Essay zur Motivation der Mitarbeiter

Lesen Sie diesen Aufsatz, um mehr über die Motivation der Mitarbeiter zu erfahren. Nachdem Sie diesen Aufsatz gelesen haben, werden Sie Folgendes lernen: 1. Definitionen der Motivation 2. Art der Motivation 3. Typen 4. Bedeutung 5. Techniken 6. Theorien.

Inhalt:

1. Essay über die Definitionen der Motivation
2. Essay über die Natur der Motivation
3. Essay über die Motivationstypen
4. Essay über die Bedeutung der Motivation
5. Essay über die Techniken zur Steigerung der Motivation
6. Essay über die Theorien der Motivation

Aufsatz Nr. 1. Definitionen der Motivation:

Die Motivation wurde von Wissenschaftlern unterschiedlich definiert.

Einige Definitionen werden wie folgt beschrieben:

Berelson und Steiner:

"Ein Motiv ist ein innerer Zustand, der Verhaltensziele aktiviert, aktiviert oder bewegt und steuert oder kanalisiert."

Lillis:

"Es ist die Stimulierung von Emotionen oder Wünschen, die auf den eigenen Willen wirken und ihn fördern oder in die Tat umsetzen."

Die Enzyklopädie des Managements:

"Motivation bezieht sich auf den Grad der Bereitschaft eines Organismus, ein bestimmtes Ziel zu verfolgen, und impliziert die Bestimmung der Art und des Ortes der Kräfte, einschließlich des Grads der Bereitschaft."

Dubin:

"Motivation ist der Komplex von Kräften, die eine Person in einer Organisation auf die Arbeit bringen und halten."

Vance:

"Motivation bedeutet jedes Gefühl oder Verlangen, das den Willen des Einzelnen so beeinflusst, dass der Mensch richtig in die Tat umgesetzt wird."

Vitiles:

"Motivation stellt ein unbefriedigtes Bedürfnis dar, das einen Zustand der Spannung oder des Ungleichgewichts schafft und dazu führt, dass der Einzelne ein zielgerichtetes Muster zur Wiederherstellung eines Gleichgewichtszustandes durch Befriedigung des Bedarfs formuliert."

Memoria:

„Die Bereitschaft, Energie zu investieren, um ein Ziel oder eine Belohnung zu erreichen. Es ist eine Kraft, die ruhende Energien aktiviert und die Aktion der Menschen in Gang setzt. Es ist die Funktion, die eine brennende Leidenschaft für Handlungen unter den menschlichen Anfängen einer Organisation entfacht. “

Aufsatz Nr. 2. Natur der Motivation:

Motivation ist ein psychologisches Phänomen, das innerhalb eines Individuums entsteht. Eine Person fühlt den Mangel an bestimmten Bedürfnissen, um zu befriedigen, was sie mehr arbeiten möchte. Das Bedürfnis, das Ego zu befriedigen, motiviert eine Person, besser zu sein als normalerweise.

Aus zuvor gegebenen Definitionen können die folgenden Folgerungen abgeleitet werden:

1. Motivation ist ein inneres Gefühl, das eine Person dazu motiviert, mehr zu arbeiten.

2. Die Emotionen oder Wünsche einer Person veranlassen ihn, eine bestimmte Arbeit auszuführen.

4. Ein Mensch bewegt sich, um seine unbefriedigten Bedürfnisse zu erfüllen, indem er seine Energien konditioniert.

5. Es gibt schlafende Energien in einer Person, die aktiviert werden, indem man sie in Handlungen einleitet.

Aufsatz Nr. 3. Arten der Motivation:

Wenn ein Manager mehr Arbeit von seinen Untergebenen bekommen will, muss er sie dazu motivieren, ihre Leistung zu verbessern. Ihnen wird entweder ein Anreiz für mehr Arbeit angeboten oder sie kann sich im Rahmen von Belohnungen, besseren Berichten, Anerkennung usw. befinden, oder er kann ihnen Angst einflößen oder Gewalt anwenden, um die gewünschte Arbeit zu erhalten.

Im Folgenden sind die Motivationstypen aufgeführt:

(i) positive Motivation:

Positive Motivation oder Anreizmotivation basiert auf Belohnung. Den Arbeitnehmern werden Anreize geboten, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Die Anreize können in Form von mehr Bezahlung, Beförderung, Anerkennung von Arbeit usw. bestehen. Den Mitarbeitern werden die Anreize angeboten und versuchen, ihre Leistung freiwillig zu verbessern.

Laut Peter Drucker sind die wirklichen und positiven Motivatoren für die Platzierung, einen für die Selbstkontrolle ausreichenden Leistungsstandard und die Beteiligung des Arbeiters als verantwortungsbewusster Bürger in der Betriebsgemeinschaft verantwortlich. Positive Motivation wird durch die Mitarbeit der Mitarbeiter erreicht und sie fühlen sich glücklich.

(ii) negative Motivation:

Negativ- oder Angstmotivation beruht auf Gewalt oder Angst. Angst führt dazu, dass Mitarbeiter auf bestimmte Weise handeln. Wenn sie sich nicht entsprechend verhalten, werden sie möglicherweise mit Degradierungen oder Entlassungen bestraft. Die Angst wirkt als Schubmechanismus.

Die Mitarbeiter kooperieren nicht gerne, sondern wollen die Bestrafung vermeiden. Die Angestellten arbeiten zwar auf einem Niveau, in dem Bestrafung vermieden wird, diese Motivation jedoch zu Ärger und Frustration führt. Diese Art der Motivation wird im Allgemeinen zu einer Ursache für industrielle Unruhen.

Trotz der Nachteile der negativen Motivation wird diese Methode üblicherweise verwendet, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Es kann kaum ein Management geben, das nicht die eine oder andere negative Motivation eingesetzt hat.

Aufsatz Nr. 4: Bedeutung der Motivation:

Das Management versucht, alle Produktionsquellen bestmöglich zu nutzen. Dies kann nur erreicht werden, wenn die Mitarbeiter an dieser Aufgabe mitarbeiten. Es sollten Anstrengungen unternommen werden, um die Mitarbeiter dazu zu motivieren, ihren maximalen Beitrag zu leisten. Die Bemühungen des Managements werden keine Früchte tragen, wenn die Mitarbeiter nicht dazu angehalten werden, mehr zu arbeiten. Die motivierten Mitarbeiter werden zu einem Gewinn für die Organisation.

Folgendes ist die Bedeutung der Motivation:

(i) Hochleistung:

Motivierte Mitarbeiter werden maximale Anstrengungen unternehmen, um die organisatorischen Ziele zu erreichen. Die ungenutzten Reservoirs, körperlichen und geistigen Fähigkeiten werden maximal ausgenutzt. Eine bessere Leistung führt auch zu einer höheren Produktivität.

Die Produktionskosten können auch gesenkt werden, wenn die Produktivität erhöht wird. Den Mitarbeitern sollten mehr Anreize zur Steigerung ihrer Leistung geboten werden. Die Motivation wirkt stimulierend auf die Verbesserung der Leistung der Mitarbeiter.

(ii) Geringe Mitarbeiterumsätze und Fehlzeiten:

Wenn die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit nicht zufrieden sind, verlassen sie sie, wenn sie ein alternatives Angebot erhalten. Die Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern erhöht auch die Fehlzeiten. Die Schulung neuer Mitarbeiter kostet die Organisation teuer.

Wenn die Angestellten mit ihrem Job zufrieden sind und sie motiviert sind, ihnen finanzielle und nicht finanzielle Anreize zu bieten, werden sie den Job nicht verlassen. Die Fehlzeitenquote wird ebenfalls gering sein, da sie versuchen werden, ihre Leistung zu steigern.

(iii) Besseres organisatorisches Image:

Unternehmen, die ihren Mitarbeitern bessere monetäre und nicht monetäre Möglichkeiten bieten, haben ein besseres Image. Solche Anliegen sind erfolgreich, um besser qualifizierte und erfahrene Personen anzuziehen. Da es ein besseres Programm zur Entwicklung von Arbeitskräften gibt, werden sich die Mitarbeiter gerne solchen Organisationen anschließen. Motivationsanstrengungen vereinfachen auch die Personalfunktion.

(iv) bessere Arbeitsbeziehungen:

Ein gutes Motivationssystem schafft Zufriedenheit bei den Mitarbeitern. Die Beschäftigung bietet ihnen bessere Dienstbedingungen und verschiedene andere Anreize. Unter Arbeitgebern und Arbeitnehmern herrscht eine vertrauensvolle Atmosphäre. Es wird keinen Grund für Konflikte geben, und herzliche Beziehungen zwischen beiden Seiten werden eine gesunde Atmosphäre schaffen. Die Motivation der Mitarbeiter führt also zu besseren Arbeitsbeziehungen.

