Projektbericht zum Management nach Zielen (MBO)

Projektbericht zum Management by Objectives (MBO). In diesem Bericht erhalten Sie Informationen zu folgenden Themen: - 1. Einführung in das Management by Objectives (MBO) 2. Merkmale des MBO 3. Elemente 4. Ziele 5. Prozess 6. Ansätze 7. Vorzüge 8. Einschränkungen 9. Richtlinien.

Inhalt:

1. Projektbericht zur Einführung in das Management nach Zielen (MBO)
2. Projektbericht über die Merkmale des Managements nach Zielen (MBO)
3. Projektbericht über die Elemente des Managements nach Zielen (MBO)
4. Projektbericht über die Ziele des Managements nach Zielen (MBO)
5. Projektbericht über den Prozess des Managements nach Zielen (MBO)
6. Projektbericht über die Ansätze des Managements nach Zielen (MBO)
7. Projektbericht über die Vorzüge des Managements nach Zielen (MBO)
8. Projektbericht über die Grenzen des Managements nach Zielen (MBO)
9. Projektbericht über die Richtlinien, um MBO zu einem wirksamen Programm zu machen

Projektbericht Nr. 1. Einführung in das Management nach Zielen (MBO):

Das Management ist zielorientiert. Ziele geben die Richtung der Managementaktivitäten vor. Manager, die Routinetätigkeiten als ihre Errungenschaften bezeichnen, verlieren den richtigen Weg. Das Ziel sollte klar definiert sein. Terry und Franklin zufolge ist "ein Führungsziel das beabsichtigte Ziel, das einen bestimmten Spielraum vorschreibt und dem Planungsaufwand eines Managers eine Richtung vorschlägt."

Der Begriff "Ziel" betont vier Aspekte:

1. Ziel:

Der Erfolg der Organisation hängt von ihren Zielen ab. Das Ziel gibt die Richtung für Planung, Organisation und andere Managementaktivitäten vor. Es ist das Ziel, das die Manager erreichen wollen.

2. Bestimmtheit:

Das Ziel sollte eindeutig sein, dh klar und präzise. Es sollte von verschiedenen Personen nicht unterschiedlich interpretiert werden. Wenn sich alle organisatorischen Aktivitäten auf das gleiche Ziel zubewegen, kann die Effizienz des Managements gesteigert werden.

3. Umfang:

Es definiert den Operationsbereich. die Grenzen, innerhalb derer organisatorische Aktivitäten durchgeführt werden.

4. Richtung:

Alle organisatorischen Aktivitäten sind auf festgelegte Ziele ausgerichtet. Daher ist es wichtig, dass die Ziele innerhalb der Grenzen der organisatorischen Ressourcen rational festgelegt werden. Es gibt eine Hierarchie von Zielen, bei denen die Organisation ihre Ziele mit dem allgemeinen Ziel der sozialen Verantwortung gegenüber der Gesellschaft festlegt und schließlich Ziele für jeden Einzelnen in der Organisation festlegt.

Die Hierarchie der Ziele hat das folgende Muster:

Soziale Ziele können der Gesellschaft Beschäftigungsmöglichkeiten bieten; gefolgt von der Mission der Organisation, qualitativ hochwertige Waren und Dienstleistungen zu niedrigen Kosten herzustellen; Organisatorische Gesamtziele sind die langfristigen Ziele, die beste Technologie einzusetzen und die Marketingstrategien anzuwenden, um Waren zum richtigen Preis zu verkaufen. spezifische organisatorische Ziele sind Ziele für die Schlüsselbereiche oder bestimmte Geschäftsbereiche, z. B. das Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern und seinen Marktanteil zu erhöhen. Bereichs- und Abteilungsziele werden für jeden Bereich festgelegt, z. B. Produktion, Marketing usw .; gefolgt von Zielen für jede Abteilungseinheit und Personen, die die Aktivitäten tatsächlich ausführen.

Diese Zielhierarchie bezieht Führungskräfte auf allen Ebenen ein. Die sozialen Ziele, Zwecke, Gesamtziele und spezifischen organisatorischen Ziele werden von den obersten Führungskräften festgelegt. Manager auf mittlerer Ebene kümmern sich um Abteilungsziele und Ziele für Einzelpersonen werden auf der unteren Ebene festgelegt.

Die Festlegung von Zielen oder Zielen wurde in der Geschäftswelt so wichtig, dass das von Peter F. Drucker vorgeschlagene Konzept von Management by Objectives (MBO) im Jahr 1954 in den Vordergrund trat. Es wird auch als "Results Management; Ziele Management; Management durch Ergebnisse oder Management durch Mission. Grundprinzip der MBO-Theorie ist der partizipative Führungsstil. Ziel ist es, Ziele durch die Teilnahme von Vorgesetzten und Untergebenen festzulegen.

Es integriert organisatorische Ziele mit Managementaktivitäten. Es beginnt mit der Festlegung von Zielen und endet mit der Bewertung der Leistung. Wenn die Ziele nicht klar sind, kann „die Erreichung der geplanten Ziele nicht erreicht werden“, da der Umfang und die Richtung, in die die Aktivitäten zu lenken sind, eng definiert werden.

