Marktanteilsbasierte Strategien (mit Diagramm)

Der Marktanteil spricht davon, inwieweit jede Einheit ihren Anteil am Gesamtumsatz in einer bestimmten Branche hat. Dies ist die Gesamtnachfrage nach Waren und Dienstleistungen in einer bestimmten Branche, die von Unternehmen geteilt wird. Dieser Anteil wird in Werten ausgedrückt, die wiederum als Prozentsatz des Anteils ausgedrückt werden.

In gewisser Weise beruht der Marktanteil eines Unternehmens auf seiner Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich zu seinem Wettbewerbsvorteil. Viele Unternehmen haben einen Wettbewerbsvorteil, können diesen jedoch nicht voll ausnutzen, weshalb Marktanteil und Wettbewerbsfähigkeit eng miteinander verbunden sind.

Basierend auf dem Anteil des Marktanteils an der Fähigkeit, den Markt zu kontrollieren, werden diese Unternehmen als „Leaders“ -Anhänger und Herausforderer eingestuft. Nehmen wir zwei Beispiele für Produkte und Dienstleistungen im Hinblick auf den Marktanteil und die Einstufung dieser Wettbewerbe als Leaders, Challenges, Followers und Nichers.

Die Position von Banken und Finanzinstituten im Wohnungsbaukredit sollte sich am 31. März 2001 und 31. März 2002 wie folgt darstellen.

Nach dem prozentualen Marktanteil in 2001 ist HDFC Bank der Leader, SBI ist der Challenger, LIC und ICICI Bank Anhänger und andere Nischen. Im Jahr 2002 wurde die Position geändert. HDFC Bank als Leader-Stärke hält sich aus, LIC und SBI sind die Herausforderer der ICICI Bank die Nachfolger und alle anderen sind Nischen.

Nehmen wir einen anderen Fall von Konsumgütern, insbesondere von Gebrauchsgütern. In Indien handelt es sich um Zweiradfahrer in drei Bereichen, nämlich Scooters, Motorräder und Mopeds. Diese Marktanteile der Akteure werden von der SIAMC (Society of Indian Automobile Manufacturers) für das Jahr 1999-2000 angegeben.

Lassen Sie in jedem Sektor nachsehen, wer der Anführer, Herausforderer, Nachfolger und Nicher ist. Diese Anteile beziehen sich auf den Prozentsatz der produzierten Einheiten und nicht auf den Verkaufswert.

Roller:

Im Bereich der Roller sind Bajaj Auto führend, LML Challeger, Maharastra Scooters und TVS Suzuki sind Anhänger und Kinetic Motor Company nicher, basierend auf Marktanteil.

Motorräder:

In der Motorradbranche ist Hero Honda Motors der Anführer, Bajaj Auto ist der Herausforderer. TVS Suzuki und Escorts Yamaha Motors sind Anhänger und Royal Enfield ist der reichere.

Mopeds:

Auf dem Gebiet der Mopeds ist TVS SUZUKI Marktführer, Kinetic Engineering ist der Challenger, Majestic Auto und Bajaj Auto sind die Nachfolger und EYML ist der Stärkere.

Eine gute Wettbewerbsintelligenz unter der Führung von Managern wird es leichter finden, ihre Wettbewerbsstrategien zu formulieren. Das heißt, dies ist die schwierige Aufgabe, Konkurrenten auszuwählen, die angreifen und vermeiden sollen. Dieser Prozess beinhaltet die Analyse des Kundennutzens und die Konzentration auf die Art der Wettbewerber.

Kundenwertanalyse:

Manager sind sehr daran interessiert, eine Analyse des Kundennutzens durchzuführen, um die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu ermitteln, die mit verschiedenen Wettbewerbern verwandt sind.

Die wichtigsten Schritte einer solchen Analyse sind:

1. Ermittlung der Hauptmerkmale des Kundennutzens:

Die Kunden werden gebeten anzugeben, nach welchen Attributen und Leistungsstufen sie ein Produkt und die Verkäufer auswählen möchten.

2. Bewertung der quantitativen Bedeutung der verschiedenen Attribute:

Hier werden die Kunden gebeten, die Wichtigkeit der verschiedenen Attribute zu bewerten. Wenn die Kunden in ihren Ratings zu stark voneinander abweichen, sollten sie in verschiedenen Kundensegmenten zusammengefasst werden.

3. Bewertung der Leistungen des Unternehmens und der Wettbewerber:

Bei dieser Bewertung werden die verschiedenen Kundenwerte anhand ihrer bewerteten Bedeutung bewertet. Kunden beschreiben, wo sie die Leistung des Unternehmens und der Mitbewerber bei jedem Attribut sehen.

4. Attribut kauft Attributprüfung:

Untersuchen Sie, wie die Kunden in einem bestimmten Segment die Leistung des Unternehmens auf der Basis von Attributen nach Attributen bewerten. Wenn das Angebot des Unternehmens das Angebot des Mitbewerbers in Bezug auf alle wichtigen Merkmale übersteigt, kann das Unternehmen einen höheren Preis oder den gleichen Preis berechnen und im ersten Fall anstelle eines höheren Gewinns mehr Marktanteil gewinnen.

5. Überwachung der Kundenwerte über die Zeit:

Das Unternehmen muss seine Kundenstudien regelmäßig wiederholen. Werte und Konkurrenten wie Wirtschaft, Technologie und Funktionen sich ändern.

Fokus des Angriffs:

Sobald das Unternehmen seine Kundenwertanalyse durchgeführt hat, kann es seinen Angriff auf die Wettbewerber konzentrieren, die als "stark versus schwach", "nah versus Fern" und "gut versus schlecht" eingestuft werden.

Die meisten Unternehmen zielen auf schwache Wettbewerber ab, da dadurch weniger Ressourcen pro Aktienpunkt gewonnen werden. Durch den Angriff auf schwache Konkurrenten erreicht das Unternehmen verbesserte Fähigkeiten.

Die Firma kann starke Konkurrenten nicht beiseite schieben, weil sie viel gewinnen. Wichtiger ist zu beachten, dass selbst die starken Konkurrenten einige Schwächen haben, bei denen sie Kapital schlagen kann.

Die meisten Unternehmen konkurrieren mit ihren Wettbewerbern, die ihnen am ähnlichsten sind. Der weit entfernte Wettbewerb kann leicht bewältigt werden, ohne dass er oder die Firma ein Konkurrent ist. Gleichzeitig sollte das Unternehmen nicht versuchen, den nächstbesten Wettbewerber zu zerstören, da die Gefahr besteht, dass andere davon profitieren.

In jeder Branche stößt man auf "gute" und "schlechte" Konkurrenten. Ein kluges Unternehmen, das seine guten Konkurrenten unterstützt und seine schlechten Konkurrenten angreift. Dies ist so, weil "gute" Konkurrenten sich an die Regeln der Branche halten; Sie machen realistische Annahmen über das Wachstumspotenzial der Industrie, sie legen Preise fest, die mit den Kosten in Einklang stehen: Sie begünstigen eine gesunde Industrie. sie beschränken sich auf eine Position oder ein Segment der Branche; Sie motivieren andere, die Kosten zu senken oder die Differenzierung zu verbessern.