(v) Änderungsfähigkeit:

Die sich verändernden sozialen und industriellen Situationen werden Änderungen und Verbesserungen der Arbeitsweise von Unternehmen erfordern. Von Zeit zu Zeit müssen neue und bessere Arbeitsmethoden eingeführt werden. Im Allgemeinen widersetzen sich die Mitarbeiter aus Angst vor negativen Auswirkungen auf ihre Beschäftigung. Wenn die Mitarbeiter verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten erhalten, können sie sich leicht an neue Situationen anpassen.

Sie werden sich der neuen Seite positiv vorstellen und mit dem Management zusammenarbeiten. Wenn die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden sind und keine besseren Möglichkeiten angeboten werden, lehnen sie alle Vorschläge der Geschäftsführung ab. Durch die Motivation wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter neue Änderungen akzeptieren.

(vi) Delegation der Behörde:

Wenn einem Untergebenen eine beträchtliche Verantwortung für die Ausführung einer bestimmten Aufgabe übertragen wird, kann sich dies als sehr motivierender Faktor erweisen. Der Untergebene hat das Gefühl, dass er, da der Vorgesetzte Vertrauen in ihn gezeigt hat, Ergebnisse zeigen muss. Diese Methode kann jedoch für diejenigen Untergebenen, die kein Vertrauen haben, verheerend sein.

(vii) Verstärkung:

Verstärkung ist ein sehr starkes Motivationsinstrument. Es beruht auf dem Gesetz der Wirkung, das lediglich besagt, dass bei mehreren Antworten auf dieselbe Situation diejenigen, die von Befriedigung begleitet oder dicht gefolgt werden (Reinforcement), häufiger wiederkehren werden, diejenigen, die mit Unbehagen einhergehen oder näher befolgt werden (Strafe) wird seltener wiederkehren.

Es gibt vier grundlegende Arten von Verstärkungen in Organisationen:

Positiv, negativ, Bestrafung und Aussterben. Die ersten beiden Verstärkungen, nämlich positive und negative Verstärkungen, zielen darauf ab, erwünschtes Verhalten durch unterschiedliche Ansätze zu fördern.

Die verbleibenden zwei versuchen, unerwünschtes Verhalten durch unterschiedliche Ansätze zu verhindern. Organisationen nutzen heutzutage diese Technik, um das Verhalten von Organisationsmitgliedern so zu verändern, dass sie mit dem gewünschten Verhalten einhergehen. Es dient auch der Motivation der Mitarbeiter sowie der Steigerung der organisatorischen Effektivität.

(viii) Qualität des Arbeitslebens:

Die Qualität des Arbeitslebens bezieht sich auf die günstige oder ungünstige Arbeitsumgebung einer Organisation für ihre Mitarbeiter. Es ist ein Oberbegriff, der die Gefühle einer Person über jede Dimension ihrer Arbeit abdeckt, z. B. das gesamte Organisationsklima zu ändern, indem die Arbeit humanisiert, die Organisationen individualisiert und die Struktur- und Managementsysteme verändert werden.

Es berücksichtigt die sozialpsychologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Ziel ist es, eine solche Kultur des Engagements in den Organisationen zu schaffen, die eine höhere Produktivität und mehr Zufriedenheit bei den Mitarbeitern gewährleistet.

Laut Prof. Leoyd ist " Arbeitsqualität " der Grad, zu dem Mitglieder einer Arbeitsorganisation wichtige persönliche Bedürfnisse durch ihre Erfahrungen in der Organisation befriedigen können. "

(ix) Job Rotation:

Job Rotation impliziert die Verlagerung eines Mitarbeiters von einem Job zu einem anderen, um Abwechslung zu bieten, um Monotonie und Langeweile zu minimieren. Das grundlegende Ziel der Job-Rotation besteht darin, die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter über verwandte Jobs zu erhöhen. In Job-Rotationen lernen Mitarbeiter, alle verschiedenen Aktivitäten auszuführen, die für eine Operation oder Arbeitseinheit erforderlich sind.

Versuch Nr. 5: Techniken zur Steigerung der Motivation:

Jedes Management versucht, bestimmte motivierende Techniken auszuwählen, die zur Verbesserung der Leistung seiner Mitarbeiter eingesetzt werden können. Einige Techniken können in einer Angelegenheit geeignet eingesetzt werden, während andere in einer anderen Angelegenheit usw. nützlich sein können. Motivationstechniken werden in zwei Kategorien eingeteilt, dh in finanzielle und nicht finanzielle.

Beide Kategorien von Motivatoren werden wie folgt beschrieben:

A. Finanzmotivatoren:

Finanzmotivatoren können in Form von mehr Löhnen und Gehältern, Boni, Gewinnbeteiligungen, beurlaubtem Urlaub, medizinischer Erstattung, vom Unternehmen bezahlter Versicherung oder einem der anderen Dinge sein, die dem Mitarbeiter zur Erbringung der Leistung gewährt werden. Die Ökonomen und die meisten Manager betrachten Geld und finanzielle Anreize als wichtige Motivatoren.

Auf der anderen Seite neigen Verhaltenswissenschaftler dazu, sie niedrig zu halten. Keine der Ansichten ist wahrscheinlich richtig.

Für Menschen, die jung sind und ihre Familien großziehen, ist das Geld das Wichtigste für diejenigen, die sich zu einem Zeitpunkt zusammengeschlossen haben, wenn der Geldbedarf geringer ist. Das Geld muss sich von Zeit zu Zeit ändern. Einige Personen möchten später gerne ein komfortables Haus haben.

Für manche Menschen bleibt das Geld ein Motivator und für andere ist es vielleicht nie der Fall. Laut Gellerman wird Geld tatsächlich dazu verwendet, Personen in der Organisation zu halten und nicht in erster Linie, um sie zu motivieren. Um gute Menschen anzuziehen, muss eine Organisation bessere Löhne anbieten.

Im Allgemeinen erhalten Personen, die in derselben Art von Arbeit tätig sind, gleiche Löhne. Es wird als Praxis angesehen, dass Personen mit vergleichbarem Niveau das gleiche Gehalt und in der Regel die gleiche Entschädigung erhalten. Unter solchen Umständen wird Geld tendenziell als Motivator bezeichnet. Abgesehen von all diesem Geld können Menschen motiviert werden, wenn ihre Löhne von ihrer Leistung abhängen.

B. Nichtfinanzielle Motivatoren:

Diese Motivatoren haben den Charakter eines besseren Status, Anerkennung, Teilhabe, Arbeitsplatzsicherheit usw.

Einige dieser Motivatoren werden hier diskutiert:

1. Anerkennung:

Jeder möchte, dass seine Arbeit von seinen Vorgesetzten anerkannt wird. Wenn er weiß, dass seine Leistung seinem Chef bekannt ist, wird er versuchen, sie immer weiter zu verbessern.

Die Anerkennung kann in Form eines Worts des Lobes, eines Klapses auf dem Rücken, eines Worts des Lobes, eines Dankesschreibens, des Eintritts in den vertraulichen Jahresbericht usw. erfolgen. Es können auch Auszeichnungen, Zeugnisse usw. vorgesehen sein für eine bessere Ausgabe, Zeitersparnis, Qualitätsverbesserung der Produkte, Vorschläge für bessere Arbeitsweise usw.

Diese Arten von Anerkennungen wirken als Motivator. Wenn die Leistung von Personen nicht anerkannt wird und alle gleich behandelt werden, werden gute Menschen sich nicht besonders bemühen.

2. Teilnahme:

Die Teilnahme wurde als gute Motivationstechnik angesehen. Es beinhaltet die körperliche und geistige Beteiligung der Menschen am Entscheidungsprozess. Es befriedigt das Ego und das Selbstwertgefühl von Personen. Sie fühlen sich wichtig, wenn sie aufgefordert werden, Vorschläge in ihrem Tätigkeitsbereich zu machen.

Zweifellos kennen die meisten Menschen die Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, und ihre möglichen Lösungen. Partizipation führt zu Motivation und Wissen, die für den Unternehmenserfolg wertvoll sind. Partizipation vermittelt ein Gefühl der Zugehörigkeit und Leistung. Es wirkt sicherlich als Motivator.

