Funktionshaushalte und Finanzhaushalte (Überblick)

(A) Betriebs- und Funktionsbudgets:

Ein Betriebs- / Funktionsbudget wird in Einheiten und Betrag ausgedrückt. Wenn sich die Betriebsbudgets auf die Umsatzerlöse beziehen, wird erwartet, dass die dargestellten Einheiten verkauft werden und der angegebene Betrag die Verkaufspreise widerspiegelt. Im Gegensatz dazu, wenn sich ein Betriebsbudget auf die Kosten bezieht, spiegelt der angegebene Betrag die Kosten wider, und es wird erwartet, dass die angegebenen Eingabeeinheiten entweder in Ausgabeeinheiten übertragen oder verbraucht werden.

Das Betriebshaushalt umfasst die folgenden Haushaltspläne:

1. Verkaufsbudget:

Das wichtigste Budget, von dem alle anderen Budgets abhängen, ist das Verkaufsbudget. Alle Budgets wie Produktionsbudget, Inventarbudget, Personalbudget, Administrationsbudget, Vertriebs- und Vertriebsbudget usw. sind alle vom Verkaufsbudget betroffen und hängen von den Einnahmen ab, die aus den Verkäufen stammen. Daher ist das Verkaufsbudget der Ausgangspunkt für die Erstellung anderer Funktionsbudgets. Die Entwicklung eines Umsatzbudgets erfordert die Prognose zukünftiger Verkaufsniveaus. Abbildung 9.3 zeigt ein Beispiel für ein Verkaufsbudget.

Umsatzprognose:

Die drei Hauptfaktoren, die das Management bei der Umsatzprognose berücksichtigen sollte, sind:

(a) Informationen zu früheren Leistungen.

(b) Informationen zu den gegenwärtigen Bedingungen innerhalb des einzelnen Unternehmens und in jedem Vertriebsgebiet.

(c) Angaben zur Branche und zu den allgemeinen Geschäftsbedingungen.

Die Informationen über die vergangene Wertentwicklung sind der Ausgangspunkt für die Umsatzprognose. Der Umsatzrekord für die vergangenen Jahre und insbesondere für das gerade abgelaufene Jahr sollte dem Management bis ins kleinste Detail zur Verfügung stehen.

Der zweite wesentliche Schritt bei der Umsatzprognose ist die Sammlung von Daten zu den Bedingungen innerhalb des Unternehmens und in jedem Vertriebsgebiet. Die Geschäftsleitung kann sich durch Informationen, die von Verkäufern, Händlern und Vertriebsmitarbeitern in verschiedenen Ländern an die Zentrale gesendet werden, ein gutes Bild über die Absatzchancen verschaffen.

In den Vertriebsgebieten kann vor Beginn des Geschäftsjahres eine Umfrage über Verkaufsmöglichkeiten durchgeführt werden. Es können auch regelmäßige Berichte monatlich oder häufiger über Geschäftsbedingungen abgerufen werden. Die Marktanalyse oder Umfrage deckt drei Bereiche ab: Produkte, Märkte und Vertriebsmethoden. Die Produktumfrage umfasst Informationen zu Merkmalen, zu ihrer derzeitigen Verwendung, zur Schaffung neuer Anforderungen, zu Hauptverkaufszentren und zu Verbesserungsvorschlägen in Bezug auf das Erscheinungsbild von Verpackungen, Warenzeichen oder des Produkts.

Informationen zu den allgemeinen Geschäftsbedingungen werden als "Geschäftsbarometer" bezeichnet und sollten bei der Erstellung einer Verkaufsprognose berücksichtigt werden.

Folgende Geschäftsindikatoren sind wichtig:

1. Bruttosozialprodukt, das ist der Gesamtmarktwert der Produktion von Gütern und Dienstleistungen, die in der gesamten Wirtschaft produziert werden.

2. Persönliches Einkommen und Kaufkraft der Bevölkerung.

3. Arbeitslosigkeit.

4. Berichte über staatliche Ernte.

5. Stahl-, Kohle- und Ölproduktion.

6. Großhandelspreisindizes.

7. Geschäftsausfälle.

8. Industrieproduktionsindex.

9. Regierungspolitik.

10. Zyklische Phasen der Wirtschaft des Landes.

Verkaufsanalyse:

Nach dem Sammeln aller relevanten Informationen für eine Verkaufsprognose wird eine Verkaufsanalyse oder ein Budget erstellt. Das Verkaufsbudget wird normalerweise auf der Grundlage von (i) Produkt, (ii) Gebiet und (iii) Kunden erstellt.

1. Umsatzbudget nach Produkt:

Dieses Budget wird nach Mengen der verschiedenen Produktklassen erstellt. Dies hilft weiter bei der Erstellung des Produktionsbudgets, das sich immer auf Einheiten bezieht, die von den Produktionsabteilungen hergestellt werden.