Im Gegensatz zu diesen investieren schlechte Konkurrenten sie als zu verdienen; Sie gehen große Risiken ein. Sie investieren in Überkapazitäten und stören das Gleichgewicht der Industrie oder das Gleichgewicht.

Es ist erwähnenswert, dass der Marktführer wachsam sein muss, da Herausforderer da sind, um ihre Führung zu stürzen. Wieder versuchen Anhänger, einen Schritt nach oben zu den Herausforderern zu gelangen. Sogar Nischen könnten ihre Position verbessern. Das ist nichts Sicheres und eine Einheit, die hoch steigt, muss früher oder später nach Newtons Law fallen.

Es gilt jedoch zu betonen, dass die bestehende Position erhalten bleibt und ob sich Chancen auf die bestehende Position auswirken. Dies erfordert das Studium der Strategien eines jeden Spielers - als Anführer, Herausforderer, Anhänger und Netter.

Marktführerstrategien:

Jede Branche hat eine Firma oder Firma, die als Branchenführer akzeptiert wird. Es versteht sich von selbst, dass ein solcher Marktführer den größten Marktanteil im relevanten Produktmarkt hat. Aufgrund seiner überlegenen Position dominiert es andere oder führt andere Unternehmen bei Preisänderungen, Produkteinführungen, Vertriebsabdeckung und Werbeintensität.

Nehmen Sie die weltweit führenden Unternehmen, Kodak in der Fotografie, Microsoft in Computersoftware, Xerox kopiert, P und G in Verbrauchsgütern, Caterpillar in Erdbewegungsmaschinen, Coca-Cola in Erfrischungsgetränken, Mc Donalds in Fast-Food-Produkten, Gillette in Rasierklingen, Casio in Taschenrechnern und Uhren, Sony in Sound-Gadgets und so weiter. Was wahr ist, gilt auch für den nationalen Markt, von dem wir bereits praktische Marktanteile bezogen haben.

Die für den Marktführer offenen Strategien:

Ein Unternehmen, das die TOP-POSITION als LEADER beibehalten möchte, hat drei Optionen oder Fronten.

Diese sind:

1. Ausbau des Gesamtmarktes:

Jedes marktbeherrschende Unternehmen gewinnt normalerweise am meisten, wenn der Gesamtmarkt expandiert. Die Colgate Company gewinnt durch den Ausbau ihres Marktes, da sie bereits 53 Prozent am Markt für Zahncremes hält.

Für den Fall, dass die Colgate Company einberuft, werden die Indianer mehr und die Indianer kaufen und die Colgate Company wird gewinnen. Bei der Ausweitung des Gesamtmarktes sollte das Unternehmen nach neuen Benutzern, neuen Benutzern und mehr Nutzung seiner Produkte suchen.

Tippen Sie auf Neue Benutzer:

Jede Produktklasse hat das Potenzial, Käufer anzulocken, die sich des Produkts nicht bewusst sind oder sich aufgrund von Preis oder Mangel an bestimmten Eigenschaften weigern.

Ein Unternehmen kann in drei Gruppen nach neuen Benutzern suchen:

1. Diejenigen, die dies möglicherweise tun, aber keine Marktdurchdringungsstrategie verwenden.

2. Diejenigen, die sie noch nie nach Marktsegmentstrategie eingesetzt haben.

3. Personen, die anderswo nach geografischer Expansionsstrategie leben.

Neue Anwendungen finden:

Märkte können erweitert werden, indem neue Anwendungen des Produkts entdeckt und gefördert werden. Nehmen Sie den Fall von Zahncreme. Es glänzt nicht nur die Zähne, stoppt den Atem, festigt das Zahnfleisch, sondern kann ein bestes Silber-Hackmesser sein.

Die Geflügeleier können vielfältig eingesetzt werden und es kann ein Produkt sein, das die gesamten Ernährungsgewohnheiten verändern kann. Oft entdecken die Kunden, dass neue Anwendungen nur durch Ausprobieren ermittelt werden können. Zum Beispiel wurde Vaseline zuerst als Gleitmittel eingeführt, später wurde sie als Salbe, Heilmittel, als Haargel akzeptiert.

Im Falle des Backens wurde Soda in Bäckereien verwendet, später wurde es ein sehr starkes Deodorant für Kühlschränke und wurde als Fettfeuer in Kitchen Fighter verwendet oder unterdrückt.

Machen sie mehr verwenden:

Die Verbraucher können dazu aufgerufen werden, mehr Produkt pro Nutzung zu verwenden. Gillette Rasierklingen waren mit einer einzigen Klinge mit Verstellbarkeit ausgestattet, später mit Doppelklingen, um Zeit zu sparen und Klingen oder Patronen zu wechseln. Jetzt gibt es drei Klingen, die unter dem Namen 3 "Mach 3" bekannt sind. Dies führt zu einer kürzeren Rasur, anstatt wertvolle Zeit zu verschwenden.

Tee-Unternehmen sprechen von mehr Tassen Tee pro Tag diejenigen, die Gehirnarbeiter sind. Sogar im Fall von Shampoo-Anwendern sind sie besorgt, täglich anstelle von aufmerksamen Tagen Gebrauch zu machen, oder indem sie „Anweisungen für bessere Ergebnisse“ „als Schaum, Überarbeitung und Wiederholung“ geben.

2. Verteidigung des Marktanteils:

Das marktbeherrschende Unternehmen oder der Marktführer muss seine derzeitige Geschäftsentwicklung kontinuierlich gegen Rivalen verteidigen und versuchen, die Gesamtmarktgröße zu vergrößern. Führer ist wie ein mächtiger Elefant, der von Bienenschwarm angegriffen wird. So muss Coca-Cola in alkoholfreien Getränken gegen Pepsi-Coca vorgehen; in Rasiersystem Gillete gegen BIC; in Jeans Herty gegen Avis; in Fast Food, McDonalds gegen ihre Herausforderer, nämlich Burger King; bei Cars General Motors gegen Ford, bei Kameras und Filmen Kodak gegen Fuji.

Im Fall Indien Colgate gegen HLL, im Falle von Detergenzien HLL gegen Procter and Gamble, im Fall von Masala Everest gegen MDH und Badshaha Masala, Dettol-Hersteller gegen Salon und so weiter. Was tun dann die Marktführer, um die Position NUMBER ONE zu halten? Die konstruktivste Antwort ist in diesem Zusammenhang die ständige Innovation.

Der Marktführer ist führend in der Branche, indem er neue Produkt- und Kundenservices, Vertrieb, Effektivität und Kostensenkung entwickelt. Leader erhöht seine Wettbewerbsfähigkeit und seinen Wert für die Kunden weiter. Ein wahrer Führer wendet das militärische Prinzip der Offensive an. Das ist der Kommandant, der die Initiative ausübt, das Tempo vorgibt und die Schwächen des Feindes ausnutzt. Die bestmögliche Verteidigung ist ein guter Vergehen.

