Process Reengineering: Merkmale und Auswirkungen von Process Reengineering auf die Dienstleistungsindustrie

Prozess-Reengineering: Merkmale und Auswirkungen von Prozess-Reengineering auf die Dienstleistungsbranche!

Im Dienstleistungssektor bleibt die Feindseligkeit des Kunden trotz der schnellen und höflichen Ansprache der Kunden bestehen, da der Dienstanbieter nicht in der Lage ist, die Lieferung und den Service konstant zu halten. Ein weiteres häufiges Problem ist die Verzögerung, da der Servicemitarbeiter nicht in der Lage ist, sachdienliche und zufriedenstellende Entscheidungen zu treffen, wenn er mit einem ungeduldigen Kunden konfrontiert wird. Ausreichende Beweise dafür finden sich in Banken und Fast-Food-Restaurants.

Auch wenn einige Unternehmen, die neu anfangen, ihre Kunden anfangs besser zu befriedigen scheinen, werden sie nach einigen Jahren aufgrund des wachsenden Wachstums schwächer und werden immer intensiver und komplexer. Arbeitsgewohnheiten entwickeln sich zu inakzeptablen Leistungsniveaus, die ihre Probleme weiter komplizieren. Um heute wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich Service-Organisationen auf die Kundenzufriedenheit sowie auf die tatsächlichen Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden konzentrieren. Sie müssen nach den Standards der Kunden arbeiten.

Laut Janson ist das Konzept des Reengineering für den Dienstleistungssektor ein erhebliches Versprechen.

Im Folgenden sind einige der wichtigsten Merkmale aufgeführt:

(i) Machen Sie den Kunden zum Ausgangspunkt für Änderungen:

Dies bedeutet, zu ermitteln, was die Kunden wirklich wollen, und dann die Art von Arbeitsplätzen und Organisationsstrukturen zu schaffen, die diese Erwartungen erfüllen können.

(ii) Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung organisatorischer Ziele gestalten:

Unternehmen, die Arbeitsprozesse nach organisatorischen Zielen gestalten, konzentrieren sich stärker auf den Kunden. Organisationen, die den Reengineer neu gestalten, nehmen oft drastische Änderungen an den bestehenden Arbeitsplätzen vor, indem sie Arbeitsabläufe oder Aufgaben integrieren und den Arbeitnehmern mehr Autorität und Verantwortung verleihen.

(iii) Umstrukturierung zur Unterstützung der Spitzenleistung:

In einer kundenorientierten Umgebung ist jeder Aspekt der Organisation bestrebt, seinen Kunden ein Höchstmaß an Service zu bieten, insbesondere diejenigen, die in direkten Kundenkontakt treten. Folglich bauen Organisationen, die ein Reengineering durchführen, Arbeitsteams auf, um ihre Kundendienstmitarbeiter zu unterstützen oder „Workstation-Experten“ zu bilden, die sowohl Front- als auch Back-Office-Funktionen ausführen können.

Die Auswirkungen von Reengineering auf die Dienstleistungsbranche:

Jonson zufolge ist das Re-Engineering ein wichtiger Fortschritt gegenüber herkömmlichen Managementstrategien zur Verbesserung.

Als ganzheitlicher Ansatz umfasst es drei Dimensionen einer Serviceorganisation:

(i) die menschliche Dimension:

Um eine stärkere Kundenorientierung zu erreichen, müssen Mitarbeiter auf allen Ebenen ihr Denken neu justieren und erkennen, dass Kundenzufriedenheit das vorrangige Ziel ist. Einige Unternehmen erreichen dies, indem sie ihr Unternehmensleitbild umschreiben, um den Vorrang des Kunden zu reflektieren, oder indem sie eine neue Vision fördern, um die zentrale Rolle der Kundenzufriedenheit zu stärken.

Einige andere Unternehmen bieten Schulungen an, um Mitarbeitern zu besseren Zuhörern zu verhelfen, Kundenbedürfnisse effektiver zu untersuchen oder Kundenbedürfnisse kreativer zu befriedigen. Das Motiv beim Reengineering ist es, motivierter zu werden, einen überlegenen Service zu erbringen und kompetent zu sein.

(ii) Die Dimension des Arbeitsprozesses:

Arbeitssysteme müssen nicht nach ihrer internen Logik oder einer externen Definition der Effizienz entworfen werden, sondern nach der Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Dies erfordert manchmal erhebliche strukturelle Änderungen in einer Organisation - Änderungen, die nicht nur die Jobbeschreibungen überarbeiten.

Dies kann bedeuten, dass Arbeitsteams eingerichtet werden müssen, um alle Funktionen auszuführen, die auf mehrere Abteilungen verteilt sind, oder mehrere einzelne Aufträge zu einem „multikompetenten Kundendienstmitarbeiter“ zusammenzufassen. In jedem Fall kommt es auf eine vollständige Neubewertung der Rolle des Managements in der Organisation an, und gering qualifizierte Mitarbeiter übernehmen in der Regel eine weitaus größere Verantwortung für die Servicequalität.

(iii) Die technologische Dimension:

Neue Technologien sollten nicht nur deshalb eingeführt werden, weil sie fortgeschrittener sind, sondern auch, weil sie die Organisation wirklich dabei unterstützen, eine höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen. Am wichtigsten ist jedoch, dass die Technologie zur Automatisierung der sekundären Arbeitsfunktionen eingesetzt werden sollte, sodass sich die Servicemitarbeiter auf wichtigere Aufgaben konzentrieren können, beispielsweise die Befriedigung der Kundenbedürfnisse und die Lösung von Problemen.