Diejenigen, die die Ziele festlegen, und diejenigen, die auf ihre Erreichung hinarbeiten, sollten gemeinsam bestimmte Ziele formulieren, die verständlich, messbar, prägnant, realistisch, flexibel und für alle akzeptabel sind. Das gemeinsame Setzen von Zielen durch Manager und Untergebene ist die Essenz des MBO.

Drucker war der Ansicht, dass Organisationen Spielraum für die Übernahme von Verantwortung bieten sollten, Teamarbeit etablieren und individuelle Ziele mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen sollten. In allen Bereichen, in denen Leistung und Ergebnis das Überleben des Unternehmens beeinflussen, sind Ziele erforderlich. Dies erfordert ein Management nach Zielen. MBO ist ein System, das die Bedürfnisse des Unternehmens zur Erreichung seiner Überlebens- und Wachstumsziele mit dem Bedürfnis der Untergebenen verbindet, sich als verantwortungsbewusste Einzelpersonen zu entwickeln.

Ziele auf jeder Ebene müssen zu Zielen auf höherer Ebene und schließlich zu Zielen der gesamten Organisation beitragen. (Manager auf jeder Ebene nehmen am Zielsetzungsprozess für höhere Ebenen teil). Die Integration von Zielen auf jeder Ebene erhöht die Effizienz der Organisation, da die Manager die allgemeineren Ziele verstehen und wissen, wie ihre spezifischen Ziele zu den allgemeinen Zielen der Organisation beitragen. Das Konzept des MBO setzt keine festgelegten Ziele für Manager auf niedrigeren Ebenen durch.

Dale Mc Conkey verwendet den Begriff "Management by Results" und definiert ihn als einen Ansatz, bei dem Ziele für einen bestimmten Zeitraum festgelegt werden, in der Regel jährlich, und die Ergebnisse werden am Ende des Zeitraums an diesen Zielen gemessen.

Manager und Untergebene treffen sich nach einem bestimmten Zeitraum (normalerweise jährlich), überprüfen die Erreichung der im MBO-Zyklus gesetzten Ziele, diskutieren die Probleme, mit denen sie zu kämpfen haben, und finden Lösungen für diese Probleme. Diese Leistungsbewertung dient als Grundlage für die Festlegung der Ziele für den nächsten MBO-Zyklus.

MBO ist „ein umfassendes Managementsystem, das viele wichtige Managementaktivitäten systematisch integriert und bewusst auf die effektive und effiziente Erreichung organisatorischer und individueller Ziele ausgerichtet ist“ - Koontz und Weihrich

"Es ist ein System, in dem jeder Mitarbeiter an der Festlegung persönlicher Ziele sowie der Mittel beteiligt ist, mit denen er oder sie diese Ziele erreichen will." - Terry

Es ist „ein Prozess, durch den bestimmte Ziele gemeinsam für die Organisation als Ganzes und für jede Einheit und jedes Individuum innerhalb dieser Organisation festgelegt werden; Die Ziele werden dann als Grundlage für die Planung, das Management organisatorischer Aktivitäten und die Bewertung und Belohnung von Beiträgen verwendet. “ - Bartol und Martin

Wenn also Ziele immer auf höheren Ebenen festgelegt werden, um von niedrigeren Ebenen akzeptiert zu werden, können Manager sich auf der Implementierungsebene wehren und nicht in vollem Umfang zur Erreichung dieser Ziele beitragen. Wenn untergeordnete Manager jedoch am Zielsetzungsprozess beteiligt sind und ihre eigenen Ziele festlegen, oder Manager auf jeder Ebene an der Festlegung von Zielen auf höherer Ebene beteiligt sind, werden sie die organisatorischen Ziele besser verstehen und versuchen, ihre Ziele mit dem Zielsystem zu korrelieren allgemeine Ziele und beteiligen sich aktiv an der Erreichung dieser Ziele.

Dies berührt auch den Verhaltensaspekt der Organisation, da die Einbindung der Arbeitnehmer in den Zielsetzungsprozess deren Verantwortungsbewusstsein fördert und zu einem größeren Beitrag zu den Gesamtzielen beiträgt. Dies gilt für Führungskräfte auf allen Ebenen in allen Funktionsbereichen. Produktion, Marketing, Personal usw.

Das Konzept des MBO legt daher Wert auf die Festlegung von Zielen durch die gemeinsame Beteiligung von Führungskräften und Untergebenen. Definieren Sie klar die Ziele, die jeder Einzelne anstreben sollte, damit die organisatorische Leistung und die individuelle Leistung an diesen Zielen gemessen und die Kontrolle ermöglicht werden kann.

Es wird daher zu Recht als "Ziele und Kontrollen" bezeichnet, da es Planung und Kontrolle integriert. Es führt auch zu einer vollständigen Konzentration auf festgelegte Ziele. Wirkliche Ziele sind dieselben wie festgelegte Ziele; Die Richtung der Ziele ist klar und die Ziele sind in Bezug auf die erwarteten Ergebnisse klar definiert.

Projektbericht Nr. 2. Merkmale des MBO:

Die Funktionen von MBO lauten wie folgt:

(i) Philosophie des Managements:

MBO ist keine Managementtechnik, die in ausgewählten Leistungsbereichen angewendet wird. Es ist eine Philosophie des Managements, die das Managementdenken beeinflusst. So funktioniert eine Organisation in allen Bereichen und Ebenen. Es überschreitet also alle Grenzen; vertikal und horizontal.