Der Marktführer muss sorgfältig überlegen, welches Gebiet oder welche Gebiete auch bei einem Verlust, der aufgegeben werden kann, zu verteidigen sind. Das Ziel einer Verteidigungs- oder Verteidigungsstrategie besteht darin, die Angriffswahrscheinlichkeit zu verringern, Angriffe in weniger bedrohliche Bereiche abzulenken und deren Intensität zu verringern.

Sicher ist, dass jeder Angriff die Gewinne beeinträchtigen kann. Die Reaktionsgeschwindigkeit und Effektivität des Verteidigers kann sich jedoch erheblich auf die Gewinnauswirkungen auswirken.

Optionen offen für die Verteidigung:

Die Forscher arbeiten ständig intensiv daran, die am besten geeigneten Reaktionen auf den Preis und ihre Angriffe zu untersuchen.

Derzeit kann eine Firma sechs Verteidigungsstrategien anwenden. Diese sind als unter zusammengefasst:

1. Position Verteidigungsstrategie:

Dies ist die grundlegende Verteidigungsstrategie, bei der der Anführer eine uneinnehmbare Festung oder Mauer wie ein Stolperstein um das Territorium baut. Es gibt kein besseres Beispiel als das von Coca-Cola, das trotz des Verkaufs von fast der Hälfte der Erfrischungsgetränke der Welt zwar ein führender Anbieter von Erfrischungsgetränken ist, die Fruchtgetränkefirmen erworben und sich in Entsalzungsgeräte und Kunststoffe diversifiziert hat.

Führer, die angegriffen werden, wären töricht, wenn sie alle ihre Ressourcen in den Bau von Befestigungen nur um ihr aktuelles Produkt legen würden, auch wenn Verteidigung wichtig ist. Es sollte ein angemessener abgewogener Versuch sein. In Indien hat HLL viel Geld für die Popularisierung der Klinik und der Sunsilk Shampoos ausgegeben und eine Preissenkung durch Verkaufsförderung gewährt.

2. Flankenabwehrstrategie:

Ein Marktführer kann außerdem Außenposten aufstellen, um die schwache Front zu schützen oder möglicherweise als Invasionsbasis für einen Gegenangriff dienen. Der Star Bucks Coffee Company war derjenige, der die Amerikaner dazu brachte, 2 Dollar pro Tasse Kaffee zu zahlen, der höchste Preis, der die Konkurrenten stark verlangsamte, was den Umsatz stark verlangsamte.

Um die Aufmerksamkeit der Konkurrenten abzulenken, hat das Unternehmen versucht, Kaffee-bezogene Produkte wie die Kombination von Tee und Saft zu verkaufen, erstklassige Kaffeebohnen in Supermärkten zu verkaufen und in das Restaurantgeschäft einzusteigen. Der neue Name "Starbucks Cafes" wird gegenüber dem ursprünglichen Namen "Cafe Catte" geöffnet. Diese sind abends in Betrieb, da bis 15 Uhr viele Geschäfte in den Einzelhandelsgeschäften abgeschlossen sind

Das indische Gegenstück kann das von "Irani Self Service" sein. Tee- und Kaffeebars. Sie machen geschäftige Geschäfte am Abend als Morgen. In der Leerlaufzeit verkaufen sie andere Artikel als Masala-Tee. Wir haben "hot pakkoda" -Zentren, die an allen Arbeitstagen von 16.30 bis 19.30 Uhr arbeiten. In den Morgenstunden verkaufen sie nur Backwaren.

3. Präventive Verteidigungsstrategie:

Es ist ein Versuch, vor dem Angriff aggressiver zu sein, so dass der Feind seinen Angriff beginnt. Wir sehen im Falle von Schlangen, um die möglichen Angreifer zu schwächen, sie öffnen ihre Kapuze, um zu zeigen, dass sie groß sind oder mit voller Kraft das Gift spucken. Dies macht die Angreifer mild und flieht vor dem Verteidiger. Ein Unternehmen kann auf verschiedene Weise eine Präventivverteidigung einleiten.

Es kann eine Guerilla-Aktion über den Markt ausüben, die einen Konkurrenten hier und einen anderen Konkurrenten trifft, um einen Terror zu erzeugen und alle auf ihre Geschäfte aufmerksam zu machen. Stattdessen kann es versuchen, eine große Marktentwicklung zu erreichen, wie es Seiko Watch Company mit 2300 weltweit verbreiteten Uhrenmodellen ermöglicht. Dasselbe wurde von Casio Calculators gefolgt. Man kann anhaltende Preisangriffe beginnen, da MUL es zweimal oder dreimal tat.

Heute ist Maruti 800 das einzige in Indien verfügbare Auto mit weniger als 2 Rupies, da es den Preis um 18.000 Rupien senkte und alle überraschte. Es kann auch Marktsignale senden, um Konkurrenten vom Angriff abzuhalten. So kann ein Pharmaunternehmen falsche Entferner über mögliche Verluste verbreiten, wenn die neuen Marktteilnehmer versuchen, die Linie zu betreten.

Das Durchsickern von Informationen zu ihren Gunsten hält Wettbewerber davon ab, die Linie zu betreten. Manchmal können starke Unternehmen die Konkurrenten locken oder faszinieren, wenn sie den Einstieg planen und erkennen lassen, dass das Spiel nicht ihrer Art ist. Dies ist nur für Unternehmen mit starken Ressourcen möglich.

4. Gegenoffensive Verteidigungsstrategie:

Die Mehrheit der Marktführer reagiert auf die Angreifer mit einem Gegenangriff. Sie erlauben den Herausforderern, sie anzugreifen und durch äußeren Angriff fernzuhalten. Hier kann der Marktführer nicht passiv bleiben für Preissenkungen von Konkurrenten, Werbetricks, Produktverbesserungen und das Eindringen in das Verkaufsgebiet. Führer treffen den Herausforderer, der ins Gesicht geschlagen wird, schlagen seine Flanke oder schlagen eine Zangenbewegung.

Ein wirksamer Gegenangriff besteht darin, das Hauptgebiet des Angreifers zu überfallen, sodass er seine Verteidigungskraft zurückzieht, um das Hauptgebiet zu verteidigen. Eine andere Möglichkeit der konteroffensiven Verteidigung besteht darin, den Angreifer wirtschaftlich oder politisch nicht abzuschrecken. So kann ein Marktführer den Konkurrenten zermalmen, indem er bei schwachen und sensiblen Produkten niedrigere Preise subventioniert, und zwar mit den Einnahmen seiner profitableren Produktlinie.

Stattdessen kann der Leiter ein vorzeitiges Produktupgrade erklären, sodass die Produkte der Mitbewerber möglicherweise nicht gekauft werden.

Wieder haben die Verantwortlichen einen tiefgreifenden politischen Einfluss oder ermutigen die politische Lobby der Gesetzgeber, politische Maßnahmen zu ergreifen, die eine große Hürde für die Wettbewerbe darstellen, die das Geschäft der Konkurrenten beeinträchtigen.

Wenn HLL politischen Druck auf die Produkte ausübt, müssen die anderen Unternehmen wie Nirma, Godrej, Proctor und Gamble die Marktführer zweimal hinterfragen.

