Kompetenzorientierter Ansatz im Jobdesign

Der Kompetenzansatz besteht aus zwei Anfangsschritten: Identifizieren oder Analysieren von Kompetenzen und Bewerten von Kompetenzen. Die erste befasst sich mit der Frage, welche Kompetenzen in der Arbeit eingesetzt werden, und die zweite misst, inwieweit die vorhandenen Mitarbeiter (oder die Mitarbeiter) sie besitzen. Diese Informationen können verwendet werden, um bessere Entscheidungen in Bezug auf Auswahl und Einstellung, Karriereentwicklung, Beförderung und Bezahlung zu treffen.

Nach Wood and Payne (1998) lauten die am häufigsten angenommenen Kompetenzen wie folgt:

ein. Kommunikation

b. Leistung / Ergebnisorientierung

c. Kundenorientierung

d. Zusammenspiel

e. Führung

f. Planen und organisieren

G. Kaufmännisches / Geschäftsbewusstsein

h. Flexibilität / Anpassungsfähigkeit

ich. Andere entwickeln

j. Probleme lösen

k. Analytisches Denken

l. Beziehungen aufbauen

Zum Beispiel die Kompetenzsätze und Nachweise, die für die Arbeit eines Regionaldirektors erforderlich sind.

Beim Entwerfen von Jobs erfolgt die Kompetenzzuordnung im definierten Jobkontext durch Erfassen von Eingaben von:

(i) Qualifikationsanalyse der Arbeitskräfte

(ii) Jobanalyse

(iii) Angebots- und Nachfrageanalyse

(iv) Spaltanalyse

(v) Situationsanalyse

Die Analyse der Fähigkeiten beschreibt die Fähigkeiten, die zur Ausführung einer Funktion erforderlich sind. Die Personalanalyse und die Jobanalyse konzentrieren sich auf Aufgaben, Verantwortlichkeiten sowie den Wissens- und Qualifikationsbedarf, die für eine erfolgreiche Arbeitsleistung erforderlich sind. Die Angebotsanalyse wird unter Berücksichtigung der demografischen Zusammensetzung der Belegschaft (in Bezug auf Beruf, Struktur, Rasse, Herkunft, Geschlecht, Alter, Erfahrung, Ausbildung, Gesundheitszustand, Ruhestandszeit und ähnlicher anderer Informationen), Trends und vorhandenen Kompetenzen der Beschäftigten durchgeführt.

Dies hilft daher, den Status der vorhandenen Mitarbeiter zu verstehen. Auf der anderen Seite hilft die Nachfrageanalyse dabei, die Arbeitskräfte für die Zukunft entsprechend der Vision, der Mission, den Zielen, Zielen und Strategien eines Unternehmens zu identifizieren. Kritische Inputs aus der Bedarfsanalyse tragen zur Entwicklung von Kompetenzmodellen für die Belegschaft der Zukunft bei.

Mit den oben genannten Inputs verstärken Organisationen Lückenanalysen, um die Unterschiede zwischen den heutigen Arbeitskräften und den zukünftigen Arbeitskräften zu verstehen. Nach der Feststellung von Unterschieden müssen Organisationen planen, diese zu beheben.

Die Behebung solcher Lücken erfolgt durch eine Lösungsanalyse, wobei sowohl die laufenden als auch die ungeplanten Änderungen der Belegschaft berücksichtigt werden. Die Lösungsanalyse wiegt auch verschiedene Optionen, um die Arbeit zu erledigen, wobei entweder eine institutionelle oder vertragliche Beschäftigung in Betracht gezogen wird.

Neue Rekrutierung, Umstrukturierung, Schulung und Umschulung, Umschichtung und Rechtebildung werden in dieser Phase vor dem Hintergrund des neuen Kompetenzmodells durchgeführt. Die Gestaltung von Arbeitsplätzen anhand des Kompetenzrahmens kann auf der Grundlage eines vereinbarten Modells erfolgen, das für einige übliche Kategorien von Mitarbeitern in einem Textilhersteller entwickelt wurde.