Motivationstheorien: Top 3 Motivationstheorien

Dieser Artikel beleuchtet die drei wichtigsten Motivationstheorien. Die drei Theorien sind: 1. Maslows Theorie der Bedarfshierarchie 2. Herzbergs Zwei Faktoren oder Motivation-Hygiene-Theorie 3. Mc. Gregors Theorie X und Theorie Y.

Motivationstheorie # 1. Maslows Theorie der Bedarfshierarchie:

Das Verhalten eines Individuums zu einem bestimmten Zeitpunkt wird normalerweise von seinem stärksten Bedürfnis bestimmt.

Psychologen behaupten, dass, wenn die Grundbedürfnisse erfüllt sind, ein Individuum die Bedürfnisse der höheren Ebenen befriedigen will.

Wenn seine Grundbedürfnisse nicht erfüllt werden, sollten die Bemühungen zur Befriedigung übergeordneter Bedürfnisse verschoben werden.

Abraham H. Maslow, ein berühmter amerikanischer Sozialwissenschaftler, hat eine allgemeine Motivationstheorie entwickelt, die als "Need-Hierarchy-Theorie" bekannt ist. Der Kern dieser Theorie besteht darin, dass die Motivation eines Individuums auf einer vorbestimmten Hierarchie von Bedürfnissen basiert.

Er hat den Bereich der menschlichen Bedürfnisse im Hinblick auf eine Hierarchie mit physiologischen Bedürfnissen auf der untersten Ebene und den Anforderungen an die Selbstverwirklichung auf der obersten Ebene gekonnt arrangiert (siehe Abb. 5.1)

Die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse, die von Maslow in aufsteigender Reihenfolge von Bedeutung erkannt wurden, sind wie folgt:

1. Physiologische Bedürfnisse:

Ausgangspunkt der Motivation sind die physiologischen Bedürfnisse, die auf der untersten Ebene der Bedarfshierarchie stehen. Diese Bedürfnisse beziehen sich auf Nahrung, Wasser, Luft, Kleidung, Unterkunft, Schlaf usw., die für die Existenz des Lebens unerlässlich sind.

Daher werden diese Bedürfnisse auch als "Überlebensbedürfnisse" bezeichnet. Solange diese Bedürfnisse nicht in dem Maße erfüllt sind, wie es für ein effizientes Arbeiten des Körpers erforderlich ist, wird die Mehrheit der Aktivitäten einer Person wahrscheinlich auf dieser Ebene sein und die anderen Ebenen werden ihn wenig motivieren.

"Der Mensch kann nicht alleine vom Brot leben", sagt die Bibel, aber kaum etwas ist wichtiger, wenn es kein Brot gibt. In den meisten normalen Situationen ist unser Bedürfnis nach Liebe, Status oder Anerkennung unbrauchbar, wenn wir eine Weile hungern. Aber wenn wir regelmäßig und angemessen essen, ignorieren wir den Hunger als wichtigen Motivator.

Das Gleiche gilt für andere physiologische Bedürfnisse wie Luft, Wasser, Ruhe, Unterkunft usw. Der Manager versucht, diese Bedürfnisse am Arbeitsplatz vor allem durch angemessene Löhne und Gehälter zu befriedigen.

2. Sicherheitsanforderungen:

Wenn die physiologischen Bedürfnisse einer Person auf einem vernünftigen Niveau befriedigt werden, haben Sicherheitsbedürfnisse als Motivator die höchste Priorität. Solche Bedürfnisse beziehen sich auf den Schutz, den ein Mann vor Unfällen, körperlicher Folter, Arbeitslosigkeit, Behinderung, Alter usw. benötigt. Ein Mann sucht Sicherheit gegen das, was sein Überleben physisch und wirtschaftlich gefährdet, z. B. Angst und Gefahr des Verlusts von Arbeit, Leben oder Gliedmaßen und Eigentum.

Da die meisten Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz in einer abhängigen Beziehung sind, betrachten sie ihre Sicherheitsbedürfnisse oft als sehr wichtig. Willkürliche Verwaltungsmaßnahmen wie Begünstigung oder Diskriminierung und unvorhersehbare Anwendung von Richtlinien sind häufig Bedrohungen für die Sicherheitsbedürfnisse aller Mitarbeiter auf jeder Ebene.

