4 Hauptentscheidungsansätze

Dieser Artikel wirft ein Licht auf die vier Hauptansätze, um eine Entscheidung zu treffen. Die Ansätze sind: 1. Leistungsbezogene Vergütung 2. Kompetenzbezogene Vergütung 3. Teambasierte Vergütung 4. Beitragsabhängige Vergütung.

Ansatz Nr. 1. Performancebezogene Vergütung:

Die leistungsabhängige Vergütung (IPRP) bezieht sich auf die Gehaltsentwicklung, dh die Erhöhung des Basiszinssatzes oder der Prämien auf die bewertete Leistung von Einzelpersonen. Die Geschwindigkeit und die Grenzen des Fortschritts werden von den Leistungsbewertungen bestimmt und befinden sich immer innerhalb der Jobstufen, um Ungleichheiten zu vermeiden.

Mit anderen Worten, IPRP kann als Bonuseinkommen oder Gehaltsniveau verstanden werden, das auf der Bewertung oder Bewertung der Leistung eines Mitarbeiters im Hinblick auf zuvor festgelegte Ziele basiert. In Übereinstimmung mit der Theorie der Lernkurve sollten die Lohnerhöhungen in der früheren Phase eines Jobs höher sein, wenn das Lernen schneller verläuft.

Dies ist ein wirksamer Motivator, da es finanzielle Anreize und Belohnungen bietet. Sie vermittelt den Mitarbeitern eine klare Botschaft, dass die Organisation an die Verbesserung der Leistung ihrer Mitarbeiter glaubt und bereit ist, dafür zu zahlen. Leistungsbezogene Vergütungen helfen, leistungsorientierte Organisationen zu schaffen. Dies ist der beste Weg, um organisatorische Ziele zu erreichen.

Acht goldene Regeln für die Bezahlung von Einzelpersonen oder Teams für ihre Leistung laut Armstrong und Murlis (1994) lauten wie folgt:

1. Die Einzelpersonen und die Teams sollten sich über ihre Ziele und Leistungsstandards im Klaren sein, was auch immer diese sein mögen.

2. Sie sollten in der Lage sein, die Leistung anhand dieser Ziele und Standards während des gesamten Zeitraums, in dem die Leistung bewertet wird, nachzuverfolgen. Sie müssen in der Lage sein, ihre Leistung zu messen, weil etwas, das nicht gemessen werden kann, nicht bezahlt werden kann.

3. Sie müssen in der Lage sein, die Leistung zu beeinflussen, indem sie ihr Verhalten oder ihre Entscheidungen ändern.

4. Sie sollten verstehen, welche Belohnungen sie für das Erreichen der Endergebnisse erhalten werden - es sollte eine klare Verbindung zwischen Aufwand und Belohnung geben.

5. Die Belohnung sollte so nah wie möglich an die Leistung, die sie hervorgebracht hat, folgen.

6. Die Belohnung sollte sich lohnen.

7. Die zur Erzielung der Belohnung erforderlichen Ergebnisse sollten erreichbar sein, wenn auch nicht zu leicht.

8. Die Basis, auf der Belohnungen gemacht werden, sollte positiv kommuniziert werden und leicht verständlich sein.

Nachteile der leistungsbezogenen Bezahlung :

1. Es ist kein garantierter Motivator.

2. Sie muss auf einer Form der Leistungsbewertung basieren, es ist jedoch schwierig, eine realistische Leistungsmessung zu erstellen. Die Bewertungen sind manchmal subjektiv und unfair. Wenn zu viel Wert auf die individuelle Leistung gelegt wird, wird es schwierig, in Teams zu arbeiten.

3. Es ist keine kostengünstige Methode.

4. Es ist schwierig, die leistungsbezogene Vergütung zu verwalten.

5. Manchmal kann sich dies auf die Qualität der Leistung auswirken, um quantitative Ziele zu erreichen.

6. Die leistungsbezogene Vergütung erfordert eine ständige Überwachung, um die Leistung einer Person oder eines Teams zu überprüfen.

Ansatz Nr. 2. Kompetenzbezogene Vergütung:

Kompetenzen sind das Wissen - die Fähigkeiten und die Einstellung, die ein einzelner Mitarbeiter zur effektiven Ausführung seiner Arbeit benötigt. Sie können in ein Entlohnungssystem eingebunden werden, um die positiven Beitragszahler zu belohnen, von denen die meisten kompetenzbasierten Entlohnungssysteme durch Leistungsindikatoren bestimmt werden.

Die richtigen Kompetenzen werden von den Führungskräften durch Mitarbeiterbefragungen, Umfragen und Jobanalysen quantifiziert. Sie sieht vor, dass der Lohnfortschritt mit der Bewertung des Kompetenzniveaus verknüpft wird, das die Menschen erreicht haben. Das gewünschte Kompetenzniveau wird definiert und ein Ist-Niveau wird mit ihm verglichen. Diese Bewertungen werden dann in eine Lohnerhöhung umgesetzt.

Das Hauptproblem nach Sparrow (1996) mit kompetenzbezogener Bezahlung ist das Messen von Kompetenzniveaus. Brown und Armstrong (1997) haben behauptet, dass Messung und Bewertung möglich sind, wenn ein gut erforschter und klar definierter Kompetenzrahmen existiert und die Mitarbeiter darin geschult werden, wie Kompetenzen gesammelt und bewertet werden.