2. Verkaufsbudget nach Gebiet oder Gebiet:

Manchmal werden Produkte in verschiedenen geografischen Gebieten oder Gebieten verkauft. Dies erfordert, dass das Verkaufsbudget für jedes Gebiet erstellt wird, um separate Ziele für verschiedene Verkäufer festzulegen, die verschiedene Gebiete vertreten. Die Unterschiede zwischen Verkaufszielen und Umsatzerreichung für jedes Produkt können dabei helfen, die Verantwortlichkeit zu bestimmen und angemessene Anreize für die Zielerreichung zu geben. Ein Vertriebsbudget nach Regionen hilft auch bei der Erstellung des Vertriebskostenbudgets für verschiedene Bereiche.

Verkaufsbudgets (sowohl auf Produkt- als auch auf Gebietsbasis) in Bezug auf Menge und Wert werden weiter in monatliche Verkaufszahlen untergliedert, so dass Vertriebskontingente festgelegt werden können. Dies gewährleistet auch die Koordination zwischen Produktion, Vertrieb, Einkauf und Filialen.

3. Verkaufsbudget durch Kunden:

Ein auf jeder Basis erstelltes Verkaufsbudget kann hinsichtlich der Art der Kunden weiter klassifiziert werden. Die Kundenklassifizierung gibt den Umsatz an Großhändler, Einzelhändler, Jobber, Institutionen, Regierungsbehörden, Bildungseinrichtungen, Auslandsunternehmen usw. an. Diese Analyse zeigt den Beitrag jedes Kundentyps zum Gesamtumsatz des Unternehmens. Dies kann auch darauf hinweisen, dass bestimmte potenzielle Kunden vom Vertriebsmanager nicht ausreichend beachtet werden.

2. Produktionsbudget:

Nach der Erstellung des Verkaufsbudgets wird das Produktionsbudget erstellt. Ein Produktionsbudget wird in physischen Einheiten angegeben. Sie gibt die Anzahl der Einheiten jedes Produkts an, die produziert werden müssen, um die Verkaufsprognosen zu erfüllen und den gewünschten Grad des Abschlusses des Fertigwarenbestands zu erreichen.

Im Wesentlichen ist das Produktionsbudget das um Bestandsänderungen bereinigte Verkaufsbudget wie folgt:

Zu produzierende Einheiten = Budgetierte Umsätze + Gewünschter Schlussbestand der Fertigwaren - Beginn der Bestände der Fertigwaren.

Ein Beispiel für ein Produktionsbudget in Beispiel 9.4:

Das Produktionsbudget wird wie jedes andere Budget zusammen mit einem vorläufigen Jahresbudget nach Monaten oder Quartalen angegeben. Außerdem werden für jedes Produktionszentrum Budgets für den Vergleich mit der tatsächlichen Produktion erstellt. Das Produktionsbudget trägt zur Planung, Koordination und Kontrolle bei.

Ein Produktionsbudget zeigt tendenziell Schwächen und Ursachen potenzieller Probleme auf, die durch rechtzeitige Maßnahmen des Managements vermieden werden können. Das Produktionsbudget ist die primäre Grundlage für die Planung des Rohmaterialbedarfs, des Arbeits-, Kapital- und Geldbedarfs sowie der Fabrikkosten.

Daher wird das Produktionsbudget zur Grundlage für die Fabrikplanung im Allgemeinen. Sie gibt den Werksleitern etwas Greifbares, auf das sie ihre betrieblichen Entscheidungen stützen können.

3. Produktionskostenbudget:

Ein Produktionskostenbudget fasst das Materialbudget, das Arbeitsbudget und das Overheadbudget der Fabrik zusammen und kann von Abteilungen und / oder Produkten ausgedrückt und analysiert werden.

Ein Produktionskostenbudget, das auch als Fertigungsbudget bezeichnet wird, besteht aus drei Budgets:

(i) Direktmaterialbudget

(ii) direktes Arbeitshaushalt

(iii) Fabrik-Overhead-Budget

(i) Direktmaterialbudget:

Ein direktes Materialbudget gibt die erwartete Menge an direktem Material an, die zur Herstellung der budgetierten Einheiten von Fertigwaren erforderlich ist. Dieses Budget gibt die Kosten für direkt verwendete Materialien und die Kosten für die direkt bezogenen Materialien an. Anhang 9.5 erläutert die Berechnung des direkten Materialbudgets. Der Verwendungsteil des Direktmaterialbudgets bestimmt die Kosten für den Einkauf von Direktmaterial.

Das direkte Materialbudget ist auf folgende Weise nützlich:

1. Es hilft der Einkaufsabteilung, einen Zeitplan vorzubereiten, um die Lieferung von Materialien bei Bedarf sicherzustellen.

2. Es hilft bei der Festlegung von Mindest- und Höchstbeständen in der Filialabteilung.

3. Es hilft dem Finanzmanager, den Finanzbedarf zu ermitteln, um die Produktionsziele zu erreichen.

Das Materialbudget bezieht sich normalerweise nur auf direkte Materialien. Verbrauchsmaterial und indirekte Materialien sind im Allgemeinen im Budget der Fabrik enthalten.