Peter F. Drucker hat vorgeschlagen, dass die Einstellung zur Sicherheit eine wichtige Rolle bei der Auswahl eines Arbeitsplatzes spielt. Die Organisation kann diese Sicherheitsbedürfnisse entweder positiv durch Rentensysteme, Versicherungen usw. beeinflussen - oder negativ, indem sie Ängste vor Entlassung, Herabstufung usw. weckt.

3. Soziale Bedürfnisse:

Sobald die Mindestanforderungen an die Sicherheit erfüllt sind, werden soziale Bedürfnisse in der Bedarfshierarchie wichtig. Da der Mensch ein soziales Wesen ist, sehnt er sich danach, einer Gruppe oder Gemeinschaft anzugehören und mit Liebe, Zuneigung, Mitgefühl, Freundschaft, Vereinigung usw. angenommen und verstanden zu werden. Wenn soziale Bedürfnisse dominieren, strebt der Mensch nach sinnvollen Beziehungen mit anderen.

Wenn die Möglichkeit, mit anderen Menschen zusammenzukommen, eingeschränkt ist, ergreifen Männer häufig heftige Maßnahmen gegen die Hindernisse. In der Organisation bilden die Arbeiter eine informelle Gruppe. Solche Gruppen entwickeln sich dort, wo die Arbeit routinemäßig, langwierig oder zu stark vereinfacht ist. Diese Situation wird verschlimmert, wenn die Arbeitnehmer streng überwacht und kontrolliert werden, jedoch keine klare Kommunikation mit der Verwaltungsbehörde besteht.

In diesem Umfeld sind die Arbeitnehmer auf informelle Gruppen angewiesen, um nicht erfüllte soziale Bedürfnisse wie die Zugehörigkeit zu unterstützen. Wenn die Sicherheits- und Sozialbedürfnisse der Menschen frustriert sind, arbeiten sie auf eine Art und Weise, die die Ziele des Unternehmens missachtet.

Sie werden widerstandsfähig und unkooperativ. Aber dieses Verhalten ist eine Folge und keine Ursache ihrer Frustration. Die Organisation kann diese Bedürfnisse durch Aufsicht, Kommunikationssysteme, Arbeitsgruppen usw. beeinflussen. Manager erkennen das Vorhandensein dieser Bedürfnisse an, sie gehen jedoch oft zu Unrecht davon aus, dass diese Bedürfnisse eine Bedrohung für die Organisation darstellen.

4. Esteem Needs:

Die nächste Stufe in der Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse ist die Wertschätzung oder die Bedürfnisse des Egos. Die Wertschätzungsbedürfnisse beziehen sich auf den Wunsch nach einer hohen Einschätzung der eigenen Person, basierend auf der tatsächlichen Leistungsfähigkeit, Leistung und dem Respekt anderer.

Die Befriedigung dieser Bedürfnisse umfasst daher Status, Ansehen, Wertschätzung, Anerkennung, Macht, Selbstvertrauen, Selbstachtung usw. Die mangelnde Befriedigung dieser Bedürfnisse kann ein Gefühl der Minderwertigkeit, Schwäche und Hilflosigkeit vermitteln. Wahrscheinliche Bedürfnisse werden in einer Organisation wahrscheinlich durch Anerkennung von Kollegen und Vorgesetzten der Arbeit der Person erfüllt.

Diese Bedürfnisse werden jedoch selten vollständig erfüllt. Dies liegt daran, dass die Menschen versuchen, diese Bedürfnisse besser zu befriedigen, wenn sie für sie wichtig geworden sind. Die herkömmliche Arbeitsorganisation, insbesondere in der Massenproduktion, berücksichtigt diese Motivationsaspekte kaum.

5. Anforderungen an die Selbstverwirklichung:

Maslows höchstes Bedürfnisniveau, Selbstverwirklichung oder Selbstverwirklichung bezieht sich auf den Wunsch nach Selbstverwirklichung, dh das Bedürfnis, seine Fähigkeiten in vollem Umfang zu entfalten und die Potenziale zu nutzen, um etwas Kreatives zu erreichen.