5. Mobile Verteidigungsstrategie:

Es ist eine Verteidigungsstrategie, bei der der Führer seine Herrschaft über neue Gebiete ausbreitet, die als zukünftige Verteidigungs- und Angriffsfläche dienen können. Eine solche Erweiterung ist durch zwei Arten von Maßnahmen möglich, nämlich "Markterweiterung" und "Marktdiversifizierung".

Durch die Markterweiterung verlagert das Unternehmen seinen Fokus vom aktuellen Produkt auf das zugrunde liegende generische Bedürfnis. Das Unternehmen führt Forschung und Entwicklung durch, um das gesamte Spektrum der mit diesem Bedarf verbundenen Technologien abzudecken. So können sich „Petroleum“ -Unternehmen in „Energie“ -Gesellschaften umgestalten.

Diese Umstellung erfordert, dass sie sich eingehender mit der Öl-, Kohle-, Nuklear-, Hydroelektrik- und chemischen Industrie beschäftigen müssen, wo sich die Energiequelle verbirgt.

Eine solche Strategie sollte innerhalb sicherer Grenzen durchgeführt werden, da sie zwei grundlegende militärische Prinzipien beinhaltet, nämlich den Grundsatz des Ziels, der besagt, dass ein klar definiertes, entscheidendes und erreichbares Ziel angenommen werden sollte; ein anderes, das Prinzip der Masse, das betont, dass man seine Bemühungen auf einen Punkt der Feindschwäche konzentrieren sollte. Deshalb ist diese Strategie bis zu einem gewissen Grad sinnvoll. Die andere Alternative ist die Marktdiversifizierung in unabhängige Branchen.

Daher muss der Abbau von Pan-Masala- und Guttabak-Produkten, die jetzt ein geschäftiges Geschäft machten, einen Ersatz dafür finden. Es kann keine perfekten Substitute geben, und selbst wenn sie dort sind, sind die Leute süchtig.

Anstatt die Ersatzprodukte auszuprobieren, ist es besser, neue Zeilen einzugeben, z. B. heiße und alkoholfreie Getränke, Tiefkühlkost, Gesundheitsgetränke und so weiter.

6. Kontraktionsabwehrstrategie:

Es ist die übliche Erfahrung, dass auch bei großen Unternehmen; es fällt ihnen schwer, ihr riesiges Territorium zu verteidigen.

Wenn die Grenzen überschritten werden, lohnt es sich, sich planmäßig und schrittweise zurückzuziehen. Dies wird als geplanter Rückgang oder strategischer Rückzug bezeichnet. Man sollte diesen Kontraktionsprozess nicht missverstehen.

Dies bedeutet, dass der Anführer schwächere Gebiete aufgibt und die zurückgezogenen Ressourcen verwendet werden, um stärkere Gebiete weiter zu stärken. Es ist der Prozess der Konsolidierung der Wettbewerbsfähigkeit im Markt und der Konzentration von Massen an wichtigen oder strategischen Positionen. Dies beinhaltet den Produktbeschneidungsprozess ihrer Produktlinien.

3. Ausbau des Marktanteils:

Es besteht die Möglichkeit, die Rentabilität zu verbessern, indem der Marktanteil der Marktführer erhöht wird. In vielen Märkten ist ein Aktienpunkt eine Rupie wert.

Eine Erhöhung des Kaffeegeschäfts um eine Aktie kann 5 Crores Rupien oder 12 Crores in Erfrischungsgetränken oder 20 Crores in Mineralwasser betragen. Aus diesem Grund ist der Wettbewerb zu einer Kriegführung im Marketing geworden. Eine vom Strategic Planning Institute durchgeführte Studie namens Profit Impact of Market Strategy oder PIMS ergab, dass die Rentabilität eines Unternehmens, gemessen am Return on Investment (ROI) vor Steuern, mit dem relativen Marktanteil seines bedienten Marktes steigt. Die Experten, die diese PIMS-Studie durchgeführt haben, sind kein anderer als Sidney Schoeffler, Robert D. Bazzel und Donald.E. Heany, Bradley.T. Gale und Ralf.GM Sultan.

Der relative Marktanteil ist der Marktanteil des Unternehmens in seinem bedienten Markt im Verhältnis zu dem gemeinsamen Marktanteil seiner drei führenden Wettbewerber, ausgedrückt in Prozent. Zum Beispiel, wenn das Unternehmen 30 Prozent des Marktes hat und seine drei größten Wettbewerber 20 Prozent, 10 Prozent und 10 Prozent 30 / (20 + 10 + 10) = 75 Prozent des relativen Marktanteils haben. In der Studie lag der durchschnittliche ROI für Unternehmen mit einem Marktanteil von unter 10 Prozent bei etwa 11 Prozent.

Eine Differenz von 10 Prozentpunkten beim Marktanteil geht mit einer Differenz von etwa 5 Punkten beim ROI vor Steuern einher. Die PIMS-Studie zeigt, dass ein Geschäft mit Marktanteilen von über 40 Prozent einen durchschnittlichen ROI von 30 Prozent erzielt, was dem dreifachen derjenigen von Unternehmen entspricht, deren Aktien unter 10 Prozent liegen.

Diese Ergebnisse haben viele Unternehmen dazu veranlasst oder dazu gezwungen, Marktanteilsausweitung und -führung als Ziel zu verfolgen. Die amerikanische General Electrical Company entschied sich für die Nummer eins oder zwei in jedem Markt oder stieg aus.

Aus diesem Grund hat die General Electrical Company das Computergeschäft und das Klimageschäft umgeleitet, da sie in diesen Branchen keine Führungsposition einnehmen konnte.

Einige Kritiker wie Richard G. Hamermesh, MJ Anderson und JE Harris stimmen jedoch nicht mit den PIMS-Befunden überein, da diese Befunde entweder schwach oder unecht sind.

Diese Kritiker sind der festen Überzeugung, dass viele profitable Unternehmen mit geringen Marktanteilen etwas widersprechen, was den Ergebnissen von PIMS widerspricht. Stalwart Michael Porter identifizierte in seinem Buch eine V-förmige Kurve.

Diese Studien in bestimmten Branchen haben zu einem V-förmigen Verhältnis zwischen Marktanteil und Rentabilität geführt. Bei dieser V-förmigen Kurve wird davon ausgegangen, dass die Umsatzrendite vor Steuern in hohem Maße mit der Rentabilität korreliert ist und dass der Unternehmensumsatz einen Ersatz für den Marktanteil darstellt.

Die vor uns liegende Frage ist, wie diese beiden Argumente miteinander in Einklang zu bringen sind, wenn beide gemäß ihrer Denkweise wahr sind. Die PIMS-Gruppe argumentiert, dass die Rentabilität steigt, wenn das Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern in seinem Ziel- oder Zielmarkt an Bedeutung gewinnt.

Die V-förmige Kurvengruppe ignoriert Marktsegmente und betrachtet die Rentabilität im Verhältnis zur Größe des Gesamtmarktes. Das Unternehmen Mercedes erzielt hohe Gewinne, da es in seinem von Luxusfahrzeugen bedienten Markt ein Unternehmen mit hohem Aktienanteil ist, obwohl es im gesamten Automobilmarkt ein Unternehmen mit niedrigem Aktienanteil ist.