Partizipation sollte nicht bedeuten, dass Manager ihre Positionen aufgeben sollten. Sie sollten die Untergebenen ermutigen, an Angelegenheiten teilzunehmen, in denen sie helfen können. Manager sollten sich verschiedene Sichtweisen anhören und dann selbst Entscheidungen treffen.

3. Status:

Es bezieht sich auf den sozialen Status einer Person und befriedigt egoistische Bedürfnisse. Ein Management kann Statussymbole in der Organisation erstellen. Dies kann geschehen, indem den Personen verschiedene Einrichtungen zur Verfügung gestellt werden. Dies können hochwertige Möbel, Teppiche auf dem Boden, Befestigung von Peons, persönliche Assistenten usw. sein.

Um diese Einrichtungen zu erhalten, muss eine Person eine bestimmte Leistung zeigen. Wenn eine Person bestimmte Einrichtungen erreicht, versucht sie, durch mehr Arbeit einen besseren Status zu erlangen. Auf diese Weise wirken Statusmotive als Motivator.

4. Wettbewerb:

In einigen Organisationen wird der Wettbewerb als Motivator eingesetzt. Verschiedene Personen haben bestimmte Ziele und jeder versucht, sie zu erreichen. Denjenigen, die zuerst die Ziele erreichen, kann es Lob, Dankschreiben und finanzielle Anreize geben. Die Wettbewerbe ermutigen Personen, ihre Leistung zu verbessern.

5. Jobanreicherung:

Die Bereicherung von Arbeitsplätzen wurde von verschiedenen Forschern als wichtiger Motivator anerkannt. Die Arbeit wird für die Arbeitnehmer wichtiger und anspruchsvoller, und es kann ihnen ein großer Spielraum eingeräumt werden, um über ihre Arbeitsmethoden zu entscheiden. Die Mitarbeiter übernehmen auch die Managementfunktionen der Planung und Kontrolle in Bezug auf die Arbeit.

Laut Herzberg wäre die Bereicherung der Arbeitsplätze eine Chance für das psychologische Wachstum der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter erhält die Handlungen und Qualitätsstandards, die er erfüllen muss. Innerhalb eines Rahmens erhält er freie Hand, um die Arbeit zu entscheiden und auszuführen. Das bringt mehr Arbeitszufriedenheit und eine höhere Moral. Es ist also ein anerkanntes Motivationsmittel.

Essay Nr. 6. Theorien der Motivation:

Von Anfang an, als menschliche Organisationen gegründet wurden, hatten die Menschen versucht, die Antwort auf eine Frage zu finden:

Was motiviert die Menschen maximal? Die Befürworter des wissenschaftlichen Managements und die klassischen Theoretiker waren der Meinung, dass Männer in erster Linie daran interessiert waren, ihre Grundbedürfnisse nach Nahrung, Unterkunft, Sicherheit usw. zu befriedigen, und wollten daher den wirtschaftlichen Gewinn maximieren.

Sie versuchten, Leistung und Produktivität mit monetären Belohnungen und den verschiedenen Anreizsystemen zu verknüpfen. Aus diesem Grund hat FW TAYLOR das Konzept des SCIENTIFIC MANAGEMENT und das differenzielle Stückkostensystem zur Motivation der Mitarbeiter vorgestellt.

Dieses Denken konzentriert sich ganz auf einen Punkt, dass die externe Motivation oder die berufliche Situation ausreicht, um die grundlegenden universellen Bedürfnisse zu befriedigen. Aber der traditionelle Ansatz ignorierte die Arbeitssituation völlig und betrachtete die Menschen als Maschinen, die keine inneren Gefühle haben.

In den späten 1920er und frühen 1930er Jahren wurden THE HAWTHORNE EXPERIMENTS dann zum ersten Mal von ELTON MAYO und seinen Mitarbeitern durchgeführt. Diese Experimente haben gezeigt, dass es keinen direkten Zusammenhang zwischen Produktivität und wirtschaftlichem Nutzen gibt.

Diese Experimente haben gezeigt, dass Menschen keine Maschinen sind. Geld ist eine notwendige Bedingung, aber nicht ausreichend, um Menschen zur Arbeit zu motivieren. Die Menschen haben auch soziale und psychologische Bedürfnisse.

Seitdem suchen viele Menschen nach Antworten auf die Grundfrage. Was motiviert die Menschen? Obwohl alle diese Theorien versuchen, die Aufmerksamkeit auf das grundlegende Thema zu lenken, unterscheiden sie sich erheblich.

Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Theorien, die sich auf die Motivationsprozesse beziehen und diese definieren. Dies sind die (i) INHALT-THEORIEN, die versuchen, die Triebkräfte und Bedürfnisse zu bestimmen und zu bestimmen, die die Menschen zur Arbeit motivieren, und (ii) PROZESS-THEORIEN, die versuchen, die Variablen zu identifizieren, die in die Motivation und ihre Beziehung zueinander einfließen. In den INHALT-Theorien werden die wichtigsten Theorien von Maslow, Herzberg, McGregor, Alderfer gegeben.

Die Theorien von Vroom, Porter und Lawler werden in die Theorien aufgenommen. Die Hauptbestandteile dieser Theorien werden wie folgt erklärt:

(i) Maslows Bedürfnishierarchietheorie:

Die wohl bekannteste Theorie des individuellen Bedürfnisses und der Motivation stammt von Abraham Maslow, einem klinischen Psychologen in den USA. Er schlug vor, dass jedes Individuum einen komplexen Satz außergewöhnlich starker Bedürfnisse hat und das Verhalten eines Individuums zu einem bestimmten Zeitpunkt normalerweise durch bestimmt wird sein stärkstes Bedürfnis.

Psychologen zufolge haben die menschlichen Bedürfnisse eine bestimmte Priorität. Wenn die Grundbedürfnisse befriedigt werden, versucht der Einzelne, die höheren Bedürfnisse zu befriedigen. Wenn die Grundbedürfnisse nicht befriedigt werden, werden die Bemühungen zur Befriedigung der höheren Bedürfnisse verschoben.

Maslow erklärte, dass Menschen fünf grundlegende Bedürfnisse haben, die sie hierarchisch befriedigen. Er schlug vor, dass die Bedürfnisse des Menschen in einer bestimmten Reihenfolge angeordnet werden können, vom niedrigsten bis zum höchsten Bedarf.

Diese Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse ist in der folgenden Abbildung dargestellt:

Diese Bedarfshierarchie kann wie folgt erklärt werden:

1. Physiologische Bedürfnisse:

Die physiologischen Bedürfnisse werden auf der ersten oder ersten Stufe der Motivationstheorie berücksichtigt, da dies die stärksten Bedürfnisse sind und diese angemessen befriedigt werden müssen. Es gibt die grundlegenden körperlichen Bedürfnisse, die aus Hunger, Durst, Obdach, Kleidung, Luft und anderen Lebensbedürfnissen bestehen. Der Mensch versucht zunächst, diese grundlegenden Lebensnotwendigkeiten zu erlangen, und bewegt sich dann erst auf die zweite Ebene der Bedürfnisse.

2. Sicherheitsanforderungen:

In der Hierarchie der Bedürfnisse sind die zweiten Sicherheitsanforderungen. Sobald ein vernünftiges Maß an physiologischen Bedürfnissen erfüllt ist (vernünftig ist eine subjektive Sache, die sich von Person zu Person unterscheidet), neigen die Menschen dazu, die zweite Stufe der Bedürfnisse zu befriedigen, die Sicherheit und Stabilität sind.

In der heutigen zivilisierten Gesellschaft ist eine Person normalerweise vor physischen Gefahren oder Gewaltandrohungen usw. geschützt, so dass die Sicherheits- und Sicherheitsbedürfnisse auf wirtschaftliche und berufliche Sicherheit, Einkommenssicherung, Altersvorsorge, Risikoversicherung, medizinische Versorgung gerichtet sind Versicherungen und andere Schutzmaßnahmen, um die Befriedigung physiologischer Bedürfnisse in der Zukunft sicherzustellen, die möglicherweise unvorhersehbar sind.

3. Soziale Bedürfnisse:

Sobald die zweite Ebene erfüllt ist, bemühen sich die Menschen, ihre sozialen Bedürfnisse zu befriedigen. Der Mensch ist ein soziales Tier; Er möchte zu einer sozialen Gruppe gehören, in der seine emotionalen Bedürfnisse nach Liebe, Zuneigung, Wärme und Freundschaft befriedigt werden. Soziale Bedürfnisse können durch die Begleitung von Freunden, Verwandten oder einer anderen Gruppe wie Arbeitsgruppen oder ehrenamtlichen Gruppen gedeckt werden.

