Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern
Dieser Artikel beleuchtet die sechs wichtigsten Methoden zur Bewertung der Leistung von Mitarbeitern. Die Methoden sind: 1. Assessment Center 2. Human Resource Accounting 3. Behavioral Verankerte Bewertungsskala (BARS) 4. Management by Objectives (MBO) 5. 360-Grad-Leistungsbeurteilung 6. Computergestützte und webbasierte Leistungsbeurteilung.
Moderne Methode Nr. 1. Assessment Center:
Das Bewertungszentrum wurde 1943 in den USA und Großbritannien entwickelt und erfreut sich in unserem Land zunehmender Beliebtheit. Crompton Greaves, Eicher und Hindustan Lever Limited verwenden die Technik mit äußerst positiven Ergebnissen. Früher wurde das Assessment Center für die Einstellung von Führungskräften eingesetzt, heute werden sie jedoch für die Bewertung des Führungs- oder Aufsichtspotenzials verwendet.
Ein Assessment Center ist ein zentraler Ort, an dem die Manager zusammenkommen, um an berufsbezogenen Übungen teilzunehmen, die von geschulten Beobachtern bewertet werden. Die Grundidee besteht darin, Manager über einen bestimmten Zeitraum hinweg zu bewerten, indem sie ihr Verhalten anhand einer Reihe von ausgewählten Übungen oder Arbeitsproben beobachten und später bewerten.
Manager werden gebeten, an Korbübungen, Arbeitsgruppen (ohne Führungskraft), Computeranregungen, Rollenspielen und anderen ähnlichen Aktivitäten teilzunehmen, die dieselben Leistungsmerkmale wie die tatsächliche Arbeit erfordern.
Nach der Aufzeichnung ihrer Beobachtungen treffen sich die Bewerter, um diese Beobachtungen zu diskutieren. Die Entscheidung über die Leistung jedes Managers basiert auf der Erörterung von Beobachtungen. Selbsteinschätzung und Peer-Bewertung werden auch für die abschließende Bewertung verwendet.
Ein Assessment-Center misst im Allgemeinen zwischenmenschliche Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten, Planungs- und Organisationsfähigkeit, Selbstvertrauen, Stressresistenz, mentale Wachsamkeit usw.
Assessment-Center sind nicht nur eine Bewertungsmethode, sondern helfen auch, den Schulungs- und Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter zu ermitteln und Daten für die Personalplanung bereitzustellen. Diese Methode wird auch verwendet, um Kandidaten für Einstiegspositionen auszuwählen. Alle Kandidaten erhalten die gleiche Gelegenheit, ihre Verdienste zu beweisen. Sie werden von einem Team geschulter Gutachter unter ähnlichen Bedingungen bewertet. Raters persönliche Vorurteile werden reduziert.
Assessment Center ist eine zeitaufwändige und teure Methode. Die Bewertungen dieser Methode sollen stark von den zwischenmenschlichen Fähigkeiten des Teilnehmers beeinflusst werden. Richter beurteilen eher die Qualität der sozialen Fähigkeiten des Einzelnen als die Qualität der Entscheidungen selbst. Darüber hinaus werden die Organisations- und Entscheidungsfähigkeiten anhand von Korbübungen, verbalen Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften gemessen.
Somit können die relativ kostengünstigen Papier- und Bleistiftprüfungen zum Messen des Potentials so genau sein wie das Hochkostenbewertungszentrum mit hohen Kosten. Ein weiterer Nachteil dieser Methode besteht darin, dass sich die Kandidaten, die einen negativen Bericht vom Assessment Center erhalten, demoralisiert fühlen.
Andere Probleme sind ein starker und ungesunder Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern, die Schwierigkeit, die Tests häufig durchzuführen, und die Möglichkeit, die Testleistung zu stark zu betonen.
Um diese Methode wirksam zu machen, ist es notwendig, die Ziele klar zu benennen, die Unterstützung des Top-Managements zu erhalten, eine Arbeitsplatzanalyse durchzuführen, die Bewerter zu schulen und das Bewertungsprogramm regelmäßig zu bewerten und zu überprüfen.
Moderne Methode # 2. Human Resource Accounting:
Humanressourcen sind ein wertvolles Gut für jede Organisation. Dieser Vermögenswert kann in Geldwerten bewertet werden. Bei der Human Resource Accounting-Methode werden Geldwerte mit dem Wert der internen Humanressourcen eines Unternehmens und dem externen Goodwill der Kunden verknüpft. Wenn kompetente und gut ausgebildete Mitarbeiter eine Organisation verlassen, nimmt der menschliche Nutzen ab und umgekehrt.
