Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters
Lesen Sie diesen Artikel, um mehr über die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters zu erfahren: - 1. Notwendigkeit der Leistungsbeurteilung 2. Wichtigkeit der Leistungsbeurteilung 3. Zweck 4. Ansätze 5. Methoden.
Notwendigkeit einer Leistungsbeurteilung:
Die Beurteilung und Kontrolle von Mitarbeitern ist möglicherweise der wichtigste Aspekt der Kontrolle der Humanressourcen.
Sie wird hauptsächlich durch Leistungsbeurteilung (PA) erreicht. Leistungsbewertungen und ihre Ergebnisse spielen eine wichtige Rolle bei der Motivation der Mitarbeiter.
Diese Beurteilungen müssen den Mitarbeitern vermitteln, wie gut sie sich auf gemeinsam gesetzte Ziele und Maßnahmen eingestellt haben.
Ohne ein angemessenes Rückkopplungsverhalten über die Leistung und die Auswirkungen auf die Leistung besteht immer das Risiko, dass die Initiative und die Motivation eines Mitarbeiters abnehmen.
Die Leistungsbeurteilung ist ein wichtiger Prozess in Organisationen, da sie den Mitgliedern signalisiert, welche Verhaltensweisen anschließend belohnt werden können. Mitarbeiterleistungs- und Belohnungssysteme werden heute häufig eingesetzt, um die Effektivität der Arbeitsleistung zu messen, ihren Wert zu messen und je nach Leistung eine angemessene Belohnung (oder Bestrafung) bereitzustellen.
Es ist diese Belohnung für die Leistung, die das Verhalten verstärkt und die Motivation für zukünftiges Verhalten liefert. Daher ist es wichtig, dass das Beurteilungssystem die Leistung genau misst und auch das Belohnungssystem angemessen honoriert.
Diese beiden Systeme stellen direkt sicher, dass die Humanressourcen dazu motiviert werden, in Zukunft organisatorische Ziele zu erreichen. Die Qualität des Beurteilungssystems bestimmt somit die Produktivität der Humanressourcen in der Zukunft.
„Bewertung“ bedeutet, einen Leistungsstandard zu messen und zu bewerten. „Rewarding“ bedeutet eine angemessene Rückzahlung einer Dienstleistung in angemessener Beziehung zur Qualität der erbrachten Leistung.
Die Bewertung der Leistung von Einzelpersonen und Organisationen ist ein inhärenter Aspekt des Managements. Einfach gesagt, ist es unmöglich, intelligente Managemententscheidungen für Einzelpersonen zu treffen, ohne ihre Leistung in irgendeiner Weise zu messen.
Die Hauptverantwortung für die Leistungsbeurteilung liegt beim Linienmanagement. Das Top-Management muss die endgültigen politischen Entscheidungen über die zu verwendenden Methoden treffen, und die Manager auf allen Ebenen müssen Bewertungs- und Belohnungsverfahren implementieren.
Die Beurteilung wird im Allgemeinen zu administrativen Zwecken wie Beförderungen und Gehaltserhöhungen sowie zur individuellen Entwicklung und Motivation verwendet. Weitere häufige Verwendungen von Beurteilungsinformationen sind die Auswahl und Vermittlung von Mitarbeitern, Feedback zur Orientierung und Verstärkung der Schulungen, Personalplanung und Organisationsplanung.
Der Prozess der Leistungsbeurteilung ist ein formeller Prozess in einer Organisation, bei dem jeder Mitarbeiter bewertet wird, um zu ermitteln, wie er oder sie arbeitet. Die Leistungsbeurteilung beschäftigt sich mit der Bewertung der Leistung von Mitarbeitern und Führungskräften innerhalb einer Organisation.
Zur Kontrolle hilft es dem Manager, die Leistung von Einzelpersonen und Gruppen zu überwachen, diese beobachteten Leistungsniveaus mit einigen Standards zu vergleichen und etwaige Probleme zu beheben.
Der Prozess der Leistungsbeurteilung ist in Abb. 4.6 dargestellt, in der jeder Schritt logisch zum nächsten führt, wenn wir einen typischen industriellen Job (als Beispiel) durchlaufen.