(ii) Teilnahme:

MBO bezieht Manager auf allen Ebenen (Vorgesetzte und Untergebene) ein, um die allgemeinen Ziele festzulegen. Die Ziele auf jeder Ebene werden mit der Beteiligung von Führungskräften auf niedrigeren Ebenen festgelegt. Dies sorgt für mehr Engagement für Ziele und deren optimale Erreichung. Jeder Manager legt seine Ziele fest und bewertet seine Leistung.

Dies verdeutlicht seine Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen, und der gesamte Prozess des Managements dreht sich um die partizipative Zielsetzung.

(iii) Integration:

Wenn Ziele unter Beteiligung von Vorgesetzten und Untergebenen festgelegt werden, wird die Integration der Ziele über die Organisationsebene und die Funktionsbereiche hinweg sichergestellt. Dies fokussiert die Managementaktivitäten in einer einheitlichen Richtung und führt zu einer effektiven Zielerreichung.

MBO integriert Ziele auf verschiedenen Ebenen (Unternehmen, Abteilungen und individuell). Es integriert Organisationsziele mit Ressourcen, Subsystemen und der externen Umgebung.

(iv) verknüpft Ziele mit der Leistung:

Die Ziele setzen Leistungsstandards, an denen die tatsächliche Leistung gemessen wird. Diskrepanzen werden durch Kontrolltechniken beseitigt. Planung und Kontrolle sind daher das Herzstück von MBO. Es hilft auch bei der Einführung eines Systems von Belohnungen und Strafen, da alles mit Leistung zusammenhängt.

(v) Kontinuität:

MBO ist ein kontinuierlicher Prozess der periodischen Bewertung der Leistung der Mitarbeiter. Es geht darum, ihre Leistung zu verbessern und gegebenenfalls die Ziele zu ändern. Die Leistung wird in der Regel jährlich überprüft. Sie bietet somit eine Grundlage für Korrekturmaßnahmen und zukünftige Planungen.

Projektbericht Nr. 3. Elemente des MBO:

MBO hat folgende Elemente:

(i) Verpflichtung:

MBO ist ein Mittel, um organisatorische Ziele effektiv zu erreichen. Es sollte klar sein, zu welchem ​​Zweck es umgesetzt wird. Die Entwicklung des Managements, die Verbesserung der Produktivität und die langfristige Planung sind das Ziel von MBO. Ein effektiver MBO erfordert das Engagement der Manager für organisatorische und individuelle Ziele. Eine regelmäßige Überprüfung der Ziele wird durchgeführt, damit Änderungen vorgenommen werden können und sich die Manager diesen Zielen verschrieben haben.

(ii) Unterstützung des Top-Managements:

Das MBO-System beginnt in der Regel mit Zielen, die von Top-Managern in Absprache mit Untergebenen festgelegt werden. Dies fördert das Engagement in der gesamten Organisationshierarchie. Ziele, die von Top-Managern festgelegt werden, sind die Basis für die Festlegung von Zielen auf mittleren und unteren Ebenen. Die auf verschiedenen Ebenen festgelegten Ziele sind miteinander kompatibel und tragen zu den allgemeinen Unternehmenszielen bei.

(iii) individuelle Ziele:

Für die Einzelpersonen werden mit ihrer Konsultation Ziele festgelegt, damit sie ihren Beitrag zu den Gesamtzielen kennen. Dies geschieht unter Berücksichtigung ihrer Fähigkeiten und Fähigkeiten, um die Ziele zu erreichen.

(iv) Teilnahme:

MBO beinhaltet die Teilnahme von Untergebenen an dem Zielsetzungsprozess, der von Managern der oberen Ebene initiiert wird. Je mehr die Teilnahme, desto effizienter sind die Ziele.

(v) Autonomie:

Nach der Festlegung der Ziele arbeiten Manager und Untergebene daran, sie zu erreichen. Wenn Untergebene die Möglichkeit haben, Verfahren und Programme innerhalb der Organisationsrichtlinien zu erstellen, um die Ziele zu erreichen, wird ihre Teilnahme am Zielsetzungsprozess effektiver.

(vi) Überprüfung:

Manager und Untergebene überprüfen regelmäßig ihre Leistung, besprechen die Probleme beim Erreichen der Ziele und suchen nach Lösungsmöglichkeiten.

Projektbericht Nr. 4. Ziele des MBO:

MBO strebt folgende Ziele an:

1. Sie fördert die Teilnahme am Zielfindungsprozess.

2. Es ermöglicht eine schnelle und effektive Entscheidungsfindung.

3. Es koordiniert individuelle Ziele mit organisatorischen Zielen.

4. Es verbessert die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

5. Sie dient als Grundlage für die Kontrolle durch Festlegung objektiver Leistungsstandards.

6. Erhöht die organisatorische Effizienz durch Festlegung von Prioritäten und Ergebnissen auf jeder Ebene.

7. Es definiert die individuellen Verantwortlichkeiten, indem die Erwartungen aller am MBO-Prozess Beteiligten klar festgelegt werden.