(ii) direktes Arbeitshaushalt:

Das Arbeitshaushalt schätzt die Arbeit, die in Bezug auf Anzahl und Klassen angemessen ist, um das Produktionsbudget zu erreichen. Im Allgemeinen ist es vorzuziehen, ein separates direktes Arbeitshaushalt vorzubereiten und indirekte Arbeit in das Overhead-Budget der Fabrik einzubeziehen. Das Arbeitsbudget für direkte und indirekte Arbeit hilft dem Personal oder der Arbeitsabteilung, die Anzahl und die Art der benötigten Arbeitskräfte zu bestimmen. Wenn keine zusätzlichen Arbeitskräfte benötigt werden, ist die Aufgabe der Personalabteilung einfach. Bei der Rekrutierung von Arbeitnehmern muss die Personalabteilung jedoch im Voraus planen.

Das bereitgestellte Arbeitshaushalt muss folgende Informationen offenlegen:

(i) die Anzahl jedes Arbeitnehmertyps oder jeder Besoldungsgruppe, die in jedem Zeitraum erforderlich ist, um die budgetierte Leistung zu erreichen;

(ii) budgetierte Kosten dieser Arbeit in jeder Periode;

iii) erforderliche Ausbildungszeit für verschiedene Arten von Arbeitnehmern.

Abbildung 9.6 zeigt die Erstellung eines direkten Arbeitshaushalts.

(iii) Fabrik-Overhead-Budget:

Das Fabrik-Overhead-Budget wird auf der Grundlage des Kontenplans erstellt, der die verschiedenen Aufwandskonten widerspiegelt und die Aufwandskonten richtig klassifiziert und die Kostenstellen oder Abteilungen detailliert. Obwohl die Ausgaben auf unterschiedliche Weise klassifiziert werden können, wie etwa die natürliche Klassifizierung und die Variabilität, erfordert die Vorbereitung des Overhead-Budgets der Fabrik, dass die Ausgaben nach Abteilungen klassifiziert werden müssen, da den verschiedenen Abteilungen Kosten entstehen. Auf diese Weise sollten die Abteilungsleiter für die Ausgaben ihrer Abteilungen zur Rechenschaft gezogen werden.

Anlage 9.7 zeigt das Fabrik-Overhead-Budget, bei dem die Overhead-Kosten in feste und variable Bestandteile klassifiziert wurden.

4. Bestandsbudget beenden:

Ein Bestandsbudget kann erstellt werden, um die Werte von Direktmaterialien und des Fertigwarenbestands zu ermitteln (siehe Abbildung 9.8).

5. Kosten des verkauften Budgets:

Nach der Vorbereitung des direkten Materials, der direkten Arbeit, der Betriebskosten und der Beendigung des Inventarbudgets kann das Budget der verkauften Waren erstellt werden. Das Budget der Warenverkäufe fasst alle oben genannten Budgets zusammen (siehe Abbildung 9.9).

6. Budget für Verkaufsausgaben:

Eng mit dem Verkaufsbudget verbunden ist das Vertriebs- und Vertriebskostenbudget, das die budgetierten Kosten für die Verkaufsförderung für den Budgetzeitraum darstellt. Es wird auch als Marketingkostenbudget bezeichnet.

Das Verkaufskostenbudget setzt sich aus einer Reihe von Kostenpositionen zusammen, von denen einige fest und andere variabel sind. Die hauptsächlichen Fixkosten sind Gehälter und Abschreibungen. Die wesentlichen variablen Aufwendungen sind Provisionen, Reisen, Werbung und Forderungsausfälle. Die variablen Aufwendungen variieren direkt mit dem Umsatz.

Ein Vertriebskostenbudget besteht hauptsächlich aus den folgenden Hauptpositionen:

1. Vertriebsmitarbeiter (Gehälter, Provisionen, Unterhaltung und Reisen).

2. Verkaufsbüro (Büromaterial, Gehälter, Porto, Telefon, Miete und Tarife).

3. Werbeagentur (Gehälter, Bürokosten, Presse, Zeitschriften, Fernseher, Kino, Warenproben, Sonstiges).

4. Lagerung, Verpackung und Versand (Löhne, Packerlöhne, Fahrerlöhne, Fahrzeugkosten, Kleinigkeiten).

7. Verwaltungskostenbudget:

Das Verwaltungskostenbudget deckt die Verwaltungskosten für Aktivitäten außerhalb des Fertigungsbereichs ab. Die Budgetierung der Verwaltungskosten ist oft schwierig. Die erste Schwierigkeit besteht vielleicht darin, bestimmte Kosten als Produktion oder Verwaltung einzustufen.

Zum Beispiel können Kosten wie Einkauf, Konstruktion, Personal, Forschung und Entwicklung sowohl die Verwaltung als auch die Produktion betreffen. Wenn diese und andere Ausgaben nicht ordnungsgemäß klassifiziert werden, kann deren ordnungsgemäße Budgetierung und anschließende Kontrolle nicht durchgeführt werden.

Die zweite Schwierigkeit besteht darin, die für das Auftreten und die Kontrolle dieser Kosten verantwortlichen Personen zu ermitteln. Um den Zweck der Kostenkontrolle in der Kostenrechnung zu erreichen, ist es jedoch erforderlich, dass jeder Kostenpunkt der Gerichtsbarkeit und Kontrolle einer verantwortlichen Person unterliegt, die für die Kostenerhebung verantwortlich ist.