Wenn ein Mann eine Qualität besitzt, möchte er sie gerne aktualisieren. Ein Künstler malt gern, ein Dichter liebt es, Verse zu komponieren, ein Spieler zeigt gern seine Geschicklichkeit im Spiel usw. Mit anderen Worten, ein Mann möchte zu dem werden, was er werden kann. Ein Mann mit hoher Leistungsintensität braucht Selbstverwirklichung. Er wird unruhig sein, es sei denn, er kann erreichen, was er tun will.

Die Qualität der Arbeitsumgebung in den meisten Organisationen bietet jedoch nur sehr wenig Spielraum, um diese Anforderungen zu erfüllen. Wenn andere Bedürfnisse nicht befriedigt werden, versuchen die Arbeiter, diese Bedürfnisse niedrigerer Ordnung zu befriedigen, und die Bedürfnisse der Selbstverwirklichung bleiben inaktiv.

Alle diese Beobachtungen hinsichtlich der Motivation basieren auf den folgenden Aussagen über das menschliche Verhalten:

(a) Der Mensch will immer mehr. Sobald ein Wunsch erfüllt ist, erscheint der nächste Wunsch in der Szene. Dieser Prozess der Bedürfnisbefriedigung setzt sich von der Geburt bis zum Tod fort.

(b) Wenn ein bestimmtes Bedürfnis befriedigt wird, kann es nicht länger als Motivator für das Verhalten wirken. In dieser Phase können nur unbefriedigte Bedürfnisse das Verhalten beeinflussen und die Menschen motivieren.

(c) Sobald die Bedürfnisse der Person auf einer Ebene erfüllt sind, gelangt sie zur nächsten Stufe der Bedürfnisse. Er wird sich auf das erste Level-Bedürfnis konzentrieren, bis es mindestens auf dem minimalen Level erfüllt ist, bevor er zum nächsten Level übergeht.

(d) Wenn die Zufriedenheit für ein einmal befriedigtes Bedürfnis nicht aufrechterhalten wird, wird es wieder zu einem vorrangigen Bedürfnis. Wenn zum Beispiel eine Person nur die Sicherheitsbedürfnisse befriedigt hat und auf das soziale Bedürfnisniveau aufgestiegen ist, wird Sicherheit wieder zu einer Priorität, wenn die Person aus ihrem Job entlassen wird.

In Maslows Theorie kann man sich also vorstellen, dass Bedürfnisse in einer Hierarchie eingestuft werden, in der ein Bedürfnis wichtiger ist als andere, bis es befriedigt ist. Sobald das wichtigste Bedürfnis befriedigt ist, wird das nächsthöhere Bedürfnis vorherrschend und erfordert Zufriedenheit. Die Theorie impliziert, dass der Mensch eher von unbefriedigten als von befriedigten Bedürfnissen motiviert wird.

Maslow hat seine fünf Bedürfnisse in zwei Ebenen unterteilt: Anforderungen niedriger Ordnung und Anforderungen höherer Ordnung. Die Bedürfnisse der unteren Ordnung umfassen physiologische, Sicherheits- und soziale Bedürfnisse, und die Bedürfnisse höherer Ordnung umfassen die Bedürfnisse der Wertschätzung und der Selbstverwirklichung. Laut Maslow gibt es eine Präferenz von Bedürfnissen, unter denen die Befriedigung der Bedürfnisse höherer Ordnung keine Auswirkung haben wird, bis die Bedürfnisse niedrigerer Ordnung erfüllt sind.

Kritik:

Die Theorie von Maslow hat vernünftige Unterstützung und weitreichende Popularität für die Hypothese gewonnen, dass die Bedürfnisse des Menschen eine hierarchische Ordnung haben. Die Theorie basiert auf der wahren Annahme, dass der Mensch endlose Wünsche hat. Alle seine Bedürfnisse werden nie vollständig erfüllt.