Projektbericht Nr. 5. Ablauf des MBO:

Die folgende Abfolge von Schritten wird im Verlauf des MBO verfolgt:

(i) Entwicklung von Gesamtzielen:

Die allgemeinen organisatorischen Ziele beziehen sich auf die Aufgabe / den Zweck der Organisation. Das Ziel der Organisation ist es beispielsweise, eine Kapitalrendite von 15% zu erzielen. Diese Ziele werden im Hinblick auf die Stärken und Schwächen des Unternehmens (interne Umgebung) sowie externe Chancen und Bedrohungen (externe Umgebung) festgelegt. Sie sind die strategischen Ziele und definieren den Zweck der organisatorischen Existenz.

Sie basieren auf wichtigen Entscheidungen über die Wahrnehmung des Unternehmens durch das Management. ob Expansion oder Diversifizierung, vertikale Integration oder horizontale Integration, Wachstum in Produktion, Handel oder Dienstleistungen usw.

(ii) Festlegung konkreter Ziele:

Für Abteilungen, Untereinheiten und Einzelpersonen in der Organisationshierarchie werden spezifische Ziele festgelegt. Die Ziele werden von Managern für ihre jeweiligen Abteilungen (Produktion, Marketing usw.) festgelegt, wobei die allgemeinen Ziele in Absprache mit Managern niedrigerer Ebenen im Auge behalten werden, die Ziele für ihre Einheiten festlegen, während sie mit ihren unteren Managern zusammenarbeiten.

Dies geschieht, damit der Einzelne die Grenzen und Einschränkungen kennt, innerhalb derer er arbeiten muss. In diesem Prozess bieten sie den Vorgesetzten konstruktive Vorschläge zur Festlegung der Gesamtziele. Daher gibt es eine Reihe von übergeordneten und untergeordneten Beziehungen, bei denen die endgültigen Ziele für die Untergebenen durch Verhandlungen zwischen dem Vorgesetzten und den Untergebenen festgelegt werden.

Das strategische Ziel, eine Rendite von etwa 15% zu erzielen, kann erreicht werden, wenn der Verkaufsmanager den Umsatz um 50.000 Einheiten pro Jahr erhöht. Der Vertriebsleiter berät die regionalen Vertriebsleiter und plant, den Verkauf in den nördlichen und südlichen Regionen um jeweils 25.000 Einheiten zu steigern, die den Verkauf in Absprache mit den Bezirksverkaufsleitern weiter planen.

Dieser Prozess der Festlegung von Zielen auf jeder nächsten (unteren) Ebene ist der zweite Schritt im MBO-Prozess, in dem der Zielsetzungsprozess mit dem Top-Management in Absprache mit den unteren Führungskräften und Mitarbeitern beginnt. So rahmen die Planer und diejenigen, die die Pläne umsetzen, die zu erreichenden Ziele zusammen.

(iii) Ausarbeitung von Aktionsplänen:

„Aktionsplan beschreibt, was wann, wo und von wem zu tun ist, um ein Ziel zu erreichen.“ Diese Pläne werden entwickelt, um die Ziele zu erreichen. Bestimmte Schlüsselbereiche (Bereiche von entscheidender Bedeutung, da die Leistung in diesen Bereichen das Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens beeinflusst), werden festgelegt, die hinsichtlich der Ressourcenverteilung Aufmerksamkeit erfordern.

Diese Bereiche spiegeln die Erwartungen der Stakeholder wider und setzen somit Prioritäten für die organisatorische Leistung.

Diese Bereiche sind:

(i) Rentabilität,

(ii) Marktstellung,

(iii) Innovation,

(iv) Produktivität,

(v) Arbeiterleistung,

(vi) finanzielle und physische Ressourcen

(vii) Managerleistung und

(viii) Öffentliche Verantwortung.

Diese Pläne werden in der Regel in Absprache mit den Vorgesetzten auf niedrigeren Ebenen formuliert. Sie bestimmen die Probleme bei der Erreichung der Ziele, Wege zur Überwindung der Probleme und weisen Ressourcen auf Bereiche (Ziele) zu, die am besten durchführbar sind. Obwohl diese Schlüsselbereiche die organisatorische Leistung am besten widerspiegeln, können sie sich aufgrund von Umweltveränderungen ändern.

(iv) Selbstkontrolle:

MBO hilft bei der Aufrechterhaltung der Selbstkontrolle. Durch die Autonomie der Menschen bei der Planung ihrer Ziele stellen sie sicher, dass die Leistung den Zielen entspricht.

(v) Leistungsbeurteilung:

Der Erfolg der Pläne wird durch eine periodische Überprüfung der Leistung sichergestellt, bei der Probleme identifiziert und Lösungen ausgearbeitet werden. Bei Bedarf werden die Ziele für den nächsten MBO-Zyklus geändert. Nachdem die organisatorischen und individuellen Ziele definiert und initiiert wurden, bewerten die Manager regelmäßig die Leistung der Untergebenen, um sicherzustellen, dass die tatsächlichen und geplanten Leistungen miteinander übereinstimmen.

Der MBO-Ansatz fördert die Selbsteinschätzung, wenn Untergebene ihre Leistung unter fachkundiger Anleitung von Vorgesetzten überprüfen. Dies fördert das Engagement und sie arbeiten hart an den organisatorischen Zielen. Die Beurteilung umfasst auch Lob und Anerkennung für eine positive Leistung und die Identifizierung von Bereichen, in denen die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und ihr Wissen entwickeln müssen.