Es hat diesen hohen Anteil in seinem Zielmarkt erreicht, weil es viele Dinge richtig macht, beispielsweise eine hohe relative Produktqualität. Wichtig ist hierbei, dass die Steigerung des Marktanteils im Zielmarkt nicht automatisch zu einer Verbesserung der Profitabilität führt. Daher hängt viel von der Strategie des Unternehmens ab, um Marktanteile zu gewinnen.

Da die Kosten für den Kauf eines höheren Marktanteils den Ertragswert weit übersteigen können, wird von einem Unternehmen erwartet, dass es drei Faktoren ernsthaft in Betracht zieht, bevor der erhöhte Marktanteil verfolgt wird:

1. Die Möglichkeit, ein Kartellverfahren zu provozieren. Es ist ganz natürlich, dass der eifersüchtige Konkurrent wahrscheinlich "Monopol" schreit, falls der Anführer weiter eintritt. Dies geschah im Fall von World Class Soft Ware Company, nämlich Microsoft.

2. Der Anstieg der wirtschaftlichen Kosten. Das heißt, die Rentabilität könnte sinken, wenn der Marktanteil nach einiger Zeit weiter steigt.

3. Die Unternehmen verfolgen möglicherweise eine falsche Vermarktungsstrategie, um höhere Marktanteile zu erzielen, und können daher den Gewinn nicht steigern.

Market Challenger-Strategien:

Die Unternehmen, die das zweite Drittel und die unteren Ränge in einer Branche einnehmen, werden als "Runner-Ship" und "Winners up" angeschlagen. Diese Herausforderer werden als Nachlaufunternehmen bezeichnet. Sie können den Anführer und andere Konkurrenten in einem aggressiven Angebot für Marktanteile angreifen, die „das Boot rocken“.

Die Weltklasse-Beispiele sind der Toyota von Japan, der Autos mehr produziert als General Motors - der Weltmarktführer. British Airways fliegt mehr internationale Passagiere als der Pan American, der ehemalige Führer. In unserem Fall war SBI 2001 beim Wohnungsbaudarlehen der Herausforderer, und 2002 trat ein weiterer SBI bei, nämlich der LIC.

Bei Zweirädern bei Scootern ist LML der Herausforderer, bei Motorrädern ist Bajaj Auto der Herausforderer und bei Mopeds Kinetic Engineering im Jahr 1999-2000. Diese Herausforderer setzen hohe Bestrebungen und nutzen ihre geringeren Ressourcen während die Marktführer ihre Geschäfte wie gewohnt machten.

Professor Robert J.Dolan weist in seinem Artikel „Models of Competition: Eine Revenentheorie und empirische Evidenz“ darauf hin, dass Konkurrenzkonkurrenz und Preissenkungen in Branchen mit hohen Fixkosten, hohen Lagerkosten und einer stagnierenden Primärnachfrage wie Stahl, Auto, Papier am stärksten sind und Chemikalien.

Die Strategien, die Marktherausforderern offen stehen:

Diese Studie hat zwei Seiten, nämlich die Festlegung des strategischen Ziels und die Wahl einer bestimmten Strategie. Ein Marktherausforderer definiert zunächst sein strategisches Ziel. Das übergeordnete Ziel ist es, den Marktanteil zu erhöhen. Dies garantiert, wen es angreifen kann, um seinen Marktanteil zu erhöhen.

In dieser Hinsicht hat der Marktherausforderer drei Optionen:

1. Angriff auf den Marktführer:

Ein Angriff auf den Marktführer ist kein Witz. Es ist, als würde man den schlafenden verrückten Elefanten wecken. Dies ist eine Strategie mit hohem Risiko, aber möglicherweise eine hohe Auszahlung. Sie funktioniert gut, wenn der Marktführer den Markt nicht gut bedient.

Xerox of America übernahm 3M den Riesen in Kopierern, indem er einen besseren Kopierprozess entwickelte. Später schnappte sich Canon einen großen Teil von Xerox 'Kuchen, indem er Tischkopierer einführte.

HLL ist führend bei Schönheitsseifen, aber Herausforderer wie Godrej könnten die Verantwortung übernehmen, wenn die Markendehnung reduziert wird. "Ujala", die "char-boond-wala", hat sich in Jyoti Laboratories einen Namen gemacht, aber in letzter Zeit hören wir von "Ranipal" Ek boondwala ", das sowohl Indigo als auch Aufheller hat.

2. Angreifende Firmen ihrer eigenen Größe:

Das versagt in ihrer Pflicht und ist unterfinanziert. Im Allgemeinen verfügen diese Unternehmen über alternde Produkte, die überhöhte Preise verlangen oder die möglicherweise nicht in der Lage waren, die genauen Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Es ist einfacher, solche behinderten Unternehmen anzugreifen.

3. Angriff auf kleine lokale und regionale Firmen:

Die Herausforderer können kleine lokale und regionale Firmen angreifen, um davon zu profitieren, dass sie größer werden, indem kleinere Unternehmen verschlungen werden, die als "Guppies" bezeichnet werden können.

Dies bedeutet, dass es entweder den Anführer oder Anhänger und Nischen herausfordern kann. Wenn es Marktführer ist, sollte es das Ziel sein, einen beträchtlichen Anteil des Führers zu gewinnen, den die amerikanische Gillette Razor Company von BIC of America entwickelt hatte.

Selbst in Indien verlor Colgate 1999 den ersten Platz, wurde jedoch 2000 wiedererlangt. Wenn das angreifende Unternehmen einem kleinen lokalen Unternehmen nachgeht, sollte es sein Ziel sein, seine Existenz zu verdrängen. Im Falle von National High Way können Dabhas-Ketten praktisch in kleineren Dabhas eingesetzt werden.

Für den Market Challenger offene Optionen:

Das klare Bild von Gegnern und Zielen hilft bei der Auswahl einer Angriffsstrategie. Der Herausforderer hat fünf Optionen und sie sind:

1. Reine Frontalangriffsstrategie:

Bei dieser Strategie ordnet der Angreifer sein Produkt, seine Werbung, seinen Preis und seinen Vertrieb denjenigen des Anführers zu.

Nach dem Prinzip der Gewalt wird die Seite mit den größeren Arbeitskräften gewinnen. Wenn der Frontangriff gegen den Gegner erfolgreich sein soll, der den Vorteil hat, die Höhe zu beherrschen, oder ein beherrschendes Hochland beherrscht, müssen die angreifenden Kräfte mindestens 3 haben, um die Feuerkraft zu nutzen. Der Anführer wird nicht einfach bedroht, wenn der Herausforderer keine Überlegenheit hat.

Es kann einen modifizierten Frontalangriff geben. Wenn HLL den Preis von Pepsodent gegen Colgate-Zahncreme senkt, sollte der Kunde davon überzeugt werden, dass Pepsodent dem von Colgate "Anti-Tartar" gleichen oder besser als diesem entspricht.

Was es im Militärjargon bedeutet, ist die Armee eines Gegners dort am stärksten, wo sie angegriffen werden soll. es ist notwendigerweise weniger sicher in den Flanken und hinten. Seine Schwäche ist daher natürlich am größten.