![](http://triangleinnovationhub.com/img/personnel-management/508/performance-appraisal-an-employee.jpg)
Bedeutung der Leistungsbeurteilung:
Leistung ist ein wesentlicher Bestandteil der Mitarbeitermotivation. Ein Arbeitgeber muss sich insbesondere mit dem Zusammenhang zwischen Aufwand und Leistung sowie zwischen Leistung und Belohnung befassen, wie in Abb. 4.6 dargestellt.
Mitarbeiter müssen wissen, was von ihnen erwartet wird, und sie müssen wissen, wie ihre Leistung gemessen wird. Darüber hinaus müssen sie sich sicher sein, dass sie, wenn sie sich im Rahmen ihrer Fähigkeiten bemühen, zu einer besseren Leistung führen wird, die durch die Kriterien definiert wird, nach denen sie gemessen werden.
Darüber hinaus müssen sie sich sicher sein, dass sie, wenn sie die gewünschte Leistung erbringen, die von ihnen geschätzten Belohnungen erreichen werden.
Kurz gesagt, Leistungsbewertungen und deren Ergebnisse spielen eine wichtige Rolle im Personalmanagement. Wenn die Ziele, die von den einzelnen Mitarbeitern angestrebt werden, nicht klar sind, wenn die Kriterien für die Messung dieser Zielerreichung vage sind und wenn den Mitarbeitern die Gewissheit fehlt, dass ihre Bemühungen zu einer zufriedenstellenden Bewertung ihrer Leistung führen oder das Gefühl besteht, dass es nur eine sehr geringe Belohnung gibt Wenn ihre Leistung zufriedenstellend ist, arbeiten die Menschen wahrscheinlich erheblich unter ihrem Potenzial.
Wenn Personalmanager ihren Job getan haben, um fähige Leute zu rekrutieren und ihre grundlegenden Fähigkeiten zur Erledigung des Jobs zu entwickeln, müssen sie auch sicherstellen, dass sie wissen, welche Verhaltensweisen von ihnen verlangt werden, und verstehen, wie sie beurteilt werden sollen, und glauben, dass die Beurteilung dazu beiträgt auf faire und gerechte Weise durchgeführt werden und dass sie erwarten können, dass ihre Leistung durch angemessene Belohnungen anerkannt wird.
Zweck der Leistungsbeurteilung:
Wenn Mitarbeiter geschult werden und sich in ihrem Job engagieren, ist eines der nächsten Anliegen die Leistungsanalyse.
Es gibt zwei Hauptgründe für die regelmäßige Beurteilung der Mitarbeiterleistung:
(1) Der Hauptgrund scheint die Hilfe bei Entscheidungen über Gehaltserhöhungen, Beförderungen und Schulungen zu sein.
(2) Der zweite Grund besteht darin, den Mitarbeitern Feedback zu geben, um sie dabei zu unterstützen, ihre derzeitige Leistung zu verbessern und zukünftige Karrieren zu planen.
In der Vergangenheit waren Leistungsbewertungen in erster Linie dazu gedacht, den Mitarbeitern mitzuteilen, wie sie sich über einen bestimmten Zeitraum entwickelt hatten, und um sie darüber zu informieren, welche Gehaltserhöhung sie erhalten würden. Nun finden wir verschiedene andere Gründe für Leistungsbewertungen. Insbesondere sollten Leistungsbewertungen auch die Mitarbeiterentwicklung betreffen.
Leistungsbeurteilungen müssen den Mitarbeitern klar zeigen, wie gut sie im Zusammenhang mit den Unternehmenszielen gearbeitet haben. Tatsächlich besteht für den Personalmanager die Gefahr, dass der Mitarbeiter nicht ohne gegenseitige Rückmeldung über die Leistung und die Auswirkungen auf die Leistung des Mitarbeiters beeinträchtigt wird.
Genauso wichtig für das Feedback ist jedoch das Thema Entwicklung. Der Begriff „Mitarbeiterentwicklung“ bezieht sich auf die Bereiche, in denen ein Mitarbeiter einen Mangel oder eine Schwäche aufweist, oder auf einen Bereich, der einfach besser sein könnte, wenn Anstrengungen zur Verbesserung der Leistung unternommen wurden.
Ansätze zur Leistungsbeurteilung:
Bis vor kurzem hatten fast alle Beurteilungspraktiken die implizite Annahme, dass der Vorgesetzte die Person ist, die am besten in der Lage ist, die Leistung ihrer (oder ihrer) Untergebenen zu beurteilen. Beurteilungen haben somit die hierarchische Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen hervorgehoben und den Vorgesetzten in die Position versetzt, von der aus er den Untergebenen beurteilen kann.