4. Esteem Needs:

Viertens in der Hierarchie der Bedürfnisse sind die Bedürfnisse des Ichs oder des Selbstwertgefühls, die sich mit Selbstachtung, Selbstvertrauen, Anerkennung, Wertschätzung, Applaus, Prestige, Macht und Kontrolle befassen. Diese Bedürfnisse geben den Individuen ein Gefühl von Selbstwertgefühl und Ego-Befriedigung.

5. Selbstaktualisierungsanforderungen:

An der Spitze der Hierarchie steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung oder das Erfüllen dessen, was eine Person als Mission seines Lebens betrachtet. Nachdem alle seine anderen Bedürfnisse erfüllt sind, hat ein Mann den Wunsch nach persönlicher Leistung.

Er möchte etwas tun, das herausfordernd ist. Da diese Herausforderung ihm genügend Schub und Initiative gibt, ist es für ihn und die Gesellschaft von Vorteil. Das Erfolgserlebnis gibt ihm ein Gefühl der psychologischen Befriedigung.

Daher schlug Maslow folgende Punkte vor:

(i) Es gibt fünf Stufen von Bedürfnissen

(ii) Alle diese Bedürfnisse sind in einer Hierarchie angeordnet

(iii) Ein befriedigtes Bedürfnis ist kein Bedürfnis mehr. Sobald ein Bedürfnis oder eine bestimmte Reihenfolge erfüllt ist, ist es kein motivierender Faktor mehr

(iv) Sobald ein Bedürfnisniveau befriedigt ist, wird das nächste Bedürfnisniveau entstehen, wenn die bedrängten Bedürfnisse befriedigt werden möchten.

(v) Die physiologischen und Sicherheitsbedürfnisse sind begrenzt, aber die Anforderungen höherer Ordnung sind unendlich und werden bei Personen auf höheren Ebenen der Organisation wahrscheinlich dominieren.

(vi) Maslow schlägt vor, dass verschiedene Ebenen voneinander abhängig sind und sich überschneiden. Jede höhere Ebene, die sich vor der niedrigeren Ebene befand, wurde vollständig erfüllt. Auch wenn ein Bedürfnis befriedigt wird, beeinflusst es das Verhalten, weil sich die Bedürfnisse gegenseitig beeinflussen und überschneiden.

(ii) Alderfers ERG-Theorie:

Clayton Alderfer formulierte Maslows Notwendigkeitstheorie-Theorie um. Die von Alderfer entwickelte ERG-Bedarfstheorie verdichtet die fünf von Maslow gegebenen Bedürfnisse zu drei Bedürfnissen. Das ERG-Wort wird von den Anfangsbuchstaben jeder dieser Bedarfsebenen abgeleitet.

Diese drei Bedürfnisse sind:

1. Existenzbedürfnisse:

Die Existenzbedürfnisse kombinieren die physiologischen und Sicherheitsanforderungen des Maslow-Modells. Die Existenzbedürfnisse werden durch materielle Anreize befriedigt. Zu diesen Bedürfnissen gehören die grundlegenden Überlebensbedürfnisse des Menschen, die physische und psychische Sicherheit vor Bedrohungen für die Existenz und das Wohlbefinden der Menschen.

2. Verwandtschaftsnotwendigkeiten:

Verwandtschaftsbedürfnisse umfassen Maslows soziale Bedürfnisse und Wertschätzungsbedürfnisse, die von anderen Menschen abgeleitet werden. Dazu gehören Beziehungen zu anderen Menschen, die uns interessieren. Diese Bedürfnisse werden durch persönliche Beziehungen und soziale Interaktionen erfüllt.

3. Wachstumsbedürfnisse:

Diese Anforderungen ähneln Maslows Anforderungen zur Selbstaktualisierung. Dies erfordert, dass Personen kreative Anstrengungen unternehmen, um das volle Potenzial in der vorhandenen Umgebung zu erreichen. Diese Bedürfnisse werden nur dann erfüllt, wenn eine Person sich in die Aktivitäten der Organisation einbezieht und nach neuen Herausforderungen und Möglichkeiten sucht.

Alderfer hat Maslows Theorie auch auf andere Weise überarbeitet:

(i) Maslows Bedürfnishierarchie folgt einer starren und schrittweisen Progression. Die ERG-Theorie hingegen geht davon aus, dass mehr als ein Bedarf gleichzeitig wirksam sein kann. Es ist nicht notwendig, dass die Existenzbedürfnisse befriedigt werden müssen ', erst dann kann er zu Beziehungsbedürfnissen oder Wachstumsbedürfnissen übergehen. Eine Person kann an ihren Wachstumsbedürfnissen arbeiten, auch wenn ihre Existenzbedürfnisse unbefriedigt sind.

(ii) Die ERG-Theorie verbessert auch die Maslow-Theorie mit der Begründung, dass eine Person nicht auf einem bestimmten Niveau bleibt, bis dieses Bedürfnis erfüllt ist. Maslow war der Meinung, dass eine Person nur dann auf die nächste Ebene wechseln kann, wenn die Bedürfnisse der vorherigen Ebene erfüllt sind. Die ERG-Theorie widerspricht dem, indem sie sagt, dass, wenn ein Bedarf auf höherer Ebene frustriert ist, der Wunsch des Individuums besteht, einen Bedarf auf niedrigerer Ebene zu erhöhen.

Wenn zum Beispiel eine Person ihre wachstumsorientierten Bedürfnisse nicht befriedigen kann, erhöht sie ihre soziale Interaktion oder das Beziehungsbedürfnis. Wenn seine Bemühungen bei der Befriedigung dieser Bedürfnisse auch frustriert sind, wird er zu den Existenzbedürfnissen zurückkehren und möglicherweise nach mehr materiellen Vorteilen fragen.

(iii) Herzbergs Motivation-Hygiene-Theorie:

Fredrick Herzberg und seine Mitarbeiter entwickelten die MOTIVATION-HYGIENE THEORY, allgemein bekannt als Zwei-Faktor-Theorie, in den späten 1950er und frühen 1960er Jahren. Herzberg und seine Mitarbeiter führten eine Untersuchung durch, die sich auf ein Interview mit 200 Ingenieuren und Wirtschaftsprüfern stützte, die in Pittsburgh (USA) nach elf verschiedenen Firmen suchten

Ziel der Forschung war es herauszufinden, welche Variablen als erwünschte Ziele wahrgenommen werden sollen und umgekehrt unerwünschte Bedingungen zu vermeiden.

Im Verlauf der Interviews wurden diese Männer gebeten, einige frühere Berufserfahrungen zu beschreiben, in denen sie sich "außergewöhnlich gut" oder "außergewöhnlich schlecht" in Bezug auf die Arbeit fühlten. Sie wurden auch gebeten, zu bewerten, inwieweit ihre Gefühle durch jede von ihnen beschriebene Erfahrung zum Besseren oder Schlechteren beeinflusst wurden.

Basierend auf den Antworten dieser 200 Personen kam Herzberg zu dem Schluss, dass bestimmte Faktoren tendenziell durchgängig mit der Arbeitszufriedenheit zusammenhängen, und andererseits gibt es einige Faktoren, die durchgängig mit der Unzufriedenheit am Arbeitsplatz zusammenhängen.

Die letzten Arbeitsbedingungen bezeichnete er als MAINTENANCE- oder HYGIENE-Faktoren und die ersten Arbeitsbedingungen als MOTIVATIONSFAKTOREN. Die Motivationsfaktoren sind inhärent und die Hygienefaktoren sind extrinsisch.

Diese beiden Faktoren werden im Detail wie folgt beschrieben:

1. Hygienefaktoren:

Hygienefaktoren oder Wartungsfaktoren motivieren die Menschen nicht, sie verhindern lediglich Unzufriedenheit und erhalten den Status quo. Solche Faktoren erzeugen keine positiven Ergebnisse, verhindern jedoch negative Ergebnisse.

Wenn diese Faktoren nicht vorhanden sind, führt dies zu Unzufriedenheit am Arbeitsplatz. Dies sind keine Motivatoren, da sie keine Motivation aufrechterhalten oder mit anderen Worten, diese Faktoren sind nicht zufriedenstellend, sondern beseitigen Unzufriedenheit.