Sobald ein Bedürfnis einigermaßen befriedigt ist, tritt ein anderes Bedürfnis hervor, um es zu ersetzen. So bleiben endlich einige Bedürfnisse unbefriedigt, die dem Mann zur Befriedigung dienen. Es stellt eine sehr einfache Lösung für Managementprobleme dar, dh die Manager können versuchen, die Bedürfnisse der Menschen in dieser bestimmten Reihenfolge zu befriedigen.

Es ist mit der ökonomischen Nachfragetheorie vereinbar. Die Theorie hilft zu erklären, warum sich eine Person in zwei ähnlichen Situationen unterschiedlich verhält; Es gibt einen Einblick in das, was allen gemeinsam ist. Sie erstreckt sich auf alle Bereiche des menschlichen Lebens und beschränkt sich nicht nur auf die Arbeitssituation.

Die Hierarchie der Bedarfstheorie wurde jedoch in folgenden Punkten stark kritisiert:

Erstens hat Maslow nicht die Arbeiten angegeben, die sich auf die Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter beziehen. Er geht auf die allgemeinen Bedürfnisse der Menschen in ihrer Arbeit und in ihrer häuslichen Umgebung ein.

Zweitens gibt es keine eindeutige Präferenz von Bedürfnissen, wie sie von Maslow vorgeschlagen wurde. Nachfolgende Studien zeigen, dass es keine strikte Reihenfolge der Bedürfnisse gibt, in denen sie wahrgenommen werden. Zum Beispiel interessieren sich viele Menschen nicht für die Arbeitsplatzsicherheit, sondern für das soziale Bedürfnis. In ähnlicher Weise gibt es bestimmte Personen, für die das Selbstwertgefühl wichtiger ist als die sozialen.

Drittens fehlt es häufig an einer direkten Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Bedarf und Verhalten. Daher kann ein bestimmtes Bedürfnis Verhalten für verschiedene Personen auf unterschiedliche Weise beeinflussen. In ähnlicher Weise kann ein bestimmtes Verhalten das Ergebnis unterschiedlicher Bedürfnisse sein.

Wenn eine Person zum Beispiel durstig ist, nimmt sie möglicherweise Wasser oder ein Erfrischungsgetränk oder Saft. Ebenso können Menschen Geld verdienen, um ihre verschiedenen Bedürfnisse zu befriedigen, nicht nur die physiologischen Bedürfnisse. Die Bedarfstheorie ist also nicht so einfach, wie es scheint.

Viertens befasst sich die Theorie mit dem Inhalt der Motivation und nicht mit dem Prozess der Motivation. Sie sagt nicht, auf welche Weise menschliches Verhalten und Verhalten durch die Notwendigkeit einer Hierarchie beeinflusst werden.

Schließlich gibt es noch ein Problem bei der Anwendung der Theorie in die Praxis. Eine Person bemüht sich für ihr höheres Bedürfnis, wenn ihr untergeordnetes Bedürfnis angemessen befriedigt ist. Was ist diese vernünftige Ebene, ist eine Frage der subjektiven Materie. Daher kann der Grad der Zufriedenheit für ein bestimmtes Bedürfnis von Person zu Person unterschiedlich sein.

Es gibt also einige grundlegende Probleme bei der Anwendung der Maslowschen Theorie der Bedarfshierarchie. Auf jeder Ebene ist zu erkennen, dass die Rolle des Einzelnen sehr wichtig ist. Da sich die Individuen unterscheiden, ist es möglicherweise nicht möglich, eine Standardmaßnahme zur Lösung der Motivationsprobleme aller Personen vorzuschreiben.

Maslows Theorie sollte jedoch als allgemeiner Leitfaden für die Manager betrachtet werden, da dies ein relatives Konzept ist und keine absolute Erklärung für alles menschliche Verhalten. Es bietet einen bequemen konzeptionellen Rahmen für das Studium der Motivation.

Motivationstheorie # 2. Herzbergs zwei Faktoren oder Motivation-Hygiene-Theorie:

Frederick Herzberg von der Western Research University, Ohio, USA, und seine Mitarbeiter leisteten einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung einer Motivationstheorie, indem sie der Branche den Weg zur besseren Leistung durch erhöhte Arbeitszufriedenheit aufzeigen.