Bei dieser Betonung des Urteils von oben wendete die überwiegende Mehrheit der Beurteilungsansätze eine Form von Merkmalsbewertung an. Im Wesentlichen erfordert der Trait-Rating-Ansatz, dass der Vorgesetzte den Besitz eines Untergebenen über bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensmerkmale numerisch oder beschreibend bewertet.
'In den letzten 30 Jahren hat sich jedoch im Bereich des Personalmanagements ein Trend weg von der traditionellen, auf Traits orientierten Leistungsbeurteilung und hin zu einem positiveren motivationsorientierten Ansatz entwickelt. Peter Drucker und Douglas McGregor haben vorgeschlagen, dass ein partizipativer, motivationsorientierter Beurteilungsansatz zu höheren Leistungsniveaus führen sollte als der traditionelle, auf Traits ausgerichtete Ansatz.
Methoden der Leistungsbeurteilung:
Es stehen verschiedene Methoden zur Leistungsbeurteilung zur Verfügung.
Diese sind normalerweise in zwei große Kategorien objektiv und wertend unterteilt:
1. Objektive Methoden:
Objektive Methoden umfassen Zählungen der Ausgabe, Rate der Scrap-Page, das Umsatzvolumen der Rupie, die Anzahl der verarbeiteten Forderungen und so weiter.
Eine andere Art von objektiver Messung ist der spezielle Leistungstest, bei dem jeder Mitarbeiter unter standardisierten Bedingungen bewertet wird. Leistungstests messen die Fähigkeit, messen jedoch nicht das Ausmaß, in dem jemand dazu motiviert wird, diese Fähigkeit täglich zu verwenden. (Eine sehr leistungsfähige Person kann eine faule Person sein, außer wenn sie getestet wird).
Daher müssen spezielle Leistungstests durch andere Beurteilungsmethoden unterstützt werden, um eine vollständige Leistungsmessung zu ermöglichen.
2. Urteilsmethoden:
Einige der frühesten Pläne zur formalen Beurteilung verwendeten offene Essay-Beurteilungen oder eine Form von Adjektiv-Checklisten. Da diesen Ansätzen Objektivität und Präzision fehlten, führte die Aufmerksamkeit, die der Psychometrie Anfang der zwanziger Jahre gewidmet wurde, zur Entwicklung grafischer Bewertungsskalen.
Die gebräuchlichste Methode zur Leistungsmessung ist möglicherweise durch Beurteilungsmethoden, wobei die Rangfolge- und Ratingtechniken hervorgehoben werden. Das Ranking vergleicht die Mitarbeiter direkt miteinander und ordnet sie vom Besten zum Schlechtesten an, in der Regel auf Basis der "Gesamtleistung".
Nachteile:
Die Rangordnungstechnik hat jedoch eine Reihe von Nachteilen. Erstens ist es schwierig, dies in großen Gruppen zu tun, da die Personen in der Mitte der Verteilung möglicherweise nur schwer genau voneinander zu unterscheiden sind.
Zweitens sind die Intervalle zwischen den Rängen ungleich. Nummer eins ist besser als Nummer zwei, aber um wie viel? Diese Art von Informationen wird nicht von Rängen geliefert. Drittens ist der Vergleich von Personen in verschiedenen Arbeitsgruppen unmöglich. Jede Gruppe hat eine Person an erster Stelle, aber welche ist zuerst die Beste?
Die letzte Kritik am Ranking ist, dass es sich um eine globale Technik handelt. Der gesamte Angestellte wird sofort auf seine Gesamtgüte oder Schlechtigkeit im Vergleich zu anderen bewertet. Dies ist ein bisschen einfach, da jeder Angestellte sowohl gute als auch schlechte Punkte hat. Außerdem weiß man nie, nach welchem subjektiven Kriterium jeder Bewerter zu einem globalen Urteil kommt.
Ein Bewerter kann die Quantität der Leistung über alles andere betrachten, während ein anderer der Qualität oder der Hilfsbereitschaft mehr Bedeutung beimisst. Darüber hinaus liefern Rankings (oder Ratings) keine nützlichen Informationen für Feedback.