Laut Herzberg gibt es zehn Wartungs- oder Hygienefaktoren:

Das Wort "Hygiene" stammt aus der Medizin, wo es bedeutet, Vorsichtsmaßnahmen zu ergreifen, um Ihre Gesundheit zu erhalten, aber nicht unbedingt zu verbessern. In ähnlicher Weise verhindern Hygienefaktoren in dieser Theorie eine Beeinträchtigung der Effizienz, fördern jedoch kein Wachstum. Als solche werden sie auch als Unzufriedenheit bezeichnet.

2. Motivationsfaktoren:

Diese Faktoren sind inhärent und hängen mit der Arbeit zusammen. Die Motivationsfaktoren wirken sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit aus und führen häufig zu einer Steigerung der Gesamtleistung. Somit haben diese Faktoren einen positiven Einfluss auf Moral, Zufriedenheit, Effizienz und Produktivität.

Herzberg schlussfolgerte, dass sechs Faktoren die Mitarbeiter motivieren:

Jede Erhöhung dieser Faktoren verbessert die Zufriedenheit, sodass die Mitarbeiter motiviert werden können.

Aufgrund seiner Forschungsergebnisse erklärte Herzberg, dass sich die Manager bisher sehr stark mit Hygienefaktoren befasst haben. Infolgedessen konnten sie nicht das gewünschte Verhalten von den Mitarbeitern erhalten. Um die Motivation zu erhöhen, muss auf die Motivationsfaktoren geachtet werden.

Er kam weiter zu dem Schluss, dass die heutigen Motivationsfaktoren die Hygienefaktoren von morgen sind. Denn sobald ein Bedürfnis befriedigt ist, beeinflusst es das Verhalten nicht mehr. Ferner kann die Hygiene einer Person die Motivation einer anderen Person sein, da die Motivation auch von den Persönlichkeitsmerkmalen der Individuen beeinflusst wird.

Kritische Analyse der Theorie:

Herzbergs Theorie wird vor dem Hintergrund geschätzt, dass sie einen Einblick in die Motivationsaufgabe gewährt, indem sie auf die oft übersehenen Arbeitsfaktoren aufmerksam macht. Es zeigt den Wert der beruflichen Bereicherung in der Motivation. So hat Herzbergs Theorie die Probleme von Managern gelöst, die sich gefragt haben, warum ihre Politik die Mitarbeiter nicht ausreichend motiviert.

Diese Theorie ist jedoch auch nicht unumstritten.

Es wurde aus folgenden Gründen kritisiert:

1. Nicht schlüssig:

Die Herzberg-Studie beschränkte sich auf Ingenieure und Buchhalter. Die Kritiker sagen, dass diese Theorie nicht schlüssig ist, weil die Fachleute oder Angestellten Verantwortung und Herausforderungen fordern. Die allgemeinen Arbeitnehmer sind jedoch durch Bezahlung und andere Leistungen motiviert. Die Auswirkungen von Hygiene und Motivationsfaktoren können für andere Personengruppen völlig umgekehrt sein.

2. Methodik:

Eine weitere Kritik an dieser Theorie betrifft die Methode der Recherche und Datenerhebung. Die Interviewer wurden gebeten, außergewöhnlich gute oder außergewöhnlich schlechte Berufserfahrungen zu melden. Diese Methodik ist fehlerhaft, da solche Informationen immer subjektiv und parteiisch sind.

3. Job-Bereicherung:

Diese Theorie hat zu viel Wert auf die Bereicherung der Arbeitsplätze gelegt und die Arbeitszufriedenheit der Arbeiter völlig ignoriert. Er legte nicht viel Wert auf Bezahlung, Status oder zwischenmenschliche Beziehungen, die im Allgemeinen als große Motivatoren gelten.

Wenn wir all diese Punkte im Auge behalten, können wir schließen, dass Herzbergs Theorie weithin gelesen wurde und es nur wenige Menschen geben wird, die mit diesen Empfehlungen nicht vertraut sind. Diese Theorie liefert den Managern wertvolle Richtlinien für die Strukturierung ihrer Jobs, um solche Faktoren in die Jobs einzubeziehen, die zur Zufriedenheit führen.

(iv) McGregors Theorie X Theorie Y:

Douglas McGregor führte diese beiden Theorien ein, dh Theory X und Theory Y, basierend auf zwei unterschiedlichen Ansichten des Menschen. Er schlug zwei gegensätzliche Annahmen über Menschen vor, von denen er glaubte, dass sie durch die Handlungen der Manager impliziert wurden.

Theorie X befasst sich mit einem Extrem, basierend auf einem Satz von Annahmen, und Theorie Y, auf einem anderen Extrem basierend auf einem anderen Satz von Annahmen. Diese Theorien basieren auf keiner Forschung, aber laut McGregor handelt es sich dabei um intuitive Schlussfolgerungen.

Theorie X:

Diese Theorie basiert auf dem traditionellen Ansatz des menschlichen Verhaltens.

Die Annahmen, die die Manager im Allgemeinen in dieser Theorie vertreten, lauten:

1. Die durchschnittlichen Menschen mögen die Arbeit von Natur aus nicht und werden versuchen, sie möglichst zu vermeiden.

2. Da die Angestellten faul sind, müssen sie kontrolliert, gezwungen, mit Strafe bedroht werden, um Ziele zu erreichen denen sie gleichgültig sind.

3. Durchschnittliche Angestellte werden versuchen, Verantwortung zu vermeiden und wenn immer möglich formale Anweisungen einzuholen, da sie relativ wenig Ehrgeiz haben.

4. Die meisten Arbeitnehmer stellen Sicherheit vor allen anderen mit der Arbeit verbundenen Faktoren. Diese Annahmen über die menschliche Natur sind in ihrem Ansatz negativ. Manager, die diese Ansichten vertreten, sind der Meinung, dass extreme Kontrolle am besten für den Umgang mit unverantwortlichen und unreifen Mitarbeitern geeignet ist.

Dies ist ein autokratischer Führungsstil, der auf der traditionellen Theorie basiert, wie Arbeiter aussehen und was das Management tun muss, um sie zu motivieren. Arbeiter müssen überzeugt und in die Leistung gedrängt werden.

Theorie Y:

Dieser Ansatz geht davon aus, dass das Management durch Steuerung und Kontrolle eine fragwürdige Methode ist, um Menschen zu motivieren, deren physiologische und soziale Bedürfnisse befriedigt wurden und deren sozialer Wertschätzung und Erneuerungserfordernisse immer wichtiger werden. Für solche Menschen scheint die Theorie Y anwendbar zu sein, was der Gegensatz zu Theorie X ist.

Diese Theorie macht die folgenden Annahmen über Menschen:

1. Der durchschnittliche Mensch mag die Arbeit nicht von Natur aus. Er kann Arbeit als natürlich oder angenehm als Ruhe oder Spiel ansehen.

2. Die Mitarbeiter üben Selbstbestimmung und Selbstkontrolle aus, um die Ziele zu erreichen, zu denen sie sich verpflichten.

3. Bei angemessenen Arbeitsbedingungen kann der Durchschnittsbürger lernen, Verantwortung zu übernehmen und sogar zu suchen.

4. Die Verpflichtung zu Zielen hängt von den mit ihrer Erreichung verbundenen Belohnungen ab.

5. Alle Menschen sind in der Lage, innovative und kreative Entscheidungen zu treffen, und die Entscheidungsfindung ist nicht die einzige Angelegenheit der Menschen in Führungspositionen.

Diese Theorie hat einen neuen Ansatz im Management angenommen. Es legt Wert auf die Zusammenarbeit zwischen Management und Mitarbeitern. Die individuellen und organisatorischen Ziele stehen bei diesem Ansatz nicht im Widerspruch. Diese Theorie legt einen größeren Schwerpunkt auf die Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter auf hohem Niveau.

McGregor selbst ist der Ansicht, dass die Annahmen der Theorie Y zutreffender sind als die Theorie X. Die Delegierung von Befugnissen, die Erweiterung von Arbeitsplätzen, das Verwalten von Zielen und partizipative Managementtechniken sind daher große Motivation für den Mitarbeiter.

Anwendbarkeit von Theorie X und Theorie Y:

Theorie X und Theorie Y stehen für zwei Extreme. Zu diesen beiden Extremsituationen kann kein Mensch gehören.

Jede Person besitzt die Eigenschaften von Theorie X und Theorie Y, obwohl die Grade in verschiedenen Situationen unterschiedlich sein können. Though, no generalisations can be made, still it appears that theory X is more applicable to unskilled and uneducated lower class workers who work for the satisfaction of their physiological needs only.

Theory Y appears to be applicable to the educated, skilled and professional employees who understand their responsibilities and do not need any direction and control. However, there can be exceptions.