Eine kompetenzbezogene Vergütung macht nur dann einen Unterschied, wenn die Organisation der Ansicht ist, dass der Erfolg einer Organisation von der Erhöhung des Kompetenzniveaus abhängt. Auf der anderen Seite können Probleme bei der Messung von Kompetenzen auftreten.

Bei der kompetenzbezogenen Bezahlung wird auch die Tatsache ignoriert, dass es bei Leistung darum geht, Ergebnisse zu liefern. Daher haben einige Organisationen hybride Systeme eingeführt. Angenommen, die Grundvergütung hängt mit der Kompetenz zusammen, aber außergewöhnliche Leistungen werden mit Geldboni belohnt.

Für die Organisationen, die sich auf Wissensmanagement, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und kontinuierliche Entwicklung konzentrieren, ist die Bezahlung von Kompetenzen wahrscheinlich angemessen. Vor dem Start dieses Systems sollte das Unternehmen eine gründliche Untersuchung durchführen und die Kompetenzrahmen analysieren. Es sollte eine faire und verlässliche Methode für die Beurteilung der Kompetenz mit gut ausgebildeten Führungskräften und Mitarbeitern ausgewählt werden.

Ansatz Nr. 3: Team-Based-Pay:

Team-based-pay belohnt Teams oder Gruppen von Mitarbeitern, die ähnliche und verwandte Arbeiten ausführen, die mit der Leistung des Teams verbunden sind. Wie von Armstrong und Ryden (1996) beschrieben, wird die Teamvergütung normalerweise in Form eines Bonus gezahlt, der von den Teammitgliedern im Verhältnis zu ihrem Basislohn aufgeteilt wird. Einzelne Teammitglieder können Anspruch auf kompetenzbezogene oder auf Fähigkeiten basierende Vergütungen haben, nicht jedoch auf leistungsbezogene Vergütungen.

In teambasierten Vergütungssystemen spiegeln die Zahlungen die messbaren Ziele des Teams wider. Das Ziel der Team-basierten Entlohnung besteht darin, das Team durch Anreize zu stärken, um eine kohärente, sich gegenseitig unterstützende Gruppe von Menschen mit einem richtigen Engagement zu schaffen. Team Based Pay fördert die Teamarbeit und die Zusammenarbeit der Teammitglieder. Es fördert Multi-Skilling.

Ein Team-basiertes Entgelt ist ein Anreiz für das Team, die Leistung des gesamten Teams zu verbessern. Es ermutigt auch die Nachzügler des Teams, sich zu verbessern und die Teamstandards zu erfüllen.

Manchmal zeigen Teammitglieder Widerstand, da sie das Erkennen der individuellen Anstrengung für wichtiger halten. Die Teammitglieder möchten sich nicht an die Gruppennormen halten und fühlen sich während der Arbeit unter Druck gesetzt. Der Gruppendruck kann auch hilfreich sein, um die Leistung des gesamten Teams zu steigern.

Ansatz Nr. 4: Beitragsabhängige Bezahlung:

Beitragsabhängige Entlohnung ist ein relativ neues Konzept, das hauptsächlich von den Entgeltexperten Duncan, Brown & Michael Armstrong entwickelt wurde. Es ist komplex, das System der Beitragszahlungen zu verwalten. Da dies die Erwartung unter den Individuen weckt, dass sie, wenn sie eine Reihe von Zielen erreichen und ihre Fähigkeiten und Kompetenzen jedes Jahr verbessern, eine kontinuierliche Auszahlung erhalten.

Beitrag ist das, was Menschen tun, um ein Ergebnis zu erzielen. Als Einzelperson zur Erreichung des Zweckes ihrer Rolle beitragen. In Bezug auf das Leistungsmanagement und das Entgelt ist der Beitrag ein allgemeineres Konzept, das den Gesamtanteil beschreibt, den die Menschen spielen, um Ergebnisse zu erzielen.

Beitragsabhängiges Entgelt kann als ein Prozess definiert werden, bei dem Entlohnungsentscheidungen getroffen werden, die auf den Einschätzungen sowohl der Ergebnisse der von Einzelpersonen geleisteten Arbeit als auch des für diese Ebene erforderlichen Kompetenzniveaus basieren.

Beitragsabhängige Löhne können effektiv mit einer Lohnstruktur arbeiten, die Löhne hat. Hier sollte die Lieferung des Entgelts auf der Leistung basieren. Überlegungen zur Kompetenz und Karriereentwicklung.

Gemäß (Brown 1998) beitragsbezogenes Entgelt bezieht sich auf die Bezahlung der Ergebnisse einschließlich der Kompetenz für die letztjährige Leistung und der erwarteten zukünftigen Leistung. Diese Bezahlung funktioniert nach dem gemischten Modell des Leistungsmanagements. Es geht darum, die Inputs und Outputs zu bewerten und durch die Lohnentscheidung zu einem Schluss zu kommen.

Der erste Ansatz für das beitragsabhängige Entgelt besteht darin, Informationen über die Kompetenz eines Einzelnen und die Leistungen zu sammeln, die er erbracht hat. Ebenso kann ein Überblick über die Leistung bei der Erreichung von Zielen oder die Erfüllung der Leistungsstandards erstellt werden. Die Informationen werden dann kombiniert und in einem Clubbett verglichen, um mit anderen in ähnlichen Rollen verglichen zu werden, um sich für eine Änderung der Bezahlung zu entscheiden.

Der zweite Ansatz beinhaltet die Bewertung der Ergebnisse und der Kompetenz sowie die Entscheidung über die Lohnerhöhung. Dies kann durch eine Beitragszahlungsmatrix erfolgen.