Es wird jedoch keine Bewertung vorgenommen, um die Nicht-Performer zu bestrafen und diejenigen zu belohnen, die gute Leistungen erbringen. Dadurch wird sichergestellt, dass alles nach Plan verläuft und keine Leistungsabweichungen auftreten. Die Bewertung wird für das Recycling des MBO-Prozesses verwendet. Wenn Ziele erfolgreich erreicht werden, bilden sie die Basis für den nächsten MBO-Zyklus. Dieser Zyklus repräsentiert die Zielsetzung der Aktionsplanung -> Leistung. Die Leistung wird überprüft, was die Grundlage für die Zielsetzung und Maßnahmenplanung bildet.

Projektbericht Nr. 6. Ansätze zum MBO:

Es gibt zwei Ansätze für MBO:

I. Top-down-Ansatz und

II. Bottom-up-Ansatz.

I. Top-down-Ansatz:

Die Ziele werden von Top-Führungskräften umrahmt und für ihre Vorschläge an niedrigere Ebenen kommuniziert. Vorgesetzte und Untergebene überprüfen gemeinsam die Vorschläge und erreichen gemeinsam akzeptierte Ziele. So umrahmt jeder Vorgesetzte die Ziele, indem er Vorschläge von Untergebenen einlädt, sie bewertet und die Ziele für jede Ebene der Organisationshierarchie festlegt. Die Ziele werden daher vom Top-Management festgelegt, obwohl die Untergebenen aktiv am Zielsetzungsprozess beteiligt sind.

Beispielsweise beabsichtigen die Manager der Marketingabteilung, den Verkauf um etwa 80.000 Einheiten zu steigern. Dieses Ziel wird vom Marketingmanager in Absprache mit den regionalen Vertriebsmanagern festgelegt. Jeder der vier Regionalmanager stimmt zu, den Verkauf in seinen Regionen (Nord, Ost, Süd und West) in Absprache mit den Vertriebsmanagern des Distrikts um jeweils 20.000 Einheiten zu fördern. Dieser Prozess wird fortgesetzt, bis für jede Einheit auf verschiedenen Organisationsebenen (in diesem Fall auf der Funktionsebene, der Regionalebene und der Distriktebene) Ziele festgelegt werden.

II. Bottom-up-Ansatz:

Der Einzelne gestaltet die Ziele und schickt sie den Vorgesetzten zur Genehmigung, Änderung und Annahme. Nach den notwendigen Änderungen schicken die Vorgesetzten sie weiter zur Bestätigung an ihre Vorgesetzten. Der Prozess wird fortgesetzt, bis das Top-Management diese Ziele genehmigt. Diese werden den Abteilungsleitern mitgeteilt, die Ziele für ihre jeweiligen Abteilungen festlegen.

In diesem Ansatz werden Ziele auf der unteren Ebene (Betriebsziele) von den Betriebs- / Führungskräften vorgeschlagen. Darauf basierend werden Ziele auf taktischer Ebene und dann auf strategischer Ebene entwickelt. Der Prozess der Zielsetzung beginnt zwar auf der unteren Ebene, entspricht jedoch den von Top-Managern auf strategischer Ebene festgelegten Richtlinien.

So beginnt der Top-down-Ansatz mit der Festlegung von Zielen auf oberster Ebene und deren Akzeptanz durch Untergebene auf niedrigeren Ebenen, und der Bottom-up-Ansatz beginnt mit der Festlegung von Zielen durch die Einzelpersonen auf niedrigeren Ebenen und deren Akzeptanz durch die Führungskräfte der obersten Ebene. Beide Ansätze ergänzen einander und können je nach Art der Organisation, Art der Mitarbeiter und Größe der Organisation übernommen werden.

MBO betont jedoch, dass Ziele weder auf oberster Ebene festgelegt werden, noch auf untergeordneten Ebenen oder auf untersten Ebenen und auf höheren Ebenen zur Akzeptanz kommuniziert werden. In der Praxis stellt jeder der beiden Ansätze eine Mischung aus Zielsetzungen als gemeinsamen Prozess dar, der durch ständige Interaktion zwischen den Vorgesetzten und Untergebenen entsteht. Jede Ebene beeinflusst die anderen Ebenen. Das Ergebnis auf jeder Ebene wird zur Grundlage für Hinzufügung / Änderung auf anderen Ebenen, und die Endziele entsprechen dem Konsens der Menschen auf allen Ebenen.

Projektbericht Nr. 7. Vorzüge von MBO:

MBO kommt den Einzelpersonen und der Organisation zugute.

Die Vorteile von MBO sind wie folgt:

(i) Hilft bei der Festlegung realistischer Ziele:

Durch die Beteiligung der Mitarbeiter am Zielsetzungsprozess können sie ihre Stärken und Schwächen in Bezug auf die Organisation und den Umfang kennen, in dem sie zu den Gesamtzielen beitragen können. Somit werden nur die Ziele gesetzt, die erreicht werden können.

Da Manager auf allen Ebenen an der Festlegung der Ziele beteiligt sind, sind die Ziele realistischer. Die Leute wissen genau, was sie tun müssen. Dies fördert die Teilnahme und das Engagement für die Arbeit. Die Menschen "besitzen" die Ziele und arbeiten so, als würden sie für persönliche Interessen arbeiten.