Es ist nicht annähernd hilfreich, zu sagen, dass einer an dritter Stelle steht, um zu sagen, dass die Qualität der Arbeit hervorragend ist, die Quantität zufriedenstellend ist, die Pünktlichkeit verbessert werden kann und der Papierkram schwerwiegend ist.
Das Rating unterscheidet sich vom Ranking dadurch, dass es jeden Mitarbeiter mit einem festen Standard und nicht mit anderen Mitarbeitern vergleicht. Eine Bewertungsskala liefert den Standard.
Solche Skalen sind sehr häufig; Sie bestehen aus einer zu bewertenden charakteristischen oder Leistungsdimension, gefolgt von einer Skala, auf der die Bewertung vorgenommen werden soll. Beim Erstellen von grafischen Bewertungsskalen ist es äußerst wichtig, für die Arbeitsleistung relevante Leistungsdimensionen auszuwählen. In der Regel sollten Persönlichkeitsmerkmale wie „Ehrlichkeit“, „Loyalität“ und „Kreativität“ nicht bewertet werden. Stattdessen sollten Arbeitsverhalten und Ergebnisse im Mittelpunkt stehen.
3. Behavioral verankerte Bewertungsskala (BARS):
Die Behavioral Anchored Rating Scale (BARS) ist eine kürzlich entwickelte Ratingmethode. Diese Methode ruft zwei (oder mehr) Gruppen von Supervisoren des Jobs auf, die zum Erstellen der Skalen bewertet werden müssen. Sie identifizieren zunächst relevante Leistungsdimensionen und generieren dann Anker: spezifische beobachtbare Verhaltensweisen, die für jedes Leistungsniveau typisch sind.
BARS ist möglicherweise eine gute Bewertungsmethode, da bei der Erstellung der Waagen die erforderliche Sorgfalt geboten ist. Dies ist auch kostspielig, da einige Vorgesetzte Zeit für den Aufbau der Waagen aufwenden müssen.
BARS dient dazu, die kritischen Leistungsbereiche eines Jobs zu identifizieren und das effektivere und weniger effektive Jobverhalten zu beschreiben, um Ergebnisse zu erzielen. Die Leistung wird bewertet, indem der Bewerter aufgefordert wird, ein bestimmtes beobachtbares Arbeitsverhalten eines Mitarbeiters aufzuzeichnen und diese Beobachtungen mit einem „BARS“ zu vergleichen.
Infolgedessen ist der Vorgesetzte in der Lage, das Verhalten des Mitarbeiters mit einem Verhalten zu vergleichen, das zuvor als mehr oder weniger wirksam eingestuft wurde.
Ein solches System unterscheidet zwischen Verhalten, Leistung und Ergebnissen und kann somit die Grundlage für die Festlegung von Entwicklungszielen für den Mitarbeiter bilden. Da es jobspezifisch ist und beobachtbares und messbares Verhalten identifiziert, ist es eine zuverlässigere und valide Methode für die Leistungsbeurteilung. Der Hauptvorteil von BARS kann aus den erzeugten Abmessungen und nicht aus einer bestimmten Überlegenheit resultieren, die durch verhaltensmäßige gegenüber numerischen Ankern erzielt wird.
Auf der Grundlage der obigen Diskussion können wir einen detaillierten Plan zur Implementierung eines fünfstufigen Leistungsbewertungsprogramms vorschlagen:
1. Der Einzelne bespricht seine Arbeitsbeschreibung mit seinem Vorgesetzten, und sie sind sich einig über den Inhalt seiner Arbeit und die relative Bedeutung seiner Hauptaufgaben - die Dinge, für die er bezahlt wird und die dafür verantwortlich sind.
2. Die Person legt Leistungsziele für jede ihrer Aufgaben für die kommenden Jahre fest.
3. Der Einzelne trifft sich mit dem Vorgesetzten, um das Zielprogramm des Einzelnen zu besprechen.
4. Kontrollpunkte werden für die Bewertung seines Fortschritts festgelegt. Methoden zur Messung des Fortschritts werden ausgewählt.
5. Der Vorgesetzte und der Untergebene treffen sich am Ende des Zeitraums, um die Ergebnisse der Bemühungen des Untergebenen zu erörtern, um die zuvor festgelegten Ziele zu erreichen.