisationen, die der Linie helfen, die Hauptziele des Unternehmens effektiver zu erreichen. Da organisatorische Ziele die Linien- und Personalfunktionen bestimmen, kann jede Änderung der Ziele zu Änderungen in den Linien- und Personalfunktionen führen. Die Hauptunterschiede zwischen Leitung und Personal sind in Tabelle 4.1 aufgeführt

Linien- und Personalkonflikte:

Linien- und Personalleiter sollen harmonisch arbeiten, um die organisatorischen Ziele zu erreichen. Ihre Beziehung ist jedoch eine der Hauptkonfliktquellen in den meisten Organisationen. Da solche Konflikte zu Zeitverlust und organisatorischer Effektivität führen, ist es immer wünschenswert, die Quellen dieser Konflikte zu identifizieren und die notwendigen Maßnahmen zu deren Überwindung einzuleiten.

Theoretisch ist eine Unterscheidung zwischen Leitungs- und Stabsfunktionen nicht möglich, weshalb Konflikte nicht vermieden werden können. Linien- und Personalkonflikte können jedoch in drei Kategorien eingeteilt werden: Konflikte aufgrund der Sichtweise der Linien, Konflikte aufgrund der Sichtweise der Mitarbeiter und Konflikte aufgrund der Art der Linien- und Mitarbeiterbeziehungen.

Konflikte aufgrund des Line Viewpoint:

1. Mangel an Verantwortlichkeit

Linienmanager sind im Allgemeinen der Ansicht, dass Personalmanager nicht für ihre Handlungen verantwortlich sind. Diese mangelnde Verantwortlichkeit der Mitarbeiter führt dazu, dass die übergeordneten organisatorischen Ziele ignoriert werden. Die Mitarbeiter haben die Ehre, die Ergebnisse zu erzielen, die die Linienarbeiter tatsächlich erreichen. Aber wenn etwas schief geht, beschuldigen sie die Linie. Eine solche Wahrnehmung unter den Vorgesetzten ist eine der wichtigsten Quellen für Auseinandersetzungen zwischen Leitung und Personal.

2. Eingriff in die Online-Behörde:

Linienmanager behaupten oft, dass Personalmanager ihre Autorität beeinträchtigen, indem sie Empfehlungen zu Angelegenheiten abgeben, die in ihren Zuständigkeitsbereich fallen. Solche Eingriffe beeinflussen die Arbeit ihrer Abteilungen und führen häufig zu Feindseligkeiten, Ressentiments und Widerwillen gegen die Empfehlungen der Mitarbeiter.

3. Verwässerung der Behörde:

Personalmanager verwässern oft die Autorität und tragen die Verantwortung der Linienmanager. Vorgesetzte befürchten, dass ihre Verantwortlichkeiten reduziert werden könnten, und sie leiden sogar unter Unsicherheit.

4. Theoretische Basis:

Die Mitarbeiter sind Spezialisten und denken im Allgemeinen im Rahmen ihrer Spezialisierung. Sie können ihre Vorschläge nicht auf die tatsächliche Realität beziehen und sind nicht in der Lage, die tatsächlichen Dimensionen der Probleme zu verstehen. Dies liegt daran, dass das Personal vom täglichen Betrieb abgeschnitten ist. Dies führt zu unpraktischen Vorschlägen, die das Erreichen der Organisationsziele erschweren.

Konflikte aufgrund des Standpunkts der Mitarbeiter:

1. Fehlende Verwendung des Personals

Personalverantwortliche behaupten, dass Vorgesetzte oft Entscheidungen treffen, ohne dass sie dazu aufgefordert werden. Line informiert die Mitarbeiter lediglich nach getroffenen Entscheidungen. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter der Belegschaft das Gefühl haben, dass keine Mitarbeiter benötigt werden. Aber selbst in solchen Fällen (in denen die Leitung ohne Beratung des Personals eigene Entscheidungen trifft), wird das Personal zur Verantwortung gezogen, wenn etwas schief geht.