(ii) macht die Planung wirksam:

Planung ist zielorientiert. Wenn Ziele unter Berücksichtigung interner und externer Umweltfaktoren und der Fähigkeit von Organisationen und Einzelpersonen zur Erreichung dieser Ziele festgelegt werden, wird die Planung ergebnisorientiert sein. Die tatsächliche Leistung entspricht der geplanten Leistung. Es erleichtert die Auswertung der Ergebnisse und Korrekturmaßnahmen, die zu einer verbesserten Leistung führen.

(iii) effektives Kommunikationsnetz:

Unabhängig davon, welcher Ansatz für die Implementierung von MBO, Top-Down oder Bottom-Up verwendet wird, umfasst dies die aktive Interaktion, Diskussion und Beteiligung von Vorgesetzten und Untergebenen sowie die Schaffung eines effektiven und offenen Kommunikationssystems in der Organisation.

(iv) Arbeitnehmerbeteiligung:

Da Ziele durch Partizipation festgelegt werden, führen die Mitarbeiter ihren Teil der Arbeit aktiv und freiwillig aus. Ein besseres Verständnis und Engagement wird in der Organisation gefördert. Die Menschen schätzen jeden Beitrag zu den Zielen. Dies fördert auch die Koordinierung auf vertikaler und lateraler Ebene und bietet ein Umfeld für Qualitätsverbesserung und optimalen Ressourceneinsatz.

(v) verbessert die Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer:

MBO verbessert die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Dies schafft ein gesundes Umfeld für Zusammenarbeit, Integration und Koordination. Organisatorische Ziele werden mit Eifer und Begeisterung erreicht.

(vi) fördert das System der Selbsteinschätzung:

Der Prozess des MBO arbeitet im Selbstbewertungssystem. Wenn sich die Mitarbeiter ihre Ziele setzen, fühlen sie sich ihnen verpflichtet und stellen sicher, dass ihre Leistung der geplanten Leistung entspricht. Es gibt ihnen Feedback über ihre Leistung und ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen. Es hilft auch bei der Gestaltung zukünftiger Vorgehensweisen.

(vii) erleichtert die Kontrolle:

Das System der Selbsteinschätzung fördert die Selbstkontrolle der Mitarbeiter. Ihr Engagement für die Organisation hilft bei der ständigen Bewertung ihrer Leistung und fungiert als Steuerungsinstrument. Kontrollhilfen können auch von Vorgesetzten verwendet werden, indem die Leistung ständig überprüft, mit der geplanten Leistung gemessen und Abweichungen überprüft werden, um sicherzustellen, dass die Ziele effektiv erreicht werden.

(viii) Persönlichkeitsentwicklung:

Wenn Vorgesetzte Vertrauen in die Untergebenen haben, fördert dies das Gefühl der Einbindung, Anerkennung und des Engagements der Mitarbeiter. Ihre Verhaltenshaltung ändert sich in eine positive Richtung, die zur Ego-Befriedigung führt und ihre Persönlichkeit entwickelt. Menschen fühlen sich wichtig, wenn sie Entscheidungen treffen und umsetzen. Dies gibt Zufriedenheit und ein Gefühl der Zugehörigkeit zur Organisation.

(ix) Grundlage der Veränderung:

Organisationen ändern ihre Abläufe mit Änderungen externer und interner Umweltfaktoren. Dies ist möglich, wenn Manager und Mitglieder sich nicht dem Wandel widersetzen und ihn als organisatorisches Wachstum begrüßen. MBO regt den Wandel an, wenn Menschen gemeinsam denken und handeln. Sie sind innovativ, dynamisch und offen für Veränderungen gegenüber dem traditionellen System, in dem Veränderungen von Top-Managern eingeführt und von anderen implementiert werden.

Henry L. Tosi und Stephen J. Carroll führten eine Umfrage unter Führungskräften durch und hoben die folgenden Vorteile eines gut organisierten MBO-Programms hervor:

1. Sie lässt den Einzelnen wissen, was von ihm erwartet wird.

2. Es hilft bei der Planung, indem die Manager Ziele und Termine festlegen.

3. Es verbessert die Kommunikation zwischen Führungskräften und Untergebenen.

4. Dadurch werden die organisatorischen Ziele für den Einzelnen bewusster.

5. Der Bewertungsprozess wird gerechter, indem er sich auf bestimmte Leistungen konzentriert. Die Untergebenen wissen so, wie gut sie sich in Bezug auf die organisatorischen Ziele bewegen.

Projektbericht Nr. 8. Einschränkungen des MBO:

Die Einschränkungen von MBO können sein:

ich. Einschränkungen des Ansatzes und

ii. Einschränkungen, die sich aus der Umsetzung des Ansatzes ergeben.

ich. Einschränkungen im Ansatz:

1. Ressourcen (Zeit, Geld und Aufwand):

Nicht alle Vorgesetzten und Untergebenen kennen sich mit dem Konzept des MBO aus und müssen daher die Fähigkeit erwerben, um im Zielsetzungsprozess kollektiv arbeiten zu lernen. Dies erfordert Zeit, Geld und Anstrengung von Vorgesetzten und Untergebenen. Diese Probleme treten nur in der Anfangsphase des MBO auf. Sobald die Mitglieder lernen, in der Teilnahme miteinander zu arbeiten, verschwinden diese Probleme.