Das Hauptprinzip des Angriffskriegs ist die Konzentration von Stärke gegen Schwäche. Daher kann der Herausforderer die starke Seite angreifen, um die Truppen des Verteidigers zu binden, aber den wirklichen Angriff an der Seite oder hinten starten.

2. Flankierende Strategie:

Eine flankierende Strategie identifiziert die Verschiebungen in den Marktsegmenten, die die Entwicklung blockieren, und eilte, um die Lücken zu füllen und sie zu starken Marktsegmenten zu entwickeln.

Flanking-Strategie ist die beste Tradition des modernen Marketings. Ziel des Marketings ist es, die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und diese voll zu befriedigen. Flankenangriffe erzielen gute Ergebnisse, wenn sie ein attraktiver Herausforderer mit weniger Ressourcen sind als ihre Gegner. Vergleichsweise Flankenangriffe sind erfolgreicher als Frontangriffe.

Es gibt zwei Möglichkeiten der Flankenbildung. Diese sind geografisch und segmental. Bei geografischem Flankenangriff ermittelt der Herausforderer die Bereiche, in denen der Gegner unterlegen ist. Wenn SBI in ausgewählten Städten und Gemeinden über 1200 Geldautomaten verfügt, kann sich die ICICI Bank daher dazu entscheiden, sich in den Städten zu öffnen, in denen SBI vernachlässigt wurde.

Eine andere Flankenstrategie wird bereits als das Erkennen der Blockaden oder Lücken erläutert, die Marktsegmenten im Weg stehen. Im Vergleich zu amerikanischen Autoherstellern haben Japaner so viel sparsamere Autos, dass sogar Amerikaner japanische Autos kaufen.

3. Strategie der Einkreisungsangriffe:

Es ist eine Strategie, bei der versucht wird, durch einen "plötzlichen" oder "Blitz" oder einen unerwarteten Angriff ein größeres Stück des gegnerischen Territoriums einzufangen.

Es ist eine Strategie, ein großes Vergehen an mehreren Fronten zu starten. Diese Strategie der Einkreisung funktioniert gut, wenn der Herausforderer überlegene Ressourcen verfügt und der festen Überzeugung ist, dass dieser plötzliche Angriff den Gegner mit Sicherheit demoralisieren wird. Wenn ein Unternehmen plötzlich eine Preissenkung erklärt und den Frühbuchern besondere Anreize gibt, ist dies eine Strategie dieser Art.

4. Bypass-Angriffsstrategie:

Es ist die indirektste Angriffsstrategie. Es steht für die Umgehung des Feindes und den Angriff auf einfachere Märkte, um die eigene Ressourcenbasis zu erweitern. Diese Bypass-Strategie umfasst drei Ansätze: Diversifizierung in nicht zusammenhängende Produkte, Diversifizierung in neue geografische Märkte und Sprung in neue Technologien, um die bestehenden Produkte abzulösen. Es ist bekannt, dass Pepsi Cola und Coca-Cola Erzrivalen sind, und dieser Umgehungsangriff ist ein wesentlicher Bestandteil ihres Kampfplans.

Im Sommer 1998 zahlte Pepsi Company fast 3, 30 Milliarden Dollar an Tropinica, den weltweit größten Saftriese. Saft ist ein Produkt, das den Rohstoffmärkten, schlechtem Wetter und Ernteausfällen unterliegt, und die Lieferung eines solchen verderblichen Produkts ist schwierig.

Tropican unterstützt Pepsi im Krieg gegen Coca-Cola, da es auf seinem Kernmarkt für alkoholfreie Getränke versagt hat. In 3 Milliarden Markt für Orangensaft. Tropicanas 42-prozentiger Anteil, den Coke im Besitz von Minute Maid hatte, der nur 24 Prozent des Marktes besitzt. Dieser Kaufvertrag gab Pepsi mindestens eine Möglichkeit, Coke zu schlagen.

Technologischer Sprung ist eine Bypass-Strategie, die in der High-Tech-Industrie praktiziert wird. Das Challenger-Unternehmen erforscht und entwickelt geduldig die nächste Technologie und startet einen Angriff, wodurch der Schlachtfeld in sein Territorium verlagert wird, wo er einen Vorteil hat.

In der indischen audiovisuellen Industrie, insbesondere im Fernsehen, brachte Philips Farbröhren heraus, während TV Farbröhren gewölbt waren. Sansui brachte Combi-TV heraus und jetzt Samsung mit CD-Player, Digitaldrucker und Fernseher in einem. Diese technologische Überlegenheit gab anderen einen Vorteil.

Diversifizierung in geografische Märkte, die neu sind oder längst verloren gingen. CocaCola Company stellte Thumbs-up eine Summe von 3 Milliarden Dollar zur Verfügung und durfte in Indien Thumbs-up und andere Erfrischungsgetränke verkaufen, um 1992 den indischen Markt und später den über Pepsi eingeführten indischen Markt zu betreten.

Wieder wird zwischen Coca-Cola und Pepsi-Cola Krieg geführt, mit riesigen Werbebudgets zwischen 3000 und 4000 Millionen Rupien.

5. Guerilla-Angriffsstrategie:

Es ist eine Art von Kriegsführung, die aus kleinen, intermittierenden Angriffen besteht, um den Gegner zu belästigen und zu demoralisieren und schließlich dauerhafte Tritte zu besitzen. Der Guerilla-Herausforderer verwendet sowohl konventionelle als auch unkonventionelle Angriffsmittel.

Diese bestehen aus selektiven Preissenkungen, intensiven Werbekampagnen und gelegentlichen rechtlichen Schritten. Im Allgemeinen wird die Guerilla-Angriffsstrategie von einem kleineren gegen einen größeren verwendet.

Ein kleines Unternehmen startet eine Reihe von kurzen Werbe- und Preisangriffen in zufälligen Deckungen des Marktes großer Gegner, um die Marktmacht des Gegners allmählich zu schwächen.

In Bezug auf den militärischen Ausdruck führt ein ständiger Strom kleinerer Angriffe im Allgemeinen zu mehr kumulativer Wirkung, Verwirrung und Verwirrung im Feind als ein paar größere Angriffe.

Der Guerilla-Angreifer greift eher kleine, isolierte, schwach verteidigte Märkte als große Festungsmärkte an.

Eine Guerilla-Kampagne kann teuer sein, wenn auch weniger teuer als Frontal, Einkreisung oder Flankenangriff. Der Guerillakrieg ist eigentlich mehr Vorbereitung auf einen Krieg als ein Krieg. Wenn der Herausforderer den Gegner schlagen will, muss der Angriff durch einen stärkeren Angriff unterstützt werden.

Oben sind die fünf großen Kategorien von Strategien, die dem Herausforderer nicht helfen werden. Deshalb sollte er darüber hinausgehen, um spezifischere Strategien zu entwickeln, z. B. Preisnachlass, günstigere Waren, Prestige-Waren, Produktverbreitung, Produktinnovation, verbesserte Dienstleistungen, Vertriebsinnovation, Reduzierung der Herstellungskosten, intensive Werbepromotion.