Bei dieser Methode wird die Leistung anhand von Kosten und Beiträgen der Mitarbeiter bewertet. Die Personalkosten bestehen aus Ausgaben für Personalplanung, Einstellung, Auswahl, Einführung, Schulung, Entschädigung usw.
Der Beitrag der Humanressourcen ist der Geldwert der Arbeitsproduktivität oder der Wertschöpfung der Humanressourcen. Unterschiede zwischen Kosten und Beitrag spiegeln die Leistung der Mitarbeiter wider.
Diese Methode befindet sich noch im Säuglingsalter und ist daher derzeit nicht sehr beliebt.
Moderne Methode # 3. Behavioral verankerte Bewertungsskala (BARS):
Eine verhaltensmäßig verankerte Bewertungsskala kombiniert die Vorteile kritischer Vorfälle und grafischer Bewertungsskalen durch Verankerung einer Skala mit bestimmten Verhaltensbeispielen für gute oder schlechte Leistung. Ihre Befürworter behaupten, dass es bessere und gerechtere Beurteilungen bietet als die anderen Instrumente, die zuvor erörtert wurden.
Die Entwicklung eines BARS erfordert normalerweise fünf Schritte:
(i) kritische Vorfälle erzeugen:
Personen, die den gerade beurteilten Job kennen (Job-Inhaber und / oder Supervisor), werden gebeten, spezifische Illustrationen (kritische Ereignisse) von effektiven und ineffektiven Leistungen zu beschreiben.
(ii) Leistungsabmessungen entwickeln:
Diese Personen fassen die Vorfälle dann in einem kleineren Satz von Leistungsdimensionen zusammen (beispielsweise 5 oder 10). Jeder Cluster (Dimension) wie „Gewissenhaftigkeit“ wird somit definiert.
(ii) Vorfälle neu zuordnen:
Eine andere Gruppe von Personen, die auch den Job kennt, ordnet die ursprünglichen kritischen Vorfälle neu zu. Sie erhalten die Definitionen des Clusters und die kritischen Vorfälle und werden aufgefordert, jeden Vorfall dem Cluster zuzuweisen, von dem er den Eindruck hat, dass er am besten passt. Normalerweise wird ein kritischer Vorfall beibehalten, wenn ein bestimmter Prozentsatz (normalerweise 50% bis 80%) dieser zweiten Gruppe demselben Cluster zuweist, wie er in Schritt (ii) der Gruppe zugeordnet wurde.
(iv) skalieren Sie die Vorfälle:
Die zweite Gruppe wird im Allgemeinen gebeten, das im Vorfall beschriebene Verhalten dahingehend zu bewerten, wie effektiv oder ineffektiv die Leistung in der entsprechenden Dimension dargestellt wird (sieben oder neun Punkteskalen sind typisch).
(v) Endgültiges Instrument entwickeln:
Eine Untermenge der Vorfälle (normalerweise sechs oder sieben pro Cluster) wird als Verhaltensanker für jede Dimension verwendet.
BARS hat folgende wichtige Vorteile:
(i) Personen, die den Job und seine Anforderungen besser kennen als andere, entwickeln die BARS. Das Ergebnis sollte daher ein gutes und genaues Maß für die Leistung bei der Arbeit sein.
(ii) Die kritischen Vorkommnisse entlang der Skala helfen zu klären, was mit extrem guter Leistung, durchschnittlicher Leistung usw. gemeint ist.
(iii) Die kritischen Vorkommnisse können dazu beitragen, den Bewertern Feedback zu geben, statt sie einfach über ihre Leistungsbewertung zu informieren und keine spezifischen Verhaltensbeispiele anzugeben.
(iv) Durch systematisches Gruppieren der kritischen Vorfälle in 5 oder 6 Leistungsdimensionen werden die Dimensionen voneinander unabhängiger.
(v) BARS-Bewertungen scheinen relativ konsistent und zuverlässig zu sein, da die Einschätzungen der verschiedenen Bewerter derselben Person tendenziell ähnlich sind. Die Technik ist nicht von der Erfahrung und Bewertung des Bewerters beeinflusst.
BARS ist jedoch eine sehr zeitaufwändige und teure Methode. Zweitens sind Verhaltensweisen eher aktivitätsorientiert als ergebnisorientiert. Es sind mehrere Beurteilungsformulare erforderlich, um verschiedene Arten von Jobs in einer Organisation zu berücksichtigen. Trotz ihrer anfänglichen Attraktivität ist diese Methode den traditionellen Bewertungsmethoden nicht unbedingt überlegen.