2. Illusionärer Ansatz:

Die Herangehensweise scheint eine Illusion zu sein, da das Setzen von allgemeinen und individuellen Zielen voraussetzt, dass jeder Einzelne seinen Teil der Arbeit erledigt und zur Erreichung der allgemeinen Ziele führt. Dabei wird die Tatsache ignoriert, dass die Ziele einzelner Personen voneinander abweichen können und es daher erforderlich ist, die Auswirkungen eines einzelnen Ziels auf das andere zu untersuchen. Die individuelle Zielsetzung sollte zusammen mit der Gruppenzieleinstellung berücksichtigt werden.

ii. Einschränkungen, die sich aus der Umsetzung des Ansatzes ergeben:

1. Unsachgemäße Verwendung:

Das MBO setzt Ziele von Managern und Untergebenen gemeinsam und bewertet die Leistung von Untergebenen. Es wird nicht betont, auf welche Weise die Ziele erreicht werden. Erfolg ist nur dann zu erzielen, wenn die Abläufe, Zeitpläne und Programme so gestaltet sind, dass jeder Mitarbeiter nicht nur weiß, was zu tun ist, sondern auch, wie er vorgeht.

2. Mangel an Wissen:

Damit MBO effektiv ist, sollten Manager und Mitarbeiter über umfassende Kenntnisse der Organisationsstruktur, der Ziele und der Richtlinien verfügen. Leider verfügen nicht alle Mitarbeiter über dieses Wissen. Wenn Ziele ohne rationales und wissenschaftliches Verständnis der Organisationsstruktur und der strategischen Ziele festgelegt werden, kann der Planungsprozess fehlschlagen.

3. Ignoriert die langfristige Perspektive:

Kritiker behaupten, dass MBO im Allgemeinen kurzfristige Ziele setzt, normalerweise ein Jahr, und wenn die Manager nicht die Eignung dieser Ziele zur Erreichung der langfristigen Ziele vorhersehen, erfüllt die Technik ihren Zweck nicht. Die Ziele müssen sich in Zukunft an das sich ändernde Umfeld anpassen, denn bei jeder Änderung ist es nicht einfach, die Ziele zu ändern.

4. Zeigarnik-Effekt:

Der Psychologe B. Zeigarnik führte diesen Effekt ein, der sich auf die Kraft bezieht, die eine Person zur Erreichung von Zielen antreibt. Menschen mit hohem Zeigarnik-Effekt fühlen sich der Organisation verpflichtet und arbeiten aktiv an organisatorischen Zielen, um ihre Ego- und psychologischen Bedürfnisse zu befriedigen. Menschen mit niedrigem Zeigarnik-Effekt fühlen sich diesen Zielen jedoch nicht verpflichtet. MBO ist unwirksam, wenn es in der Organisation Personen mit niedrigem Zeigarnik-Effekt gibt.

5. Meinungskonflikt:

Organisationen sind möglicherweise nicht in der Lage, allgemeine Ziele mit individuellen Zielen zu koordinieren, wenn Vorgesetzte und Untergebene dem Zielsetzungsprozess nicht zustimmen.

6. Fehlende Unterstützung des Top-Managements:

Wenn die Umsetzung des MBO-Programms ausschließlich den Führungskräften der unteren Ebenen ohne Einbeziehung des Top-Managements überlassen wird, wird das Programm möglicherweise nicht wirksam umgesetzt.

7. Flexibilität zum Ändern:

Das MBO-Programm erfordert möglicherweise Änderungen in der Organisationsstruktur und den Betriebsrichtlinien. Manager zögern möglicherweise, die Ziele angesichts der sich ändernden Umgebung zu ändern, da sich die Räumlichkeiten, Richtlinien und Praktiken der Organisation stark verändert haben. Wenn Manager ihre aktuelle Struktur und Praxis nicht ohne weiteres ändern, ist das MBO-Programm möglicherweise nicht erfolgreich.

8. Kein Allheilmittel:

MBO wird oft als Allheilmittel für organisatorische Probleme betrachtet, ist es aber nicht. Trotz der am besten konzipierten Struktur des MBO können Probleme bei Mitarbeitern oder übergeordneten Untergebenen entstehen (aufgrund von unangemessenen Führungsstilen oder Motivationsfähigkeiten). Die organisatorische Gesamtleistung kann daher möglicherweise nicht den geplanten Standards entsprechen.

Projektbericht Nr. 9. Richtlinien, um MBO zu einem effektiven Programm zu machen:

MBO ist eine Management-Philosophie oder Denkweise und keine Technik zum Erfolg. Es erfordert eine Änderung des Wertesystems und der Unternehmenskultur. Die Menschen müssen es als eine Art organisatorisches Denken und Funktionieren und nicht als bloßes Werkzeug zum Erfolg betrachten. Es ist ein langfristiger Ansatz, der darauf abzielt, die Effizienz der Organisation zu steigern. Ihre Einschränkungen sind aus der Art und Weise, wie dieser Ansatz implementiert oder betrieben wird.

Die folgenden Richtlinien können MBO zu einem wirksamen Programm machen:

(i) Unterstützung des Top-Managements:

Top-Manager müssen nicht nur die Ziele festlegen und ihre Erfolge den operativen Managern überlassen. Sie sollten die Arbeit der Betriebsleiter kontinuierlich überprüfen, sie anleiten und das Programm unterstützen, damit es weiterläuft.