Ihre Studie bestand aus einer intensiven Analyse der Erfahrungen und Gefühle von 200 Ingenieuren und Wirtschaftsprüfern in elf verschiedenen Unternehmen in der Region Pittsburgh, USA. Während des strukturierten Interviews wurden sie gebeten, einige frühere Berufserfahrungen zu beschreiben, in denen sie sich "außergewöhnlich gut" fühlten "außergewöhnlich schlecht" über ihren Job.

Aus den eingegangenen Antworten stellte Herzberg fest, dass es einige Arbeitsbedingungen gibt, die in erster Linie dazu führen, dass die Mitarbeiter bei fehlenden Bedingungen unzufrieden sind, deren Anwesenheit sie jedoch nicht stark motiviert.

Ein anderer Satz von Arbeitsbedingungen ist in erster Linie auf eine starke Motivation und hohe Arbeitszufriedenheit ausgerichtet, aber ihre Abwesenheit erweist sich selten als äußerst unzufrieden. Der erste Satz von Arbeitsbedingungen wurde von ihm als "Hygienefaktoren" bezeichnet und der zweite Satz von Arbeitsbedingungen als "Motivierende Faktoren".

(i) Hygienefaktoren:

Diese Faktoren hängen mit der Arbeitsumgebung zusammen. In dieser Kategorie sind laut Herzberg folgende Faktoren enthalten:

(i) Unternehmensrichtlinien und -verwaltung;

(ii) Qualität der technischen Überwachung;

(iii) zwischenmenschliche Beziehung zu den Vorgesetzten, Untergebenen und Kollegen;

(iv) Gehalt;

(v) Arbeitsplatzsicherheit;

(vi) Arbeitsbedingung;

(vii) Leistungen an Arbeitnehmer;

(viii) persönliches Leben; und

(ix) Auftragsstatus

Hygienefaktoren bringen kein Wachstum der Arbeitskraft hervor; Sie verhindern nur Leistungsverluste des Arbeitnehmers aufgrund von Arbeitsbeschränkungen. Aus diesem Grund werden diese Faktoren auch als "Wartungsfaktoren" bezeichnet. Diese Faktoren sind notwendig, um die Mitarbeiter zufrieden zu stellen.

Eine Erhöhung über dieses Niveau hinaus ist für die Mitarbeiter nicht zufriedenstellend. Jede Senkung unterhalb dieser Ebene wird sie jedoch nicht zufrieden stellen. Als solche werden sie auch als "unzufrieden" bezeichnet. Da sich eine Erhöhung dieser Faktoren nicht auf die Zufriedenheit des Mitarbeiters auswirkt, können sie nicht motiviert werden.

(ii) Motivationsfaktoren:

Diese Faktoren haben eine positive Befriedigung und hohe Leistungsfähigkeit. Herzberg bezog sechs Faktoren mit ein, die die Mitarbeiter zur Arbeit motivieren.

Diese sind:

(a) Leistung;

(b) Verantwortlichkeit;

(c) Anerkennung

(d) Aufstieg;

(e) kreative und herausfordernde Arbeit; und

(f) Möglichkeit des Wachstums und der Entwicklung.

Die meisten dieser Faktoren hängen mit dem Arbeitsinhalt zusammen. Eine Erhöhung dieser Faktoren wird die Mitarbeiter zufrieden stellen. Daher werden diese Faktoren auch als "Satisfiers" bezeichnet. Eine Verringerung dieser Faktoren wirkt sich jedoch nicht auf deren Zufriedenheit aus.

Da diese Faktoren die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen, können sie dazu verwendet werden, sie zu einer höheren Leistung zu motivieren. Aus Sicht des Managements liegt die Bedeutung von Herzbergs Theorie in der Warnung, dass die Beseitigung der Ursachen der Unzufriedenheit die Arbeiter nicht dazu bringen wird, etwas zu verbessern. Insbesondere kann mehr Lohn nicht die Grundlage für langfristige Zufriedenheit sein.