Ein Herausforderer kann mit einer Strategie kaum gewinnen; Daher sollte er diese je nach Situation mischen.

Market-Follower-Strategien:

Viele Unternehmen ziehen es vor zu folgen, als den Marktführer herauszufordern. Es ist Sinn darin. Professor Theodore Levitt argumentierte in seinem Artikel „Innovative Imitation“, dass eine Strategie der Produktimitation ebenso profitabel sein könnte wie eine Strategie der Produktinnovation.

Es ist deshalb so, weil es der Innovator ist, der die Kosten für die Entwicklung eines neuen Produkts trägt, es in den Vertrieb bringt und den Markt darüber informiert und informiert.

Die Belohnung, die er für all diese schmerzhafte und harte Arbeit und das Risiko der "Marktführerschaft" erhält. Es besteht jedoch die Gefahr, dass eine andere Firma das neue Produkt kopieren und verbessern kann, da das Beste verbessert werden kann.

Der Anhänger darf nicht überholen, aber man kann nicht von seiner hohen Gewinnleistung ausschließen, da die Gewinne ohne oder weniger Schmerzen als der Innovator oder der Führer sind.

Industrielle Forschungen zeigen, dass Muster von „bewusster Parallelität“ in kapitalintensiven Industrien mit homogenem Produkt wie Stahl, Düngemitteln und Chemikalien üblich sind. In diesen Branchen gibt es nur begrenzte Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung und die Imageunterscheidung ist sehr gering. Die Servicequalität ist sehr oft vergleichbar. Die Preissensitivität ist sehr hoch. Deswegen; Preiskriege können jederzeit ausbrechen.

Der Mod in diesen Branchen ist gegen kurzfristige Marktanteilsgewinne, weil diese Strategie nur zu Vergeltungsmaßnahmen führt. Die meisten Firmen gönnen sich deshalb die Kunden gegenseitig zu stehlen. Stattdessen können sie ähnliche Angebote anbieten, indem sie den Marktführer sorgfältig kopieren. Infolgedessen bleibt der Marktanteil stabiler.

Optionen für Market Follower:

Was oben gesagt wurde, bedeutet nicht, dass Marktteilnehmer keine Strategien haben, da es nur ein Fall ist, den Führer sorgfältig zu beobachten und sie vollständig umzusetzen.

Ein Marktanhänger muss wissen, wie er die aktuellen Kunden halten und einen gerechten Anteil an neuen Kunden gewinnen kann. Das heißt, jeder Anhänger versucht, ablenkende Vorzüge für seine Zielmarktstandorte zu erbringen, nämlich die Finanzierung.

Da der Marktnachfolger ein Angriffsziel von Herausforderern ist, soll er die Herstellungskosten niedrig halten und die Produktqualität und -dienstleistungen hoch halten. Er sollte einen klaren Wachstumsplan haben und neue Märkte nutzen, wenn sich diese öffnen und auf seine Bedürfnisse abstimmen.

Um sich zu schützen, verfolgt der Marktanhänger vier breite Strategien, die in den folgenden Absätzen erläutert werden:

1. Fälscherstrategie:

Dies ist eine Strategie, bei der der Follower das Produkt und die Produktverpackung des Marktführers dupliziert und auf dem Schwarzmarkt oder über Händler, die solche Waren schieben, verkauft.

Die meisten Pharmafirmen sehen sich mit diesem Problem der Fälschung konfrontiert, was den Namen des echten Herstellers von Originalprodukten verfälscht. Dies sind die Tage der Nachahmung vom Produkt über die Verpackung und die Verpackung bis hin zu Barcodes und Hologrammen. Gleiches gilt für Musikfirmen, Computer, insbesondere Soft-Wares.

2. Cloaner-Strategie:

Cloaner ist die Firma, die die Produkte, Namen, Verpackungen, Grafiken, Barcodes und Hologramme des Anführers mit Sichtvariationen emuliert. Diese minderwertigen Produkte werden entweder zu dem gleichen Preis verkauft oder zu einem niedrigeren Preis als der eines führenden Unternehmens. Damit ist die gesamte Marge hoch.

3. Nachahmerstrategie:

Nachahmerfirmen kopieren das Produkt der Leitern nicht in jeder Hinsicht. Er hat sein eigenes Paket, Werbung, Preise und so weiter. Er könnte Barcodes und Hologramme haben, die sich leicht vom Anführer unterscheiden. Solche Nachahmer stellen keine Bedrohung für den Anführer dar, es sei denn, sie greifen den Anführer aggressiv an, was sie nicht tun.

4. Adapterstrategie:

Adapterfirmen studieren das Produkt des Anführers. Verbessert sie oder passt sie an, als anzunehmen. Er bevorzugt es, in verschiedenen Märkten weit und breit zu verkaufen. Es besteht die Möglichkeit, dass ein Adapter einen Challenger dreht. Viele japanische Firmen haben dies getan und haben sich zu einer Bedrohung für den Anführer entwickelt.

Was verdienen die Anhänger letztendlich als Nachahmer? Sie verdienen Gewinn aber weniger als Führer, weil Führer Führer ist und Original original ist.

Market Nicher Strategien:

Viele Unternehmen ziehen es vor, in einem kleinen Markt führend zu sein oder in einem großen Markt ein netteres Unternehmen zu sein. Sie wissen, dass klein schön und ebenso effektiv ist. Kleinere Unternehmen vermeiden normalerweise den Wettbewerb mit größeren Unternehmen, indem sie auf kleine Märkte abzielen, die die größeren Unternehmen nicht oder nur wenig interessieren.

Das vielleicht bedeutendste Beispiel ist das von Logitech International, das weltweit erfolgreich war. Heute hat es 300 Millionen Dollar wert. Das Unternehmen stellt eine Computermaus her, die alle 1, 60 Sekunden eine Maus des Herstellers produziert.

Die Mäuse des Unternehmensproduzenten für Rechts- und Linkshänder, schnurlose Mäuse, die Radiowellen verwenden, Mäuse, die für Kinder wie echte Mäuse geformt sind, und 3D-Mäuse, die das geringere Aussehen hinter Bildobjekten bewegen lassen.

Es ist das Unternehmen, das Weltnutzer in Logitech-Mäusen ist. Microsoft macht sogar den zweiten Platz in der Computerbranche der Welt.

Solche Unternehmen halten die Kosten niedrig, indem sie selbst entwickeln und produzieren, ständig Innovationen einführen und mindestens ein Dutzend neuer Produkte pro Jahr auf den Markt bringen, kleinere Wettbewerber erwerben und das Produktangebot erweitern.

Daraus lernten auch größere Unternehmen, dass immer mehr Unternehmen oder Einheiten als Nischen dienen. Nichers haben einen geringen Anteil am gesamten Markt, aber der Gesamtmarkt aller Nischen von ein oder zwei großen Unternehmen würde nicht nur einen hohen Gewinn bedeuten, sondern auch den Marktanteil erhöhen.