A lower level employee may be more responsible and mature than a well-qualified high level employee. Still these theories are very important tools in understanding the behaviour of human being and in designing the motivational schemes. The management should use a combination of both the theories to motivate different employees.

(v) Theory Z:

William Ouchi, proposed Theory Z in early 80's. The letter Z does not stand for anything. It is just to denote the state of affairs in organisation and human behaviour as has been done in case of theories X and Y. Ouchi came out with this theory after making a comparative study of American and Japanese Management Practices.

It is an integrative model, containing the best of both American and Japanese practices. It takes into account the strengths of Japanese Management eg Social Cohesion, Job Security, concern of employees, as well as American Management eg Speedy decision making, risk taking skills individual autonomy, innovation and creativity Theory Z is a mixed US-Japanese Management System for Modern Organisations.

Features of Theory Z:

Theory Z as proposed by William Ouchi has the following characteristics:

1. Trust:

Trust and openness are the building blocks of Theory Z. The organisation must work toward trust, integrity and openness. In such an atmosphere, the chances of conflict are reduced to the minimum. Trust, according to Ouchi, means trust between employees, supervisors, work groups, management, unions and government.

2. Organisation-Employee Relationship:

Theory Z suggests strong linkages between employees and the organisation. It argues for the life time employment for people in the organisation. To ensure stability of employment managers must make certain conscious decisions when there is a situation of layoff.

For example, it should not be followed and instead, the owners/shareholders may be asked to bear the losses for a short while. To prevent employees from reaching a 'plateau' promotion may be slowed down. Instead of vertical progression, horizontal progression may be encouraged at various levels.

Career path for employees must be laid down clearly so that employees are aware of what they can achieve and to what extent they can grow within the organisation, over a period of time.

3. Employee Participation:

Participation here does not mean that employees should participate in all organisational decisions. There can be a situation where management may arrive at a decision without consulting employees, a decision where employees are invited to suggest but the final green signal is given by the management.

But all decisions where employees are affected must be subjected to a participative exercise, where employees and management sit together, exchange views, take down notes and arrive at decisions jointly. The basic objective of employee's involvement is to give recognition to their suggestions, problems and ideas in a genuine manner.

4. Structure-less Organisation:

Ouchi proposed a structure-less organisation run, not on the basis of formal relationship, specialisation of tasks and positions but on the basis of team work and understanding. In organisations, emphasis must be on team work and cooperation, on sharing of information, resources and plans at various levels without any friction.

To promote a 'System Thinking' among employees, they must be asked to take turn in various departments at various levels, to find out how their work affects others or is affected by others. It also makes, employees realise the meaning of words such as 'reconciliation', 'adjustment', 'give and take' in an organisation.

5. Holistic Concern for Employees:

To obtain commitment from employees, leaders must be prepared to invest their time and energies in developing employees' skills, in sharing their ideas openly and frankly in breaking the class barriers, in creating opportunities for employees to realise their potential.

The basic objective must be to work cooperatively, willingly and enthusiastically. The attempt must be to create a healthy work climate where employees do not see any conflict between their personal goals and organisational goals.

Indian Companies have started experimenting with the ideas of Theory Z in recent times, notably in companies like Maruti Udyog Limited and Bharat Heavy Electricals Limited (BHEL). In these companies, the work place is designed on the Japanese pattern by having a common canteen, a common uniform for both the officers and the workers etc.

Other ideas of Ouchi such as lifelong employment, imbibing a common work culture, participative decision making, structure-less organisation, owners bearing temporary losses in order to provide a cushion for employees may be difficult to implement in Indian companies because of several complicating problems.

Die Unterschiede in Kultur, Kastenzugehörigkeit, Sprache, Religion usw. werden oftmals dazu geführt, die Theorie in konkrete Aktionspläne umzuwandeln.

(vi) Vroom's Erwartungstheorie:

Victor Vroom leistete einen wichtigen Beitrag zum Verständnis des Motivationsbegriffs und der Entscheidungsprozesse, anhand derer die Mitarbeiter feststellen, wie viel Aufwand sie für ihre Arbeit aufwenden müssen.

Er kritisierte Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie und sagte, dass die Motivation einer Person zu einer Aktion zu einem beliebigen Zeitpunkt von der Wahrnehmung einer Person bestimmt werde, dass eine bestimmte Art von Aktion zu einem bestimmten Ergebnis und seiner persönlichen Präferenz für dieses Ergebnis führt.

Dieses Modell basiert auf der Überzeugung, dass die Motivation von der Art der Belohnung abhängt, die die Menschen als Ergebnis ihrer beruflichen Leistung erwarten.

Da der Mensch ein vernünftiger Mensch ist, wird er versuchen, den wahrgenommenen Wert solcher Belohnungen zu maximieren. Die Menschen sind hoch motiviert, wenn sie glauben, dass sie, wenn sie sich auf eine bestimmte Art und Weise verhalten, ein bestimmtes Ergebnis erhalten, das ihren persönlichen Vorlieben entspricht.

In Vrooms Modell gibt es drei Variablen in Form einer Gleichung. Da es sich bei dem Modell um einen Multiplikator handelt, müssen alle drei Variablen einen hohen positiven Wert aufweisen, um motivierte Leistungsentscheidungen zu implizieren. Wenn eine der Variablen Null ist, ist die Wahrscheinlichkeit einer motivierten Leistung tendenziell Null.

MOTIVATION = VALENCE x EXPECTANCY x INSTRUMENTALITÄT

Alle diese drei Variablen werden wie folgt erklärt:

1. Wertigkeit:

Valenz bedeutet die Anziehung (oder Abstoßung) eines Ergebnisses für den Einzelnen. Wann immer ein Individuum eine Belohnung bevorzugt, ist die Stärke dieser Präferenz. Die Wertigkeit ist etwas Subjektives und variiert von Person zu Person. Es gilt als positiv für eine Person, wenn sie es vorziehen, das Ergebnis zu erreichen, es nicht zu erreichen.

Die Valenz ist Null, wenn das Individuum dem Ergebnis gleichgültig gegenübersteht und die Valenz negativ ist, wenn das Individuum es vorziehen kann, das Ergebnis nicht zu erreichen. In einfachen Worten können wir sagen, dass der Arbeiter die Belohnung als erwünscht und zufriedenstellend bewerten muss.

Es ist nicht der tatsächliche Wert der Belohnung, sondern der wahrgenommene Wert der Belohnung im Kopf des Arbeiters, der wichtig ist. Eine Person, die mehr daran interessiert ist, Anerkennung für die harte Arbeit zu erhalten, hat keine Wertigkeit für die Bargeldbelohnung.

2. Erwartung:

Die Erwartung wird auch als Effort-Performance-Wahrscheinlichkeit bezeichnet. Dies bezieht sich auf das Ausmaß, in dem die Person glaubt, dass ihre Bemühungen zum Ergebnis der ersten Ebene führen werden, dh zur Erledigung der Aufgabe. Die Erwartung ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Aktion zum Ergebnis führt, es ist die Wahrnehmung der Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Aktion oder ein bestimmtes Verhalten zu einem bestimmten Ergebnis führt.

Da es sich um einen Zusammenhang zwischen Anstrengung und Leistung handelt, kann sein Wert zwischen 0 und 1 liegen. Wenn das Individuum der Meinung ist, dass die Wahrscheinlichkeit, ein Ergebnis zu erzielen, Null ist, wird es nicht einmal versuchen. Auf der anderen Seite, wenn die Wahrscheinlichkeit höher ist, wird er mehr Anstrengungen unternehmen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

3. Instrumentalität (Wahrscheinlichkeit der Performance-Belohnung):

Die Instrumentalität bezieht sich auf die Wahrscheinlichkeiten, die das Individuum jeder möglichen Ergebnisoptimierungsalternative zugeordnet hat, ebenso wie die zuvor den einzelnen Probanden zugewiesenen Wahrscheinlichkeiten unterschiedlichen Aufwandsniveaus, was zu unterschiedlichen Leistungsniveaus (Erwartung) führt.

In einfachen Worten bezieht sich Instrumentalität auf den Glauben und die Erwartung einer Person, dass ihre Leistung zu einer bestimmten gewünschten Belohnung führen wird. Zum Beispiel kann eine Person, die eine Beförderung wünscht, eine überlegene Leistung beim Erhalten der Beförderung sehr wichtig sein.