Das Verwaltungskostenbudget enthält Ausgaben wie Verwaltungsratsvergütung, Rechtskosten, Prüfungsgebühren, Gehälter, Mieten, Bürokosten, Zinsen, Grundsteuern, Porto, Telefon, Telegrafie usw. Diese Ausgaben sollten zur Bestimmung der Verantwortlichkeit ordnungsgemäß in verschiedene Rubriken unterteilt werden der Kostenübernahme und -kontrolle.

Beispielsweise können diese Ausgaben in verschiedene Kategorien eingeteilt werden, z. B. für die Unternehmensverwaltung, die allgemeine Buchhaltung, das allgemeine Büro usw. In Abbildung 9.11 wird das Verwaltungskostenbudget dargestellt.

B. Finanzbudget:

Die Finanzhaushalte werden aus den monetären Angaben in den Betriebshaushalten erstellt. Die Finanzbudgets geben die während des Budgetzeitraums zu generierenden oder verbrauchten Mittel an und sind die ultimativen Brennpunkte des Top-Managements.

Die Finanzbudgets umfassen die folgenden Budgets:

1. Budgetierte Gewinn- und Verlustrechnung:

Eine budgetierte Gewinn- und Verlustrechnung fasst alle Einzelbudgets zusammen, dh Verkaufsbudget, Verkaufskostenbudget, Verkaufsbudget und Verwaltungskostenbudget. Es werden keine neuen Schätzungen vorgenommen. Die Zahlen stammen aus den zuvor erstellten Budgets. Dieses Budget bestimmt das Einkommen vor Steuern. Wenn der Steuersatz verfügbar ist, kann auch das Nettoergebnis nach Steuern berechnet werden. Anlage 9.12 weist eine budgetierte oder geplante Gewinn- und Verlustrechnung aus.

2. Investitionsbudget:

Die Budgetierung von Investitionen ist einer der wichtigsten Bereiche für Entscheidungen der Geschäftsführung. In der Regel sind die Investitionen im Vergleich zu den operativen Ausgaben relativ groß und haben langfristige Auswirkungen auf die Organisation und die Erreichung ihrer Ziele. Daher können Fehler in dieser Budgetierungsentscheidung für das Unternehmen äußerst kritisch sein.

Das Investitionsbudget zielt darauf ab, Fehler zu minimieren und Investitionsentscheidungen zu treffen. Es ist notwendig, dass Unternehmen definitive Verfahren und Methoden festlegen, um die Vorteile eines Projekts zu bewerten, bevor die Mittel bereitgestellt werden. Die effektive Kontrolle der Investitionen wird vorab dadurch ausgeübt, dass jedes vorgeschlagene Projekt nach seinem Wert bewertet wird. Nachdem alternative Investitionsprojekte in Bezug auf erwartete Verkäufe, Herstellungskosten, Marketingkosten usw. untersucht wurden, sollte die rentabelste Alternative ausgewählt werden.

In Abhängigkeit von den Anforderungen des Unternehmens werden Investitionsbudgets für kurz- und langfristige Projekte erstellt. Kurzfristige Projekte werden im laufenden Abrechnungszeitraum umgesetzt. Daher sollten diese Bestimmungen im laufenden Haushalt vorgesehen werden.

Langfristige Projekte werden in der aktuellen Periode nicht ausgeführt. Sie werden nur in allgemeiner Form ausgedrückt. Sie werden erst dann zu einem Budget, wenn die Umsetzungszeit näher rückt. Das Top-Management hat die Aufgabe, langfristige Kapitalprojekte in Budgetverpflichtungen umzusetzen.

3. Forschungs- und Entwicklungsbudget:

In vielen Branchen ist Forschung mittlerweile zu einer kontinuierlichen Tätigkeit geworden. Forschungs- und Entwicklungsprogramme sollten festgelegt und die entsprechenden Kosten budgetiert werden.

Das Financial Accounting Standards Board der USA definiert die beiden Begriffe "Forschung" und "Entwicklung" auf folgende Weise:

1. Forschung ist eine geplante Suche oder kritische Untersuchung, die darauf abzielt, neues Wissen zu entdecken, mit der Hoffnung, dass dieses Wissen für die Entwicklung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung (im Folgenden „Produkt“) oder eines neuen Verfahrens oder Verfahrens (im Folgenden „Prozess“) nützlich ist. oder um eine signifikante Verbesserung eines bestehenden Produkts oder Prozesses zu erreichen.

2. Entwicklung ist die Übersetzung von Forschungsergebnissen oder sonstigen Erkenntnissen in einen Plan oder Entwurf für ein neues Produkt oder einen neuen Prozess oder für eine wesentliche Verbesserung eines vorhandenen Produkts oder Prozesses, unabhängig davon, ob er zum Verkauf oder zur Verwendung bestimmt ist. Dazu gehören die konzeptionelle Formulierung, das Design und das Testen von Produktalternativen, der Bau von Prototypen und der Betrieb von Pilotproduktalternativen sowie von Anlagen.