2. Widerstand gegen neue Ideen:

Linienmanager widersetzen sich neuen Ideen, da sie der Meinung sind, dass die Umsetzung neuer Ideen mit der derzeitigen Arbeitsweise nicht stimmt. Diese Starrheit der Vorgesetzten hindert die Mitarbeiter daran, neue Ideen in der Organisation umzusetzen, und erhöht deren Frustration.

3. Mangel an ordentlicher Autorität:

Die Mitarbeiter behaupten oft, dass sie trotz der besten Lösungen für die Probleme in ihren Spezialgebieten nicht zu den organisatorischen Zielen beitragen. Dies liegt daran, dass den Mitarbeitern die Berechtigung zum Implementieren der Lösungen fehlt und sie die Linienmanager (die dazu befugt sind) nicht überzeugen können, sie umzusetzen.

Konflikte aufgrund der Natur der Linien- und Mitarbeiterbeziehungen:

1. Verschiedene Hintergründe:

Linien- und Personalmanager haben normalerweise unterschiedliche Hintergründe. Normalerweise sind Vorgesetzte im Hinblick auf die Organisationshierarchie und -ebenen Senioren. Im Gegenteil, die Personalleiter sind relativ jünger und besser ausgebildet. Das Personal schaut oft auf die Leitung. Solche Komplexe schaffen eine Atmosphäre von Misstrauen und Hass zwischen der Leitung und den Mitarbeitern.

2. Fehlende Abgrenzung zwischen Leitung und Personalbehörde:

In der Praxis ist es schwierig, zwischen der Linien- und der Personalbehörde zu unterscheiden. Durch die Überschneidung und Verdoppelung der Arbeit entsteht eine Lücke zwischen der Autorität und der Verantwortung von Leitung und Personal. Jeder versucht, die Schuld auf den anderen zu verlagern.

3. Fehlendes Verständnis der Autorität:

Wenn Sie die Autorität nicht verstehen, führt dies zu Missverständnissen zwischen Leitung und Mitarbeitern. Dies führt zu Eingriffen und schafft Konflikte.

Um die Linien- und Personalkonflikte zu überwinden, muss eine Organisation bestimmte Ansätze verfolgen:

1. Klarheit in Beziehungen:

Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowohl der Leitung als auch des Personals sollten klar festgelegt sein. Die Beziehungen der Mitarbeiter mit der Leitung und deren Zuständigkeitsbereich müssen klar definiert werden. In ähnlicher Weise sollten Vorgesetzte auch für die Entscheidungsfindung verantwortlich gemacht werden, und sie sollten über entsprechende Befugnisse verfügen. Line sollte die Freiheit haben, die Empfehlungen oder Ratschläge des Personals zu ändern, anzunehmen oder abzulehnen.

2. Ordnungsgemäße Verwendung des Personals:

Linienverantwortliche müssen wissen, wie sie die organisatorische Effizienz maximieren können, indem sie das Fachwissen der Mitarbeiter optimieren. Sie müssen auf das gleiche trainiert werden. In ähnlicher Weise sollten Personalverantwortliche der Leitung helfen, zu verstehen, wie sie ihre Aktivitäten verbessern können.

3. Abgeschlossene Personalarbeit:

Abgeschlossene Mitarbeiterarbeit bedeutet, das Problem sorgfältig zu untersuchen, mögliche Alternativen für das Problem zu identifizieren und auf der Grundlage der gesammelten Fakten Empfehlungen zu geben. Dies führt zu mehr Personalarbeit und pragmatischen Vorschlägen.

4. Mitarbeiter für Ergebnisse verantwortlich machen:

Sobald die Mitarbeiter zur Rechenschaft gezogen werden, sind sie mit ihren Empfehlungen vorsichtig. Line hätte auch Vertrauen in die Empfehlungen der Mitarbeiter, da die Mitarbeiter für die Ergebnisse verantwortlich sind.