Marktnischen haben drei Aufgaben, nämlich das Erstellen von Nischen, das Erweitern von Nischen und das Schützen von Nischen. Man kann es sich nicht leisten, Nike, die Athletic Shoe Company, zu vergessen, die ständig neue Nischen schafft, indem sie spezielle Schuhe für verschiedene Sportarten und Übungen wie Gehen, Wandern, Joggen, Radfahren, Cheerleading, Schneesurfen, Windsurfen, Trekking usw. entwickelt.

Die Erweiterung erfolgt dann durch Designs verschiedener Versionen und Marken innerhalb der Schuhkategorie wie Nike Air Jordons oder Nike Air Walkers und so weiter. Schließlich wehrt sich Nike, um seine Führungsposition zu wahren, während neue Konkurrenten als Nischen auftreten.

Nichers laufen ein großes Risiko, da der Nischenmarkt entweder versiegt oder angegriffen und erneut angepackt wird. Da Nischen über hochspezialisierte Ressourcen verfügen, haben sie möglicherweise keinen sehr hohen Wert für alternative Verwendungszwecke, selbst wenn sie den Tätigkeitsbereich ändern möchten. Das heißt, die Ressourcen des Unternehmens sind so gut wie das Inventar. Der Erfolg von Nischen hängt von der Spezialisierung ab, die manchmal als Segen zum Segen wird.

Optionen für Nischen:

Wie bereits gesagt, ist die Spezialisierung das Herz der Vernunft, die ihnen offenstehenden Spezialisierungsstrategien sind:

1. Endbenutzer Spezialist:

Der Nicher ist darauf spezialisiert, eine Art von Endbenutzer oder Endkunden zu bedienen. Zum Beispiel kann ein Einzelhändler Kunden sagen, dass nur die Computerhardware und -software für ein bestimmtes Kundensegment oder bestimmte Kundensegmente angegeben ist und im Verkaufsprozess einen Preisaufschlag verdient.

Er wählt möglicherweise alle institutionellen Käufer privat oder öffentlich aus oder handelt mit einer bestimmten Einkommensgruppenkategorie.

2. Spezialist für vertikale Ebenen:

Ein Nicher kann eine bestimmte Ebene der Produktions- oder Marketingaktivitäten auswählen. Angenommen, ein Unternehmen, das Kupfer- und Kupferkomponenten oder -endprodukte herstellt, kann mit Rohkupfer oder nur mit Bauteilen oder nur mit den Endprodukten A bis Z dieser Stufe handeln. Im Falle eines Verkaufs kann er Großhändler, Vertreter und Einzelhändler sein und so weiter.

3. Spezialist für Kundengrößen:

Wer sich für den Verkauf an eine bestimmte Kundengruppe entscheidet, kann winzig, klein, mittel oder groß sein und Einzelpersonen oder Unternehmen sein. Es ist sinnvoll, kleine und kleine Kundengrößen zu überleben, da sie von Führungskräften, Herausforderern und Nachfolgern vernachlässigt werden.

4. Spezieller Kundenspezialist:

Der Nicher beschließt, entweder nur einen oder zwei Kunden die gesamte Produktion oder den Lagerbestand unter seiner Kontrolle zu verkaufen. Im Falle einer Montagelinie können die Teilefertiger oder Ersatzteile, die hochgradig nach Spezifikationen standardisiert sind, an einen großen Monteur verkauft werden, sagen Hersteller von Zweirädern, Vierrädern oder Soundgeräten usw.

5. Geographischer Spezialist:

Nicher wählt ein bestimmtes geografisches Gebiet aus, da sein Zielmarkt ein bestimmter Ort, ein Bundesstaat, eine Region, ein Land oder ein Land sein kann. Möglicherweise handelt es sich um ein einzelnes Produkt oder ein Produktportfolio.

6. Produkt oder Produktspezialist:

Nicher wählt ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Produktlinie aus. Ein Unternehmen kann Objektive nur für Kameras oder nur für Mikroskope oder nur für Ferngläser oder Brillen oder Projektoren oder Lupen herstellen.

Stattdessen könnte er alle Arten von Objektiven für alle Zwecke herstellen. Bei fertigen Kleidungsstücken kann ein Händler alle Jeanshosen und -höschen entweder für Kinder oder für Erwachsene oder für die alten oder für alle anbieten.

7. Spezialist für Produktmerkmale:

Nicher ist auf die Herstellung, den Verkauf oder die Vermietung von Produkten spezialisiert, die bestimmte Merkmale aufweisen. Mobile oder Autovermietungen sind durchaus üblich. Eine Person kann nur Maruti-800 oder Maruti Van oder Tata Sumo für Vierräder und Royal Enfield oder Rajdoot oder Hero Honda für Zweiräder mieten.

8. Spezialist für Fachgeschäfte:

Nicher könnte sich darauf spezialisieren, eine bestimmte Arbeit für Kunden zu erledigen. Es kann sein, Visitenkarten zu drucken, Einladungskarten, Rechnungsbücher, Handzettel, Flugblätter oder das Binden usw. zu drucken.

9. Qualitätspreisspezialist:

Der Nicher arbeitet an den niedrigen oder hohen Qualitäts- und damit den Preisenden des Marktes. Auf dem Weltmarkt für Handrechner ist Hewlett Pakard auf hohe Qualität und hohen Preis spezialisiert.

Hersteller von Titan Watch bieten auf der einen Seite hohe Qualität und hohen Preis sowie niedrige Qualität und niedrigen Preis an, um auf die Bedürfnisse von zwei Kundengruppen einzugehen.

10. Service-Spezialist:

Hier bieten die Nicher einen oder mehrere Dienste an, die von anderen nicht zur Verfügung gestellt werden. Ein Bankfilialleiter kann vor Ort einen Kredit gewähren und das Geld problemlos übergeben. Selbstverständlich gelten die Bedingungen. Ein anderer Fall kann sein, dass ein Florist Bestellungen auf einen Anruf entgegennimmt und an Ihrer Haustür liefert und dann das Geld einsammelt.

11. Channel Specialist:

Der Nicher verwendet nur einen Kanal, um seine Kunden zu bedienen. Ein Erfrischungsgetränkefirma stellt es Tetra-Packungen von 50 ml bis 1000 ml nur an Tankstellen zur Verfügung.

12. Spezialist für horizontale Ebene:

Der Nicher kann ein oder mehrere Produkte von Unternehmen auswählen, die dasselbe herstellen, und es unter einem Dach verfügbar machen. In ähnlicher Weise könnten Taschenrechner aller Unternehmen mit bis zu 12 Ziffern und doppelter Leistung vor Ort speichern und verkaufen.

Zusammenfassend muss festgehalten werden, dass das nicherere Unternehmen neue Nischen schaffen muss, da die frühere Schöpfung schwächer werden und durchhängen kann. Die Firma muss sich an ihre Nische halten, aber nicht an ihre Nische.

Mit anderen Worten ist eine Mehrfach-Nischenfolge einer Einzelnischen vorzuziehen. Die Überlebenschancen eines erfolgreichen Überlebens erhöhen sich, da die Mehrfachnischen sie stärken. Es ist eine Schritt für Schritt Aktivität. Steigen Sie zuerst in den Markt ein und erhöhen Sie dann die Aktivität der Nischen. Dies wird als Kamelkopfstrategie bezeichnet.