Routinemäßige oder periodische Änderungen an vorhandenen Produkten, Produktionslinien, Fertigungsprozessen und anderen laufenden Vorgängen sind nicht enthalten, auch wenn diese Änderungen Verbesserungen darstellen können und keine Marktforschungs- oder Markttestaktivitäten umfassen.

Das Forschungs- und Entwicklungsbudget ist das wichtigste Instrument zur Planung und Kontrolle der Forschungs- und Entwicklungskosten. Sie zwingt das Management, im Voraus und in jedem Bereich eines Forschungsprogramms über die Fairness dieser Ausgaben nachzudenken. Es hilft bei der Abstimmung mit den anderen Plänen und Projekten des Unternehmens.

Da die Forschungs- und Entwicklungsprogramme bei der Mittelzuweisung mit anderen wünschenswerten Aktivitäten konkurrieren, ist eine Koordinierung erforderlich, um ein finanzielles Gleichgewicht mit den sofortigen und langfristigen Unternehmensplänen zu schaffen. Auch dieses Budget unterstützt die Forschungs- und Entwicklungsabteilung dabei, den Personal- und Ausrüstungsbedarf sowie die für die Arbeit erforderlichen besonderen Einrichtungen richtig zu planen.

Forschungsprojekte sollten geplant und bewertet und anschließend in langfristige und kurzfristige Projekte gruppiert werden. Ein kurzfristiges Forschungsprogramm ist erforderlich, um eine zufriedenstellende Rendite auf die investierten Mittel zu erzielen. Es wird ein langfristiges Forschungsprogramm entwickelt, um sicherzustellen, dass die Forschungsprogramme den zukünftigen Markttrends entsprechen und die Nachfrage und Forschungskosten mit der budgetierten Finanzlage übereinstimmen. Forschung und Entwicklung sind Ermessenskosten, und daher können bei einem Rückgang des Betriebsertrags und der Finanzlage des Unternehmens einige Forschungsprogramme eingeschränkt oder verschoben werden.

4. Cash Budget:

Ein Geldbudget enthält detaillierte Schätzungen der Einzahlungen (Einzahlungen) und Auszahlungen (Auszahlungen) für die Budgetperiode oder eine andere spezifische Periode.

Die Erstellung eines Cash-Budgets hat folgende Ziele:

1. Er zeigt die Auswirkungen des saisonalen Bedarfs, großer Lagerbestände, ungewöhnlicher Einnahmen und der Langsamkeit bei der Eintreibung von Forderungen auf die Zahlungsmittelposition an.

2. Es zeigt den erforderlichen Geldbedarf für ein Anlagen- oder Ausrüstungserweiterungsprogramm an.

3. Sie weist auf den Bedarf an zusätzlichen Mitteln aus Quellen wie Bankdarlehen oder Verkauf von Wertpapieren und den Zeitfaktoren hin. In diesem Zusammenhang könnte es auch einen vorsichtigen Einfluss auf die Pläne zur Erweiterung der Anlage haben, die zu einer Änderung der Investitionsentscheidungen führen.

4. Es zeigt die Verfügbarkeit von Bargeld an, um Rabatte zu nutzen.

5. Es hilft bei der Planung des Finanzbedarfs für die Pensionierung von Anleihen, der Einkommensteuerraten sowie der Zahlungen an die Renten- und Pensionskasse.

6. Es zeigt die Verfügbarkeit überschüssiger Mittel für kurz- oder langfristige Investitionen.

7. Es zeigt den Bargeldbedarf für die laufende Geschäftstätigkeit.

8. Es hilft dabei, sich auf die derzeit erforderlichen und unvermeidbaren Bargeldverwendungsprioritäten zu konzentrieren, die aufschiebbar oder dauerhaft vermeidbar sind.

9. Es dient als Grundlage für die Bewertung der tatsächlichen Cash-Management-Leistung von verantwortlichen Personen anhand von Bewertungskriterien wie dem durchschnittlichen Tageszielsaldo im Vergleich zum tatsächlichen durchschnittlichen Tagessaldo in jedem Geldkonto.

Ein Cash-Budget ist daher ein nützliches Instrument für das Cash-Management von Organisationen, da es potenzielle Liquiditätsengpässe sowie potenzielle Zeitüberschüsse aufdeckt. Es bringt ein Gleichgewicht zwischen den verfügbaren Barmitteln und den Barmitteln, die anspruchsvolle Aktivitäten erfordern, wie Operationen, Investitionen usw. Ein Barbudget, aus dem die Barmittelposition hervorgeht, kann auf Folgendes hinweisen: (i) die Notwendigkeit zusätzlicher Finanzmittel zur Deckung der geplanten Liquiditätsdefizite oder (ii) die Notwendigkeit Überschüssiges Bargeld zu gewinnbringenden Zwecken einsetzen, damit es nicht auf dem Geldkonto liegen bleibt.

Das Cash-Budget steht in engem Zusammenhang mit dem Budget für Vertrieb und Betriebskosten. Diese Budgets selbst bestimmen jedoch nicht automatisch eine optimale Cash-Position. Dies ist auf den Unterschied in der Art des Cash-Budgets und anderer Budgets zurückzuführen. Das Cash-Budget befasst sich mit dem Zeitpunkt des Zahlungsmittelzuflusses und -abflusses auf Cash-Basis und bestimmt diesen, während sich die anderen Budgets mit dem zeitlichen Ablauf des Basisgeschäfts beschäftigen und den zeitlichen Ablauf festlegen. Ein Bargeldbudget enthält keine Abgrenzungsposten.