Bessere Leistung kann nur dann erzielt werden, wenn sich die Motivation positiv auswirkt, wenn der Jobinhalt verbessert wird, indem er interessanter, herausfordernder, verantwortungsbewusster und lohnender wird. Die Manager können an beiden Fronten arbeiten, indem sie die Unzufriedenheit aufgrund von Hygienefaktoren verringern und die Motivation für die Zufriedenheit der Mitarbeiter aufbauen.

Kritik:

Herzbergs Theorie basiert auf der Tatsache, dass die meisten Menschen in der Lage sind, die Bedürfnisse ihrer unteren Ordnung erheblich zu befriedigen. Als solche werden sie nicht durch weitere Zusätze zur Befriedigung dieser Bedürfnisse motiviert. Dieser Antrag ist wahr und wurde durch zahlreiche Studien sowohl in Indien als auch im Ausland unterstützt.

Herzbergs Modell wurde in der Industrie angewendet und hat einige neue Erkenntnisse geliefert. Eine davon ist die Bereicherung von Arbeitsplätzen. Diese Anreicherung an Arbeitsplätzen gilt für die Verbesserung von Arbeitsplätzen so, dass sie mehr Motivatoren als zuvor haben. So hat Herzbergs Theorie die Probleme der Manager gelöst, die sich gefragt haben, warum ihre ausgefallene Personalpolitik ihre Mitarbeiter nicht ausreichend motiviert.

Herzbergs Modell wird jedoch nicht unter allen Bedingungen angewendet. Es hat folgende Schwächen:

Erstens wird nach dieser Theorie davon ausgegangen, dass eine hohe Korrelation zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Produktivität besteht. Herzberg stört zu viel über die Zufriedenheit der Arbeiter. Die Zufriedenheit schafft zwar eine gute Moral, führt aber nicht in allen Fällen zu einer Steigerung der Produktivität.

Zweitens gibt es ein beträchtliches Maß an Vermischung von Instandhaltungs- und Motivationsfaktoren. Daher können verschiedene Faktoren, die sich auf Arbeitsplätze beziehen, nicht in Instandhaltungs- und Motivationsfaktoren klassifiziert werden.

Drittens wurden situative Variablen hier ignoriert.

Viertens misst diese Theorie der Bezahlung, dem Status oder den zwischenmenschlichen Beziehungen keine große Bedeutung bei, die im Allgemeinen als wichtige Inhalte der Zufriedenheit angesehen werden.

Schließlich ist Herzbergs Modell "methodengebunden", und eine Reihe anderer Methoden, die für ähnliche Studien verwendet wurden, haben unterschiedliche Ergebnisse gezeigt, die seine Einwände nicht stützen. Daher hat die Theorie Einschränkungen hinsichtlich der allgemeinen Akzeptanz.

Motivationstheorie # 3. Mc. Gregors Theorie X und Theorie Y:

Douglas Mc. Gregor hat zwei gegensätzliche Ansichten des menschlichen Verhaltens in der Organisation in Form dessen, was er Theorie 'X' und Theorie 'Y' nennt, dargestellt. Theorie 'X' repräsentiert die traditionelle Sicht der menschlichen Natur und des menschlichen Verhaltens und betont die Notwendigkeit der Kontrolle und Führung über den Menschen.

Andererseits zeigt Theorie 'Y' sowohl das individuelle Verhalten als auch das Organisationsverhalten und unterstreicht die Notwendigkeit, die innere Motivation zu verbessern und zu nutzen.

Die grundlegenden Annahmen über die menschliche Natur und das Verhalten beim Arbeiten nach diesen beiden Theorien sind im Folgenden angegeben:

Theorie 'X':

Nach der traditionellen Auffassung des menschlichen Verhaltens gelten folgende Annahmen über das Arbeitsverhalten der Menschen:

1. Der Durchschnittsmensch hat eine inhärente Abneigung gegen die Arbeit und wird sie vermeiden, wenn er kann.

2. Die meisten Menschen müssen daher von ihren Vorgesetzten unter Druck gesetzt, kontrolliert, geleitet und durch Bestrafung bedroht werden, um angemessene Anstrengungen in Richtung auf organisatorische Ziele zu unternehmen.

3. Der Durchschnittsmensch zieht es vor, geführt zu werden, möchte Verantwortung vermeiden und hat relativ wenig Ehrgeiz.