Moderne Methode Nr. 4. Management by Objectives (MBO):
In seiner Grundform erfordert das Management nach Zielen, dass die Manager mit jedem Mitarbeiter bestimmte messbare Ziele festlegen und dann in regelmäßigen Abständen seinen Fortschritt auf dem Weg zu diesen Zielen diskutieren. Der MBO kann in bescheidenem Umfang sein, wobei Untergebene und Vorgesetzte gemeinsam Ziele setzen und regelmäßig Feedback geben.
Der Begriff "MBO" bezieht sich jedoch fast immer auf ein umfassendes organisatorisches Zielsetzungs- und Bewertungsprogramm, das aus den folgenden Schritten besteht:
(i) Legen Sie die Ziele der Organisation fest:
Erstellen Sie einen organisationsweisen Plan für das nächste Jahr und legen Sie Ziele fest.
(ii) Abteilungsziele festlegen:
In diesem Schritt legen die Abteilungsleiter und ihre Vorgesetzten gemeinsam Ziele für ihre Abteilungen fest.
(iii) Diskutieren Sie Ziele der Abteilung:
Die Abteilungsleiter besprechen die Ziele der Abteilung mit allen Untergebenen der Abteilung und bitten sie, ihre eigenen individuellen Ziele zu entwickeln. Mit anderen Worten: Jeder Mitarbeiter wird angeben, wie er zur Erreichung der Ziele der Abteilung beitragen kann.
(iv) Erwartete Ergebnisse festlegen (Einzelziele festlegen):
In diesem Schritt legen die Abteilungsleiter und ihre Untergebenen kurzfristige Leistungsziele fest.
(v) Leistungsüberprüfungen:
Messen Sie die Ergebnisse. Abteilungsleiter vergleichen die Leistung jedes Mitarbeiters mit den erwarteten Ergebnissen.
(vi) Rückmeldung geben:
Die Abteilungsleiter veranstalten in regelmäßigen Abständen Besprechungen zur Leistungsüberprüfung mit Untergebenen, um die Fortschritte der Latters bei der Erreichung der erwarteten Ergebnisse zu diskutieren und zu bewerten.
Der MBO-Ansatz hat die wertende Rolle der Vorgesetzten bei der Beurteilung ihrer Untergebenen aufgehoben. Dies führt zu größerer Zufriedenheit, größerer Übereinstimmung, mehr Komfort und weniger Spannungen und Feindseligkeiten zwischen den Arbeitern und dem Management.
Dieser Ansatz ist dem traditionellen Ansatz der Leistungsbeurteilung erheblich überlegen. Es betont die Ausbildung und Entwicklung von Einzelpersonen. Es ist ein Problemlösungsansatz. Dieser Ansatz verfügt auch über ein Gerät zur Selbsteinschätzung der Untergebenen, da diese ihre Ziele und die Standards kennen, an denen ihre Leistung gemessen wird.
Die MBO-Methode weist die folgenden Einschränkungen auf:
(i) Diese Methode kann nur verwendet werden, wenn die Zielsetzung von den Untergebenen möglich ist. Arbeiter sind oft nicht in der Lage, ihre eigenen Ziele zu setzen.
(ii) Das MBO-Programm erfordert viel Zeit, Energie und Ausgaben. Die Verwaltung ist schwierig, da eine ständige Interaktion zwischen Vorgesetzten und Untergebenen erforderlich ist. Wenn die Überwachungsspanne sehr groß ist, kann der Vorgesetzte nicht mit jedem Untergebenen ein Gespräch führen, um gemeinsam vereinbarte Ziele festzulegen.
(iii) Dieser Ansatz konzentriert sich hauptsächlich auf Beratung, Schulung und Entwicklung. In der Praxis kann jedoch nicht auf den kritischen Aspekt der Leistungsbewertung verzichtet werden.
(iv) Dieser Ansatz eignet sich für die Beurteilung von Führungskräften und Aufsichtspersonal, die ihn besser verstehen können.
(v) Das Festlegen von Zielen mit den Untergebenen wird manchmal zu einem Tauziehen, wobei das Management auf höhere Quoten und die Untergebenen auf niedrigere setzt.
(vi) MBO kann sich selbst besiegen, wenn es die tieferen Emotionen der Mitarbeiter nicht berücksichtigt. Die Bewertung jedes Mitarbeiters anhand bestimmter Ziele kann den Vergleich von Die-Bewertungen schwierig machen.