(i) Bargeldbudget:

Die Zeitspanne, die durch ein Bargeldbudget abgedeckt wird, hängt von der Art des Geschäfts, den Anforderungen der Managementplanung und der Barposition ab.

Ein Bargeldbudget kann sich im Allgemeinen auf die folgenden Zeiträume beziehen:

(a) Operative Cash-Planung:

Cash-Budgets können monatlich, wöchentlich oder sogar täglich erstellt werden, um die Informationsanforderungen des Managements zu erfüllen. Diese Art der Cash-Budgetierung ist in erster Linie für die dynamische Kontrolle der Kassenbestände gedacht, um die Zinskosten für Kredite und Opportunitätskosten zu minimieren, die sich aus dem Leerstand des Unternehmens ergeben.

(b) Nahbereich:

Die kurzfristige Cash-Budgetierung wird jährlich erstellt und entspricht der jährlichen Gewinnplanung. Darin werden die Mittelzu- und -abflüsse aus dem jährlichen Gewinnplan ausgewiesen. Es hilft, den kurzfristigen Kreditbedarf zu ermitteln und die Barmittel während des Jahres zu kontrollieren.

(c) weitreichend:

Die langfristige Budgetierung enthält keine detaillierten Schätzungen der Einnahmen und Ausgaben. Ihr Zweck besteht darin, zu bestimmen, ob durch das Wachstum des Betriebskapitals Geld erwirtschaftet werden kann und zu welchem ​​Zeitpunkt Mittel benötigt werden. Die Auswirkungen der Geschäftsausweitung und der langfristigen Trends fließen in die langfristige Cash-Budgetierung ein. Die langfristige Cash-Prognose steht im Einklang mit (i) dem Zeitpunkt der Investitionsprojekte und (ii) dem Zeitpunkt des langfristigen Gewinnplans (in der Regel fünf Jahre).

Die Projektion langfristiger Mittelzuflüsse (hauptsächlich aus Vertrieb und Dienstleistungen) und langfristiger Mittelabflüsse (hauptsächlich aus Aufwendungen und Investitionen, einschließlich Erweiterungsprojekten) ist für die Entscheidungsfindung von Finanzierungsentscheidungen und die Entwicklung des langfristigen Kreditbedarfs von entscheidender Bedeutung.

(ii) Erstellung eines Barhaushalts:

Ein Bargeldbudget kann nach drei allgemein anerkannten Verfahren erstellt werden:

1. Methode der Einnahmen und Auszahlungen.

2. Angepasster Gewinn und Verlust oder Methode des angepassten Gewinns.

3. Bilanzmethode.

(a) Methode für Einnahmen und Auszahlungen:

Bei dieser Methode werden alle erwarteten Geldeinnahmen sorgfältig prognostiziert, wie z. B. Barverkäufe, Geldeinnahmen von Schuldnern, Dividenden, Zinserträge, Einnahmen aus dem Verkauf von Vermögenswerten, Lizenzgebühren, Bankdarlehen usw. Ebenso Barauszahlungen für Materialeinkäufe, Lieferungen, Außerdem werden Löhne, Rückzahlungen von Darlehen, Dividenden, Steuern, Aufwendungen, Kauf von Werken oder Bedarf ermittelt.

Die Erstellung eines Geldbudgets nach dieser Methode erfordert die Verwendung der folgenden Budgets:

(a) Verkaufsbudget

b) direktes Materialbudget,

c) direktes Arbeitshaushalt

(d) werkseitiger Aufwand

(e) Budget für Vertrieb und Verwaltung,

(f) Investitionshaushalt

(g) Budget für Forschung und Entwicklung

(h) Finanzbudget in Bezug auf Dividenden, Darlehen, Ertragsteuern usw.

Diese Methode ist für die kurzfristige Cash-Projektion nützlich, eignet sich jedoch nicht für die langfristige Budgetplanung. Diese Methode entspricht dem jährlichen Gewinnplan.

(b) Angepasste Gewinn- und Verlustmethode:

Der zweite Ansatz ist die Gewinn- und Verlustmethode oder die Methode des angepassten Nettogewinns. Ausgangspunkt dieses Ansatzes ist der in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesene budgetierte Gewinn. Grundsätzlich wird der erwartete Gewinn von einer Abgrenzungsbasis in eine Bargeldbasis umgerechnet. Das heißt, der budgetierte Gewinn einer Periode wird um nicht zahlungswirksame Transaktionen und erwartete zahlungsorientierte Änderungen in Aktiv- und Passivkonten angepasst, die nicht von der Gewinnberechnung beeinflusst werden.