4. Der Durchschnittsmensch zieht es vor, auf eigene Faust geführt zu werden.

5. Die meisten Menschen sind von Natur aus resistent gegen Veränderungen und suchen vor allem nach Sicherheit.

6. Ein durchschnittlicher Mensch ist von Natur aus egozentrisch und den organisatorischen Zielen gleichgültig.

Die obigen Annahmen sind von Natur aus negativ. Laut Mc. Gregor, eine auf Theory 'X' basierende Organisation, wird eine Organisation sein, in der es eine strenge Überwachung und Kontrolle der Untergebenen gibt und eine hohe Zentralisierung der Autorität. Führung in einer solchen Organisation wird tendenziell autokratisch sein, und die Arbeiter werden nur sehr wenig Einfluss auf Entscheidungen haben, die sie betreffen.

Theorie 'Y':

Mc. Gregor erkannte bestimmte Bedürfnisse, die Theory 'X' nicht berücksichtigt. Diese beziehen sich auf die Selbstverwirklichung, die Selbstbefriedigung und die sozialen Bedürfnisse der einzelnen Arbeiter. Um diese menschlichen Bedürfnisse in der Organisation zu erfüllen, hat Mc. Gregor schlug einen Gegenansatz zur Motivation im Management vor, genannt Theory 'Y'.

Theorie 'Y' basiert auf folgenden Annahmen:

1. Die Leute arbeiten gerne. Es ist so natürlich wie Ruhe oder Spiel.

2. Der Mensch übt Selbstbestimmung und Selbstkontrolle im Dienste der Ziele aus, zu denen er verpflichtet ist. Externe Kontrolle oder Androhung von Bestrafung ist nicht das einzige Mittel, um Menschen zur Arbeit zu motivieren und organisatorische Ziele zu erreichen.

3. Die Menschen verpflichten sich zu den Zielen, die ihnen die Zufriedenheit versprechen, die sie wollen.

4. Der Durchschnittsmensch lernt unter geeigneten Bedingungen, nicht nur Verantwortung zu übernehmen, sondern sie auch zu suchen.

5. Die Fähigkeit, ein relativ hohes Maß an Vorstellungskraft, Einfallsreichtum und Kreativität bei der Lösung organisatorischer Probleme auszuüben, ist in der Bevölkerung weit verbreitet.

6. Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens werden die intellektuellen Möglichkeiten der Menschen nur teilweise genutzt. In Wirklichkeit haben Menschen unbegrenztes Potenzial.

7. Da die anderen Bedürfnisse der meisten Menschen in Arbeitsorganisationen ziemlich zufrieden sind, kann die Verwaltungsbehörde bessere Ergebnisse erzielen, indem sie auf ihre Ego- und Entwicklungsbedürfnisse eingeht.

Die Theorie 'Y' repräsentiert eine moderne und dynamische Natur des Menschen. Nach dieser Theorie ist der Manager für die Arbeit zuständig, nicht für die Menschen. Also delegiert er eher Freiheit als Autorität. Eine Organisation, die auf der Grundlage der Theorie 'Y' entworfen wurde, zeichnet sich durch Dezentralisierung der Autorität, Arbeitsplatzanreicherung, partizipative Führung und wechselseitiges Kommunikationssystem aus.

Der Fokus liegt auf Selbstkontrolle und verantwortungsvollen Jobs. Theory 'X' setzt ausschließliches Vertrauen auf die externe Kontrolle des menschlichen Verhaltens, während Theory 'Y' auf Selbstregulierung beruht.

Wenn wir die Theorie 'X' und die Theorie 'Y' mit der Hierarchie der Bedürfnistheorie von Maslow in Beziehung setzen, kann man sagen, dass die Theorie 'X' möglicherweise zutreffender ist, wenn ein Mann sich mit der niedrigeren Ebene der Bedürfnisse befasst. Sobald er die grundlegenden physiologischen und Sicherheitsbedürfnisse in ausreichendem Maße erfüllt hat, kann Theory 'Y' verwendet werden, um die Bedürfnisse höherer Ebenen anzusprechen.