Verwendung von Ausrichtungsstrategien in einer Organisation

Das Anpassen von Strategien an Personen, Prozesse, Technologien, Systeme und Beziehungen und das Kaskadieren an jedes Mitglied der Organisation ist das, was eine Organisation tut, um Menschen umzuwandeln. Mit dem Technologiewechsel ändert sich der Arbeitsprozess sowie die erforderliche Anzahl kompetenter Mitarbeiter, die mit der Organisation arbeiten. Die Entwicklung und Erneuerung von Kompetenzen erfordert nicht nur das Wissen und die Fähigkeiten der Menschen, sondern auch ihre Einstellung.

Daher erfordert die strategische Ausrichtung die vollständige Einbeziehung und das Verständnis der Vision, der Mission, der Ziele und der Ziele einer Organisation. Strategien geben uns die Richtung, um unsere angestrebten Ziele durch gut abgestimmte Aktionspläne zu erreichen. Alle Mitarbeiter sollten ein klares Verständnis für die Strategien der Organisation haben.

Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, eine Strategiekarte zu entwickeln und allen Mitgliedern der Organisation das Verständnis zu vermitteln. Dadurch wird sichergestellt, dass alle von ihnen kritische Geschäftstreiber betreffen und die Lücken zwischen den Plänen und ihrer Ausführung erkennen. Eine Organisation übersetzt die Unternehmensstrategie in operative Geschäftsbereiche, indem einige Messkriterien oder Matrizen verwendet werden.

In der Realität kann die Strategieformulierung jedoch nicht immer wertorientiert sein, das heißt, sie beruht nicht nur auf der Vision. Die Wettbewerbsfähigkeit des Marktes erfordert häufig, dass Unternehmen einen dynamischeren Portfolioansatz verfolgen, der die Analyse der BCG-Matrix oder SWOT-Analyse oder sogar die Analyse der Wettbewerbskräfte gemäß Michel Porter (1985) zur Abbildung der aktuellen Geschäftsposition einschließt.

All dies hilft nicht nur bei der Strategieformulierung, sondern auch bei der Strategieumsetzung und -bewertung. Daher können diese auch verwendet werden, um die Wirksamkeit der Organisationsstrategie zu messen. Zum jetzigen Zeitpunkt beschränken wir uns jedoch auf die wertorientierte Strategieformulierung, um die Grundlagen zu erläutern.

Framing-Strategie:

Strategische Planung ist der Prozess des Nachdenkens der aktuellen Mission der Organisation unter Berücksichtigung der aktuellen Umweltbedingungen - sowohl externen als auch internen. In diesen Plänen werden daher die Richtlinien für zukünftige Entscheidungen und Ergebnisse festgelegt. In den folgenden Abschnitten wurden verschiedene Phasen der strategischen Planung diskutiert. Ein klares Verständnis davon wird den Grundstein für eine Strategie legen.

Vision:

Vision bezeichnet die Absichten, die breit, allumfassend und zukunftsorientiert sind.

Die Vision einer Organisation:

1. Beschreibt die Bestrebungen für die Zukunft

2. Gibt nicht die Mittel an, die verwendet werden sollen, um die gewünschten Ziele zu erreichen

3. Muss inspirierend sein

4. sind oft ungeschrieben

5. Muss mitgeteilt werden

Vision kann kommuniziert werden:

(i) in Form eines Leitbilds oder

(ii) durch persönlichen Verkauf (z. B. Verhalten des Visionärs).

Die Einstellung zur Qualität, der Umgang mit Kundenbeschwerden usw. sind Beispiele für die Vision einer Organisation.

Mission:

Vision in greifbarer Form ist ein Leitbild. So artikuliert das Leitbild die Vision. Ein Unternehmensleitbild einer Organisation kann sich je nach Änderung des Geschäftsschwerpunkts von Zeit zu Zeit ändern.

Durch ein Leitbild versucht eine Organisation, Fragen zu beantworten, die sich auf Folgendes beziehen:

1. Grundzweck der Existenz

2. Einzigartige oder charakteristische Merkmale einer Organisation

3. Wahrscheinlicher Unterschied zwischen drei und fünf Jahren in der Zukunft

4. Hauptkunden, Kunden oder wichtige Marktsegmente

5. Wichtigste Waren und Dienstleistungen für die Gegenwart und für die Zukunft

6. Wichtigste wirtschaftliche Anliegen

7. Grundüberzeugungen, Werte, Bestrebungen und philosophische Prioritäten der Firma

Schlüsselelemente des Leitbilds:

1. Blick auf die Zukunft:

Das erwartete regulatorische, wettbewerbsfähige und wirtschaftliche Umfeld. Solche Perspektiven beeinflussen den Geschäftsfokus einer Organisation.

2. Wettkampfarenen:

Die geschäftlichen und geografischen Geschäftsbereiche, in denen die Organisation konkurrieren wird.

3. Quellen des Wettbewerbsvorteils:

Die Fähigkeiten, die das Unternehmen entwickeln wird, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, und eine Beschreibung, wie das Unternehmen Erfolg haben will.

Vorteile eines Mission Statement:

Durch die Entwicklung eines Unternehmensleitbilds entscheidet eine Organisation in erster Linie über die Richtung der Mitarbeiter, die damit arbeiten. Ein Leitbild zeigt auch die Bedenken des Unternehmens, die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder zu erfüllen.

Einige Vorteile eines Leitfadens lassen sich wie folgt kategorisieren:

1. Sie legt Grenzen fest, um die Strategieformulierung zu bestimmen.

2. Sie erkennt die Verantwortlichkeiten der Organisation vor ihren verschiedenen Interessengruppen an und legt Standards für die organisatorische Leistung fest.

3. Sie schlägt Standards für das individuelle Verhalten vor.

Tore:

Ein Leitbild versucht, eine Vision konkreter zu machen, während Ziele dazu dienen, ein Leitbild konkreter zu machen.

Ziele haben mehrere Funktionen wie unter:

1. Sie behandeln sowohl finanzielle als auch nicht finanzielle Fragen.

2. Sie ermöglichen einen vernünftigen Kompromiss (Zielvorgaben sollten perfekt aufeinander abgestimmt sein).

3. Sie sind mit einem Stück erreichbar.

4. Sie schneiden über Funktionsbereiche.

Ziele:

Ziele sind die operativen Definitionen von Zielen. Sie beschreiben, was die Organisationen innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens mit bestimmten messbaren Begriffen erreichen wollen. Das oberste Management einer Organisation entscheidet über die Gesamtziele, die sich dann auf die Ziele von Abteilungen, Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern ausdehnen.

Einzelne Ziele auf Mitarbeiterebene werden als Schlüsselergebnisbereiche (KRAs) oder Schlüsselleistungsbereiche (KPAs) oder Key Performance Indicators (KPIs) oder Schlüsselverkaufsziele (KSOs) usw. bezeichnet. Solche Ziele auf individueller Ebene werden dann zur Basis zur Leistungsbewertung. Charakteristischerweise können Ziele gemessen werden, sie haben eine Zeitdimension und sie reduzieren Konflikte (Missverständnisse), indem sie für alle, die für die Organisation arbeiten, eine gemeinsame Richtung festlegen.