Die Untergebenen haben eine positive Einstellung zum MBO, wenn Manager dies als ein positives Mittel zum Erfolg betrachten. Manager sollten die Ziele mit jedem Untergebenen persönlich festlegen, ihren Fortschritt regelmäßig bewerten und sie unterstützen, indem sie ihre Probleme beseitigen.

(ii) Ausbildung:

Mangel an Wissen kann durch die Organisation von Schulungsprogrammen und die Schulung von Managern und Untergebenen zur effektiven Umsetzung des MBO-Programms überwunden werden. Die Mitglieder müssen verstehen, dass MBO ein Mittel ist und nicht das Ende. Es kann Ergebnisse erzielen, wenn sein Zweck klar definiert ist und geeignete Techniken zur Erreichung dieses Ziels eingesetzt werden.

Durch Schulungen können die Menschen das Konzept und die Philosophie von MBO verstehen. Es führt zu einer Änderung der Einstellung oder des Verhaltens von Menschen und dadurch zu einer Änderung der Organisationsstruktur. Verhaltensänderungen schaffen neue Beziehungen zwischen Autorität und Verantwortung, und die Menschen lernen, sich in ihren neuen Rollen aneinander anzupassen.

(iii) Zweck des MBO:

Die Ziele müssen nach gründlichem Verständnis und Konsens zwischen Führungskräften auf allen Ebenen festgelegt werden, da klar definierte Ziele dabei helfen, erreichbare Leistungsstandards festzulegen.

Gut definierte Standards helfen bei:

(i) langfristige Pläne zu machen,

(ii) Leistungsbeurteilung und

(iii) verbesserte Produktivität

Ein klarer Zweck der Tatsache, dass MBO das Mittel zur Erreichung dieser Ziele ist, macht seine Umsetzung effektiv.

Klarheit im Zweck ermöglicht es der Organisation, die Produktivität und das Überleben in einer Umgebung mit Bedrohungen und Wettbewerb zu verbessern.

(iv) Feedback:

Top-Manager setzen die Ziele (auch in Absprache mit Führungskräften der unteren Ebene) und überprüfen regelmäßig die Leistung (etwa vierteljährlich) der Untergebenen, um sicherzustellen, dass sie mit der geplanten Leistung übereinstimmt.

Feedback fördert die Selbststeuerung und Kontrolle. Es gibt Anweisungen zur Verbesserung der Leistung. Es liefert wichtige Inputs für das strategische Management, da es hilft, Lücken zwischen dem gegenwärtigen und dem gewünschten Zustand zu schließen. Lücken in "wo wir sind und wohin wir gehen wollen", "was wir sind und was wir werden wollen", können durch Selbsteinschätzung gefüllt werden, die durch MBO erleichtert wird. Feedback bietet ein Umfeld periodischer Beratung, Leistungsbewertung und nachhaltiges Lernen.

(v) Teilnahme:

Obwohl der MBO-Ansatz für den Zielsetzungsprozess die Beteiligung von Untergebenen einschließt, sollte der Umfang der Beteiligung zunehmen, und Untergebene sollten ermutigt werden, ihre individuellen und organisatorischen Ziele aktiv zu definieren und zu erreichen.

Es muss eine effektive wechselseitige Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen geben. Partizipation fördert das Engagement und die Identifikation individueller Ziele mit organisatorischen Zielen. Dies führt zu gegenseitig akzeptablen Leistungsniveaus, die sowohl für Vorgesetzte als auch für Untergebene akzeptabel sind.

Partizipation ist zwar wünschenswert, es sollte jedoch festgelegt werden, inwieweit die Untergebenen zur Teilnahme bereit sind und wollen. Die Teilnahme beinhaltet die Rechenschaftspflicht und die Bewertung der Leistung der Untergebenen. Ob sie über die richtigen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, um Partizipation sinnvoll zu gestalten, ob sie durch Feedback-Mechanismen auf Selbsteinschätzung vorbereitet sind und die Verantwortung für negative Leistungen übernehmen, muss gewährleistet sein, um die Wirksamkeit von MBO zu gewährleisten.

vi) Abteilungsübergreifende Koordinierung

MBO fördert das Engagement der Mitglieder, um ihr bestes Potenzial zu erreichen. Die Menschen sind bereit, an Schulungsprogrammen teilzunehmen, um Verhaltens- und Einstellungsänderungen einzuführen, die auf das Wachstum von Organisationen abzielen. Engagement wird auch durch Identifikation und Beteiligung am Organisationssystem gefördert. Manchmal führt übermäßiges Engagement zum Wettbewerb.

Die Menschen konzentrieren sich auf individuelle oder abteilungsbezogene Ziele und konkurrieren um knappe organisatorische Ressourcen. Erfolgreiches MBO erfordert eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, bei der jeder Einzelne erkennt, dass koordinierte Anstrengungen aller Einzelpersonen und der Abteilungen und nicht einer zum organisatorischen Erfolg führt.

Es sollte koordinierte und nicht konkurrierende Ziele für die jeweiligen Abteilungen geben. Es sollte regelmäßig eine Leistungsbeurteilung erfolgen, um sicherzustellen, dass die Gesamtleistung nicht der individuellen Leistung untergeordnet ist.