Eine überlegene Leistung ist das Ergebnis der ersten Stufe und die Beförderung ist das Ergebnis der zweiten Stufe. Eine überlegene Leistung (Ergebnis der ersten Ebene) wird dazu beitragen, die gewünschte Beförderung (Ergebnis der zweiten Ebene) zu erzielen. Der Instrumentalwert variiert ebenfalls zwischen 0 und 1, da es auch die Wahrscheinlichkeit ist, das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Wie aus der Beziehung hervorgeht, ist die Motivationskraft (Motivation = V x E x I) am höchsten, wenn alle drei Faktoren hoch sind und die Kraft verringert wird, wenn sich eine oder mehrere der Valenz-, Erwartungs- oder Instrumentalität gegen null bewegt.

Das Modell von Vroom kann auch wie in der Abbildung dargestellt grafisch dargestellt werden.

Das Management muss die vorhandene Situation erkennen und bestimmen und Maßnahmen zur Verbesserung dieser Faktoren zur Änderung des Verhaltens ergreifen, damit der höchste Wert individuell erzielt werden kann.

Das Management kann beispielsweise mit den verschiedenen Situationen auf folgende Weise umgehen:

Bewertung des Erwartungsmodells:

Vrooms Theorie ist sehr populär geworden und bietet eine Alternative zu Inhaltstheorien, die seiner Ansicht nach unzureichende Erklärungen für den komplexen Prozess der Arbeitsmotivation waren.

Die Pluspunkte dieser Theorie sind:

(i) Das Erwartungsmodell ist äußerst hilfreich, um das Verhalten von Organisationen zu verstehen. Es kann die Beziehung zwischen den individuellen und den organisatorischen Zielen verbessern. Dieses Modell erläutert, wie die Ziele des Einzelnen seine Bemühungen beeinflussen und wie bedarfsorientierte Modelle zeigen, dass das individuelle Verhalten zielorientiert ist.

(ii) Die Erwartungstheorie ist eine kognitive Theorie, die die Menschenwürde wertschätzt. Individuen werden als vernünftige Menschen betrachtet, die ihre Zukunft aufgrund ihrer Überzeugungen und Erwartungen vorhersehen können.

(iii) Diese Theorie hilft den Managern, über das zu schauen, was Maslow und Herzberg implizierten. Für ihn bedeutet Motivation nicht, die unbefriedigten Bedürfnisse zu befriedigen. Die Manager müssen es einem Mitarbeiter ermöglichen, zu erkennen, dass die Anstrengung dazu führen kann, dass die Belohnung angemessen ist. Diese Erwartungen werden die Motivation zur Arbeit verbessern.

Trotz dieser Pluspunkte gibt es im Folgenden einige Nachteile des Erwartungsmodells von Vroom:

(i) Die Theorie von Vroom ist schwer zu erforschen und in der Praxis anzuwenden. Dies zeigt sich an der Tatsache, dass es sehr wenige Forschungsstudien gibt, die speziell zur Untersuchung der Theorie von Vroom entwickelt wurden.

(ii) Diese Theorie nimmt an, dass der Mensch ein vernünftiger Mensch ist, der alle Entscheidungen bewusst trifft. Es gibt jedoch zahlreiche Fälle, in denen Entscheidungen ohne bewusstes Nachdenken getroffen werden. Dies gilt insbesondere für Routineaufgaben.

(iii) Obwohl dies eine wichtige Motivationstheorie ist, ist sie recht komplex. Viele Manager haben in realen organisatorischen Situationen nicht die Zeit oder Quellen, um ein komplexes System für den Job zu verwenden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass dieses Modell aus theoretischer Sicht ein Schritt in die richtige Richtung ist, aber aus praktischer Sicht hilft es dem Manager nicht, das komplexe Motivationsproblem zu lösen.

(vii) Portier- und Lawler-Modell:

Lyman Porter und Edward Lawler entwickelten eine umfassende Motivationstheorie. Sie kombinierten verschiedene Aspekte, die wir bisher besprochen hatten, und verwendeten zwei zusätzliche Variablen in ihrem Modell.

Das Modell von Porter und Lawler ist zwar weitgehend auf dem Erwartungsmodell von Vroom aufgebaut, ist jedoch ein vollständigeres Motivationsmodell. Dieses Modell wurde auch in der Managerstudie praktisch angewendet. Dies ist ein Multi-Variate-Modell, das die Beziehung zwischen Jobeinstellungen und Jobleistung erklärt.

Übernahme eines Porter- und Lawler-Modells:

Dieses Modell basiert auf vier Grundannahmen über menschliches Verhalten:

(i) Wie oben erwähnt, handelt es sich um ein Modell mit mehreren Variationen. Nach diesem Modell wird das individuelle Verhalten durch eine Kombination von Faktoren im Individuum und in der Umgebung bestimmt.

(ii) Individuen werden als vernünftige Menschen angenommen, die bewusst über ihr Verhalten in den Organisationen entscheiden.

(iii) Individuen haben unterschiedliche Bedürfnisse, Wünsche und Ziele.

(iv) Auf der Grundlage ihrer Erwartungen entscheiden die Individuen zwischen alternativen Verhaltensweisen, und ein derart entschiedenes Verhalten führt zu einem gewünschten Ergebnis.

Die verschiedenen Elemente dieses Modells werden in der folgenden Abbildung erklärt:

Elemente des Porter- und Lawler-Modells:

Verschiedene Elemente dieses Modells sind wie folgt:

1. Aufwand:

Aufwand bezieht sich auf die Energiemenge, die eine Person auf einen Job ausübt.

2. Wert der Belohnung:

Zunächst versuchen die Menschen herauszufinden, ob Belohnungen, die wahrscheinlich von einem Job ausgehen, für sie attraktiv sind. Dies wird in der Theorie von Vroom als Valenz bezeichnet.

Eine Person, die nach mehr Geld sucht, ist für ihn zum Beispiel zusätzliche Urlaubszeit keine attraktive Belohnung. Wenn die zu erzielende Belohnung attraktiv oder wertvoll ist, wird der Einzelne zusätzliche Anstrengungen unternehmen, um die Arbeit auszuführen, andernfalls verringert er seine Anstrengung.

3. Wahrgenommene Aufwand-Belohnungswahrscheinlichkeit:

Bevor die Menschen sich bemühen, versuchen sie auch, die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Aufwands zu bewerten, der zu einem gewünschten Leistungsniveau führt, und die Möglichkeit, dass diese Leistung zu bestimmten Belohnungen führt. Basierend auf der Wertigkeit der Belohnung und der Wahrscheinlichkeit, mit der die Belohnung belohnt wird, können sich die Mitarbeiter entscheiden, bestimmte Arbeitsanstrengungen vorzunehmen.

4. Leistung:

Anstrengung führt zu Leistung. Das erwartete Leistungsniveau hängt von der Anstrengung, den Fähigkeiten und Merkmalen des Individuums und seiner Rollenwahrnehmung ab. Fähigkeiten umfassen Wissen, Fähigkeiten und intellektuelle Fähigkeiten, um die Arbeit auszuführen. Merkmale, die für viele Jobs wichtig sind, sind Ausdauer, Beharrlichkeit und Zielgerichtetheit.

Fähigkeiten und Eigenschaften werden also die Beziehung zwischen Leistung und Leistung abschwächen. Außerdem sollten die Personen, die die Jobs ausführen, eine genaue Rollenwahrnehmung haben, die sich auf die Art und Weise bezieht, wie die Leute ihre Jobs definieren. Menschen können ihre Rollen anders wahrnehmen. Nur diejenigen, die ihre Rollen so wahrnehmen, wie sie von der Organisation definiert werden, werden in der Lage sein, wenn sie die erforderlichen Anstrengungen unternehmen.

5. Belohnungen:

Leistung führt zu bestimmten Ergebnissen in der Form zweier Arten von Belohnungen, nämlich extrinsische Belohnungen und intrinsische Belohnungen.

Extrinsische Belohnungen sind die externen Belohnungen, die von anderen in der Organisation in Form von Geld, Anerkennung oder Lob gegeben werden. Intrinsische Belohnungen sind innere Gefühle der Arbeit, des Selbstwertgefühls und des Kompetenzgefühls, die der Einzelne empfindet, wenn er einen guten Job macht.

6. Zufriedenheit

Zufriedenheit ergibt sich sowohl aus extrinsischen als auch aus inneren Belohnungen. Um zufrieden zu sein, vergleicht eine Person ihre tatsächlichen Belohnungen mit den wahrgenommenen Belohnungen, wenn die tatsächlichen Belohnungen die wahrgenommenen angemessenen Belohnungen treffen oder diese übertreffen, die Einzelperson sich zufrieden fühlen wird und wenn diese unter den gerechten Belohnungen liegen, wird sich die Person unzufrieden fühlen.