Ausgehend vom budgetierten Gewinn einer Periode werden verschiedene nicht zahlungswirksame Transaktionen zum Periodenergebnis addiert. Nicht zahlungswirksame Posten sind Abschreibungen, schlechte und zweifelhafte Forderungen, abgelaufene Versicherungsprämien und Ertragsteuerabgrenzungen. Danach werden erwartete Verminderungen der Aktiva oder Erhöhung der Verbindlichkeiten weiter hinzugefügt und die erwartete Erhöhung der Aktiva oder Verminderungen der Verbindlichkeiten werden abgezogen.

Das budgetierte Zahlungsmittel am Ende eines Zeitraums ist das Kassenmittel zu Beginn des Berichtszeitraums zuzüglich der Netto-Barmittelerhöhung (oder abzüglich der Netto-Barmittelabnahme), wie in der Analyse der Methode des angepassten Gewinns angegeben. Diese Methode eignet sich besonders für langfristige Cash-Prognosen, ist jedoch bei der Planung und Kontrolle von Bargeld im Vergleich zur Einzahlungs- und Auszahlungsmethode nicht nützlich. Der Grund ist, dass die Methode des angepassten Gewinns keine detaillierten Einzahlungen und Auszahlungen enthält. Vielmehr zeigt es nur aggregierte Cashflows.

(c) Bilanzmethode:

Der dritte Ansatz ist die Bilanzmethode. Bei diesem Ansatz werden Schlusssalden aller (budgetierten) Bilanzposten mit Ausnahme von Bargeld und Bankguthaben gefunden und in eine Planbilanz eingestellt. Wenn die Summe der passivseitigen Positionen die Summe der vermögensseitigen Positionen übersteigt, handelt es sich bei der Ausgleichszahl um Bargeld / Bankguthaben.

Wenn im Gegenteil die Summe der Aktivposten auf der Aktivseite mehr als die Summe der Passivpositionen ist, handelt es sich bei der Ausgleichszahl um Kontokorrentkredite oder einen Liquiditätsengpass. Nach der Anpassung der Eröffnungsbilanzpositionen an die für das Jahr erwarteten Transaktionen können budgetierte Exponate der Schlussbilanzpositionen gefunden werden.

5. Budgetierte oder geplante Bilanz:

Eine geplante Bilanz repräsentiert die zu einem bestimmten Zeitpunkt erwartete Finanzlage. Die geplante Bilanz wird aus der budgetierten Bilanz zu Beginn des Haushaltszeitraums und den erwarteten Änderungen der Kontensalden in den operativen Budgets, den Investitionsbudgets und dem Kassenhaushalt erstellt. Wenn einer der Konten oder Beziehungen zwischen den Konten, die in der geplanten Bilanz erscheinen, nicht den Anforderungen und Zielen des Managements entspricht, muss der Betriebsplan möglicherweise geändert werden.

Wenn zum Beispiel eine Bank oder ein Finanzinstitut von einem Unternehmen verlangt, eine bestimmte Mindestkapitalquote und einen bestimmten Verschuldungsgrad einzuhalten, muss der Betriebsplan geändert werden, wenn diese Quoten tatsächlich zu niedrig sind. Darüber hinaus können ungünstige Kennzahlen den Wert von Aktien der Gesellschaft an der Börse und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens auf dem Investmentmarkt beeinträchtigen. Die projizierte Bilanz ermittelt auch automatisch die arithmetische Genauigkeit anderer Budgets, da diese zur Erstellung der Prognosebilanz verwendet werden.

6. Kapitalflussrechnung:

Die geplante Kapitalflussrechnung wird in der Regel aus den Angaben in der budgetierten Gewinn- und Verlustrechnung und den Änderungen zwischen der Projektbilanz zu Beginn des Budgetzeitraums und der voraussichtlichen Bilanz am Ende des Budgetzeitraums erstellt. Diese projizierte Aussage ist für das Management im Finanzplanungsprozess sehr nützlich.

Hauptbudget (oder Gesamtbudget):

Ein Hauptbudget, das manchmal als Gesamtbudget bezeichnet wird, ist die Zusammenfassung oder das Gesamtbudgetpaket eines Unternehmens. Ein umfassendes Budget ist eine Zusammenstellung von Abschlüssen und anderen Zeitplänen, die die erwarteten oder Proforma-Ergebnisse für einen zukünftigen Zeitraum darstellen. Ein umfassendes Budget enthält normalerweise eine Gewinn- und Verlustrechnung, eine Bilanz, eine Aufstellung der Einzahlungen und Auszahlungen sowie Zeitpläne für die Produktion, den Kauf und den Erwerb von Vermögenswerten.

Die Budgetpakete können je nach den Anforderungen des Unternehmens andere Komponenten enthalten. Ein umfassendes Budget ist das Endprodukt des Budgetierungsprozesses. Ein Master-Budget ist ein Instrument, um alle individuellen Budgets einer Organisation zu einem akzeptablen effektiven Plan zu koordinieren. Es zeigt die budgetierte Gewinn- und Verlustrechnung für die Budgetperiode und die budgetierte Bilanz am Ende der Periode. Darin werden die Ziele des Top-Managements in Bezug auf Einnahmen, Ausgaben, Nettoeinkommen, Cashflows und Finanzlage aufgezeigt.