MBO kann mit großem Erfolg angewendet werden, wenn das Leistungsbewertungsprogramm aus folgenden Elementen besteht:
(i) Detaillierte Stellenbeschreibungen sollten verfügbar sein, um die Festlegung von Zielen für verschiedene Positionen zu unterstützen
(ii) Vorgesetzte sollten Vertrauen in Untergebene haben, um vernünftige Ziele zu setzen
(iii) Der Schwerpunkt sollte auf der Problemlösung liegen und nicht auf der Kritik der Leistung der Untergebenen.
Moderne Methode Nr. 5: 360-Grad-Leistungsbeurteilung:
Unter der 360-Grad-Technik versteht man die systematische Erfassung von Leistungsdaten einer Einzelperson oder Gruppe, die von einer Reihe von Stakeholdern abgeleitet wird. Die Beteiligten sind die unmittelbaren Vorgesetzten, Teammitglieder, Kunden, Kollegen und Selbstständige.
In der Tat kann jeder, der nützliche Informationen darüber hat , wie ein Mitarbeiter die Arbeit erledigt, einer der Gutachter sein. Der Beurteiler sollte in der Lage sein zu bestimmen, was wichtiger ist und was relativ weniger wichtig ist. Er sollte die Leistung ohne Vorurteile bewerten.
Die 360-Grad-Bewertung gibt einen breiteren Überblick über die Leistung eines Mitarbeiters. Darüber hinaus ermöglicht die Technik eine größere Selbstentwicklung der Mitarbeiter. Diese Beurteilung stellt formalisierte Kommunikationsverbindungen zwischen einem Mitarbeiter und seinen Kunden bereit. Mit dieser Beurteilung lassen sich zwischenmenschliche Fähigkeiten, Kundenzufriedenheit und Teambuilding-Fähigkeiten identifizieren und messen.
Es gibt jedoch einige Einschränkungen dieser Methode. Ein Feedback zur Leistung aus mehreren Quellen zu erhalten, kann einschüchternd wirken. Darüber hinaus benötigen Organisationen, die diese Technik verwenden, eine lange Zeit, um den Bewerter auszuwählen, Fragebögen zu entwerfen und die Daten zu analysieren.
Darüber hinaus sind mehrere Bewerter weniger geeignet, ein ausgewogenes und objektives Feedback zu geben, als die Vorgesetzten, die ersetzt werden sollen. Bewerter können enorme Probleme haben, ehrliche Beobachtungen von persönlichen Unterschieden und Vorurteilen zu trennen.
Trotz der Einschränkungen verwenden immer mehr Unternehmen die 360-Grad-Technik, um die Leistung ihrer Mitarbeiter zu bewerten.
Moderne Methode # 6. Computergestützte und webbasierte Leistungsbewertung:
Heutzutage sind mehrere Softwareprogramme zur Leistungsbeurteilung auf dem Markt verfügbar. Diese Programme ermöglichen es den Managern, im Laufe des Jahres Notizen zu untergeordneten Mitarbeitern zu führen und sie anschließend elektronisch zu einer Reihe von Leistungsmerkmalen zu bewerten. Es wird auch ein schriftlicher Text erstellt, um jeden Teil der Beurteilung zu unterstützen.
Elektronische Leistungsüberwachung (EPM) ist in mancher Hinsicht von entscheidender Bedeutung für computergestützte Beurteilungen.
Im EPM überwachen die Vorgesetzten elektronisch die computergestützten Daten, die ein Mitarbeiter pro Tag verarbeitet, und überwachen so seine Leistung. Heutzutage verwenden Organisationen Computernetze, hoch entwickelte Telefonsysteme und drahtlose Audio- und Videoverbindungen, um die Arbeitsaktivitäten der Mitarbeiter zu überwachen und aufzuzeichnen.
Mitarbeiter reagieren auf EPM auf zwei Arten:
(i) Mitarbeiter mit der Fähigkeit, die elektronische Leistungsüberwachung zu verzögern oder um Prozent zu erhöhen, weisen auf ein höheres Gefühl der persönlichen Kontrolle und eine überlegene Aufgabenleistung hin. Dies sind die Mitarbeiter, die etwas Kontrolle darüber haben wollen, wie und wann sie überwacht werden.
(ii) Teilnehmer, die genau wissen, wann die Überwachung stattfindet, drücken ein geringeres Gefühl der persönlichen Kontrolle aus als diejenigen, die nicht wissen, dass die Überwachung aktiv ist.