Bedeutung des Porter- und Lawler-Modells:

Das Porter and Lawler-Modell weicht von der traditionellen Analyse der Zufriedenheit und der Leistungsbeziehung ab. In der Praxis stellen wir fest, dass Motivation keine einfache Ursache-Wirkungs-Beziehung ist. es ist vielmehr ein komplexes Phänomen.

Dieses Modell ist für Führungskräfte von großer Bedeutung, da es sie sensibilisiert, sich auf folgende Punkte zu konzentrieren, um ihre Mitarbeiter zu motivieren:

1. Passen Sie die Fähigkeiten und Merkmale des Einzelnen an die Anforderungen des Jobs an, indem Sie die richtige Person auf den richtigen Job bringen.

2. Sie sollten den Untergebenen sorgfältig erklären, was sie tun oder was sie tun müssen, um belohnt zu werden. Dann muss er sicherstellen, dass sie es verstehen.

3. Geben Sie konkret das tatsächliche Leistungsniveau der Einzelpersonen an, und dieses Niveau sollte erreichbar sein.

4. Um die Motivation zu erreichen und aufrechtzuerhalten, muss die angemessene Belohnung mit einer erfolgreichen Leistung verbunden sein.

5. Stellen Sie sicher, dass die ausgesprochenen Belohnungen von den Mitarbeitern geschätzt werden. Daher sollte er herausfinden, welche Belohnungen für den Mitarbeiter attraktiv sind, und ob diese Belohnungen ihm gegeben werden können.

Das Porter- und Lawler-Modell hat definitiv wesentlich dazu beigetragen, die Arbeitsmotivation und den Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit besser zu verstehen. Aber selbst dann hat es bis heute keinen großen Einfluss auf die tatsächliche Praxis des Human Resource Managements.

(viii) Eigenkapitaltheorie:

Die Equity-Theorie verdankt ihren Ursprung mehreren prominenten Theoretikern. Es ist jedoch J. Stacey Adams Formulierung der Theorie, die die am meisten entwickelte und erforschte Aussage zu diesem Thema ist. Laut Adams basiert die Equity-Theorie auf der einfachen Annahme, dass Menschen fair behandelt werden wollen.

Viele Mitarbeiter sind nicht nur darum bemüht, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen, sondern vergleichen auch, was andere erhalten. Die Theorie definiert Gleichheit als die Überzeugung, dass wir fair gegenüber anderen und Ungleichheit behandelt werden, als die Überzeugung, dass wir unfair gegenüber anderen behandelt werden.

Die Mitarbeiter fühlen sich mit vergleichenden Beobachtungen ihrer Freunde, Nachbarn und Kollegen zufrieden oder unzufrieden. Wenn ein Mitarbeiter im Vergleich zu anderen das Gefühl hat, dass ihm etwas fehlt, neigt er dazu, hart zu arbeiten, um das Niveau anderer zu erreichen.

Menschen sind durch die Ungerechtigkeit motiviert, die sie gegenüber anderen beobachten. Die Equity-Theorie hilft dabei, sowohl die Ursachen als auch die wahrscheinlichen Folgen von Gefühlen ungerechtfertigter Behandlung unter Organisationsmitgliedern zu verstehen.

Adams hat zwei spezifische Wörter definiert, nämlich. Person und andere. Person ist jede Person, für die Gerechtigkeit oder Ungleichheit besteht. Sonstige ist jede Person, mit der sich eine Person in einer relevanten Austauschbeziehung befindet oder mit der sich eine Person vergleicht.

Adams beschreibt den Aktienvergleichsprozess anhand der Input / Output-Verhältnisse. Eingaben sind der Beitrag des Einzelnen zur Organisation. Wie die Ausbildung, Ausbildung, Fähigkeiten, Erfahrung, ethnische Herkunft, Anstrengung und Loyalität der Person.

Ausgaben sind das, was er als Gegenleistung erhält. Eine Einzelperson kann viele positive und negative Ergebnisse von der Organisation erhalten. Die Ergebnisse, die ein Individuum erhält, liegen in Form von Bezahlung, Arbeitsbedingungen, Anerkennung, sozialen Beziehungen, Aufsichtsebene usw. Das Individuum entscheidet allein, ob ein Ergebnis positiv oder negativ ist.

Die Menschen bewerten das Verhältnis zwischen ihren Ergebnissen und ihren relevanten Inputs. Jede Person vergleicht dieses Verhältnis mit dem Verhältnis einer anderen Person oder Personengruppe. Nennen wir die Person, die den Vergleich macht, eine Person und den Vergleichsgegenstand als andere.

Die folgende Abbildung zeigt die Ergebnisse von Vergleichen:

Ein Gefühl der Gerechtigkeit ergibt sich, wenn ein Individuum die Kennzahlen als gleich empfindet. Die Situation tritt in einer Arbeitsumgebung auf, in der eine Person das Gefühl hat, dass sie und ihre Mitarbeiter den gleichen Betrag erhalten und dass ihre relevanten Beiträge ebenfalls gleich sind.

Ein Gefühl der Gerechtigkeit kann auch auftreten, wenn die Ergebnisse von anderen höher (oder niedriger) sind als die der Person und wenn die Inputs von anderen ebenfalls höher (oder niedriger) sind. Diese Form der Gerechtigkeit ist in Organisationen üblich. Eine Person fühlt sich nicht ungerecht behandelt, wenn ihr Vorgesetzter ein höheres Gehalt als er bekommt.

Ungleichheit als Motivationskraft wirkt also wie folgt:

Falls es Ungleichheiten in den Verhältnissen von Ergebnissen und Inputs gibt, können Menschen zwei Arten von positiver und negativer Ungleichheit erfahren. In negativer Ungleichheit fühlen sich die Menschen unterbezahlt, was sie der Organisation geben, und in positiver Ungerechtigkeit fühlen sie sich mehr bezahlt als ihre Arbeit wert ist.

Der Betrag der Ungleichheit ist proportional zur Größe der wahrgenommenen Abweichung in den beiden Verhältnissen. Die grundlegende Billigkeitstheorie geht davon aus, dass die Person, wenn sie Ungleichheit empfindet, motiviert ist, sie zu reduzieren. Je größer die Ungleichheit ist, desto größer ist die Motivation, diese zu reduzieren.

Bewertung der Equity-Theorie:

Die Equity-Theorie hat umfangreiche Untersuchungen hervorgebracht, wobei viele der Ergebnisse unterstützend sind. Die Theorie erkennt den Einfluss sozialer Vergleichsprozesse auf die Motivation. Der Einzelne ist nicht nur besorgt über die Höhe der Belohnungen, die er für seine Bemühungen erhält, sondern auch über das Verhältnis dieses Betrags zu dem, was andere erhalten.

Gerechtigkeitsmotive sind in der Regel eines der wichtigsten Motive bei den Mitarbeitern. Verglichen mit den anderen Theorien verfolgt die Equity-Theorie einen realistischen Ansatz für die Motivation.

Diese Theorie postuliert, dass ein Großteil des individuellen Verhaltens auf der wahrgenommenen Situation und nicht auf den tatsächlichen Umständen basiert. Eine solche Hypothese wird durch mehrere Befunde bestätigt, die darauf hindeuten, dass die wahrgenommene Gerechtigkeit oder Ungleichheit der Situation die Motivation und Zufriedenheit stimuliert.

Die Equity-Theorie ist nicht frei von Kritik. Das zentrale Thema der Theorie ist die Beurteilung einer fairen Behandlung. In Wirklichkeit wird der Begriff der Fairness jedoch nicht von allen geschätzt. Gerechtigkeitsvorhersagen treffen eher auf Menschen zu, die moralisch reif sind.

Es gibt auch einige praktische Schwierigkeiten bei der Anwendung der Equity-Theorie, zB:

(i) Wie wählt eine Person den Vergleich mit anderen aus?

(ii) Wie kann die Wahrnehmung der Menschen in Bezug auf Input / Outcomes-Beziehungen bewertet werden?

(iii) Ist ein bestimmter Faktor ein Input oder ein Ergebnis, z. B. Verantwortung?

(iv) Unter welchen Umständen wird jede Methode der Ungleichheitsauflösung verwendet?

Unabhängig von diesen Problemen bietet uns die Equity-Theorie weiterhin einige wichtige Einblicke in die Motivation der Mitarbeiter. Die Manager finden es sehr nützlich, Menschen durch gerechte Belohnung zu managen und zu motivieren.