Die anderen von einem Unternehmen erstellten Budgets sind spezifisch, dh es handelt sich um getrennte Aktivitäten der Organisation wie Verkauf, Produktion, Verkauf und Vertrieb sowie administrative Tätigkeiten. Ein Master-Budget nimmt die makroökonomische (aggregierte) Sicht des Unternehmens und koordiniert den Verkauf mit der Produktion. Rohstoffe, Arbeitskräfte, Maschinen und andere Ressourcen mit Produktionszielen und dergleichen.

Die Koordination und Kohäsion zwischen den verschiedenen Budgets hilft dem Management, bessere Prognosen hinsichtlich Rentabilität, Cashflow, Finanzlage und der Fähigkeit des Unternehmens zur Bewältigung von Herausforderungen zu treffen. Das Master-Budget ist ein integratives Instrument, das die Abteilungsgrenzen überschreitet, um die vielfältigen Aktivitäten des Unternehmens zu koordinieren. Während Master-Budgets Pläne für ein gesamtes System bereitstellen, stellen Betriebsbudgets Pläne für das Teilsystem der Organisation bereit, d. H. Betriebsbudgets bilden die Bausteine, die zum Abschluss des Master-Budgets verwendet werden.

Ob ein Unternehmen bestimmte Betriebsbudgets erstellt oder ein vollständiges Hauptbudget, hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Der Hauptgrund ist die Notwendigkeit eines Managements zu einem bestimmten Zeitpunkt. Zum Beispiel kann sich das Management zu einem Zeitpunkt mehr mit einem einzelnen oder spezifischen Aspekt befassen, beispielsweise mit der Angemessenheit der Cash-Position.

Wenn sich aus dem Cash-Budget ergibt, dass alles in Ordnung ist, kann dies das einzige Budget sein, das für die Verwendung des Managements erforderlich ist. Wenn das Bargeldbudget eine unzureichende oder schlechte Cash-Position aufzeigt, müssen andere Budgets für das Master-Budget erstellt werden. In dieser Situation werden weiterhin neue Budgets oder Prognosen erstellt, sofern das Management keine akzeptablen Budgets findet.

Revision der Budgets:

Erfolgreiche Budgets sollten ausreichend flexibel sein, um sich ändernde Geschäftsbedingungen zu erfüllen. Da Budgets für Planung, Betrieb, Koordination und Kontrolle verwendet werden, sollten sie bei Änderungen der Umgebung überarbeitet werden.

Eine Überprüfung der Budgets kann aufgrund der folgenden Faktoren erforderlich sein, von denen einige zuvor bei der Budgetentwicklung berücksichtigt wurden:

1. Fehler bei der Aufstellung der Budgets, die später bekannt werden können.

2. Entstehung unvorhergesehener und unerwarteter Situationen, die zu einer Überarbeitung des Haushalts führen können.

3. Änderungen der internen Faktoren, z. B. Produktion, Prognose, Absatzprognose, Kapazitätsauslastung usw.

4. Änderungen externer Faktoren, z. B. Markttrends, Art der Wirtschaft, Preise der Betriebsmittel und Ressourcen, Geschmack und Moden der Verbraucher.

Änderungen in den oben genannten Faktoren wirken sich nicht auf die Budgets eines Unternehmens aus, wenn sie von untergeordneter Bedeutung sind. Einige Änderungen wirken sich jedoch erheblich auf die Budgets aus. In dieser Situation stehen dem Management zwei Probleme gegenüber:

1. ob nur einzelne Budgets geändert werden sollten; und

2. Ob das Master-Budget geändert wird.

In Bezug auf die erste Frage sind sich die meisten Unternehmen einig und schlagen vor, bestimmte individuelle Budgets zu ändern. Wenn zum Beispiel eine signifikante Änderung des erwarteten Umsatzes (Zunahme oder Abnahme) zu erwarten ist, sollten die Produktions- und Einkaufsabteilungen hierüber informiert werden, um Überbestände oder Unterbestände zu vermeiden. Wenn sie nicht informiert werden, würde dies die Koordination und damit die Haushaltsziele zerstören.

Eine Überarbeitung des Hauptbudgets ist umstritten und wird in zweierlei Hinsicht abgelehnt:

(i) Der Master-Budgetprozess ist sehr komplex und teuer.

(ii) Der Bewertungsprozess kann sich um diese Änderungen kümmern, wenn die Änderungen stattfinden.

Das zweite Argument ist mehr oder weniger auf mittlerer Ebene. Während es für eine Revision spricht, wenn Änderungen auftreten, konzentriert es sich auf die tatsächlichen Auswirkungen und nicht auf die projizierten Änderungen. Man geht davon aus, dass dadurch kleine, unwesentliche Änderungen im Plan vermieden werden und das Management davon abgehalten wird, zufällige Schwankungen in seiner Prognose zu überlisten.

Diejenigen, die die Überarbeitung des Master-Budgets unterstützen, argumentieren, dass das überarbeitete Budget eine bessere und effektivere Grundlage für die Leistungsbewertung und -kontrolle darstellt. Durch die Überarbeitung des Budgets erfahren alle Mitglieder der Organisation die Erwartungen und Standards, für die sie verantwortlich sind.