Änderungsmanagement: 7 Schritte des Änderungsmanagements in Business Process Reengineering

Eine Organisation, die über die Einführung von BPRE nachdenkt, sollte einen siebenstufigen Ansatz verfolgen, um Änderungen zu bewältigen. Dies sind: (i) Ein Change Management Team zusammenstellen. (ii) Festlegung einer neuen Richtung für die Organisation. (iii) Vorbereitung der Organisation auf Veränderungen. (iv) Einsetzung von Change Teams zur Implementierung von Change. (v) Ausrichten von Strukturen, Systemen und Ressourcen zur Unterstützung von Veränderungen. (vi) Feststellen und Entfernen von Straßensperren, die geändert werden sollen. (vii) Veränderungen in die Kultur der Organisation aufnehmen.

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Diese Schritte werden im folgenden Abschnitt kurz erläutert.

(i) Ein Change Management Team zusammenstellen:

Der Chief Operating Officer (COO) oder der Leiter einer strategischen Geschäftseinheit (SBU) leitet das BPRE-Team als dessen Leiter, um wesentliche Änderungen in den Geschäftsprozessen der Organisation einzuleiten. Da das BPRE-Team andere Verpflichtungen hat, ist es ratsam, ein kleines Team zu bilden, das für das Änderungsmanagement verantwortlich ist, und den Teamleiter bei den Reengineering-Bemühungen zu unterstützen. In einer Organisation, in der die wichtigsten Veränderungsinitiativen von Katalysatoren ausgehen (diejenigen, die sich auf mittlerer oder untergeordneter Führungsebene befinden) und nicht auf das Top-Management, wird das zur Bewältigung von Veränderungen gebildete Team als "Übergangs-Management-Team" bezeichnet.

(ii) Festlegung einer neuen Richtung für die Organisation:

In Organisationen, in denen das Reengineering ernsthaft eingeführt wird, sollte das Leitbild das Engagement der Organisation für Prozessorientierung und Teamarbeit widerspiegeln. Dieses Leitbild gibt der Organisation eine neue Richtung,

(iii) Vorbereitung der Organisation auf Veränderungen:

Die Botschaft der Veränderung muss den Mitarbeitern auf allen Ebenen der Organisation mitgeteilt werden. Die Mitteilung sollte die Unvermeidlichkeit und Dringlichkeit der Veränderung sowie den Nutzen der Veränderung und die nachteiligen Folgen hervorheben, wenn die Organisation die Veränderung nicht verinnerlicht.

Drei Aspekte einer effektiven Kommunikation beim Reengineering sind:

(a) Vermitteln Sie nur Fakten und keine Werte

(b) direkt kommunizieren (dh von Angesicht zu Angesicht)

Die Tatsachenkommunikation bezieht sich auf einige der kritischen Geschäftsprozesse der Organisation in Bezug auf Kosten, Geschwindigkeit, Qualität, Kundendienst usw. und darauf, inwiefern diese hinter denen der Mitbewerber zurückbleiben. Das Change-Management-Team sollte kleinen Gruppen von Front-Line-Supervisoren von Angesicht zu Angesicht mitteilen, wie dringend es ist, wichtige Änderungen einzuführen. Auch die Vorgesetzten informieren die Arbeitnehmer über die vom BPRE-Team ergriffenen Veränderungsinitiativen. Sie sollten die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihre Bedenken ohne Bedenken zu äußern, und ihre Zweifel hinsichtlich der Änderungen auszuräumen.

(iv) Einrichten von Teams zur Umsetzung von Änderungen:

Die als Reengineering-Teams bezeichneten Change-Teams werden vom BPRE-Teamleiter gebildet. Jedes Team wird von einem Prozessverantwortlichen geleitet und ist für die Implementierung eines überarbeiteten Geschäftsprozesses verantwortlich.

Da die überarbeiteten Prozesse funktionsübergreifend sind, repräsentieren die Mitarbeiter des Teams die Abteilungen. Die Teammitglieder sollten kompetent, kreativ und begeistert sein. Sie sollten bereit sein, den Widerstand der Mitarbeiter bei der Implementierung von Re-Engineer-Prozessen zu überwinden. Auch die Teammitglieder müssen bereit sein, als Teammitglieder zu arbeiten. Sie sollten ihre individuellen Interessen auf Gruppeninteressen und organisatorische Interessen abstimmen.

(v) Ausrichten von Strukturen, Systemen und Ressourcen zur Unterstützung von Veränderungen:

Das Änderungsmanagementteam sollte die vorhandene Organisationsstruktur, Systeme und Verfahren prüfen, um sicherzustellen, dass diese ordnungsgemäß auf den Änderungsprozess ausgerichtet sind. Reengineering-Teams unterstützen die Change Management-Teams bei diesen Aufgaben. Bei BPRE liegt der Schwerpunkt auf Prozessorientierung und Teamarbeit, wodurch die Insellagefunktion reduziert wird.

Infolgedessen wird die Organisationsstruktur flacher (dh mit weniger hierarchischen Ebenen). Die BPRE-Teams müssen über angemessene Ressourcen und Befugnisse verfügen, um die erforderlichen Änderungen vornehmen zu können, um drastische Verbesserungen zu erreichen. Die Teammitglieder müssen befugt sein, Entscheidungen zu treffen, und müssen ausreichend Autonomie erhalten, um selbstständig arbeiten zu können. Das Change Management Team sollte die Mitglieder des Reengineering-Teams dabei unterstützen, ihre Ideen in die Praxis umzusetzen.

(vi) Feststellen und Entfernen von Straßensperren zum Ändern:

Da das Reengineering mit erheblichen Kosten verbunden ist, ist der Widerstand gegen solche Änderungen unvermeidlich. Viele drastische Modifikationen vieler vorhandener Systeme müssen möglicherweise gemäß der Empfehlung von Reengineering-Teams eingebaut werden. Da der Widerstand gegen Veränderungen eine Blockade für die Umsetzung der Empfehlungen des Reengineering-Teams schafft, sollte das Change Management-Team dazu beitragen, diese Straßensperren zu beseitigen.

Es kann notwendig sein, diejenigen zu beraten und zu schulen, die sich gegen Veränderungen wehren, um sie von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen und ihnen ein klares Bild von den Dingen zu vermitteln, die sich ändern werden. Widerstand gegen Veränderungen und BPRE kann von Führungskräften auf jeder Managementebene offen oder verdeckt ausgedrückt werden. Daher ist es wichtig, dass das Top-Management als Vorbild fungiert, um Veränderungen umzusetzen und andere zu motivieren, diesem Beispiel zu folgen.

(vii) Veränderungen in die Kultur der Organisation aufnehmen:

Als Folge von BPRE sollte der Wandel institutionalisiert und internalisiert werden. Dies führt dazu, dass sich immer mehr Mitarbeiter mit dem Prozess und nicht mit Funktionen oder Abteilungen identifizieren. Sie sind für den gesamten Prozess verantwortlich und nicht für bestimmte diskrete Funktionen oder Aufträge, die sie als Teil des Prozesses ausführen. Dies erfordert radikale Änderungen in den Leistungsbewertungs- und Belohnungssystemen. Außerdem muss die Organisation beträchtlich in Schulungen investieren, um den Mitarbeitern neue Fähigkeiten, Werte und Einstellungen zu vermitteln. Das neue System muss sich auf Teamarbeit, Prozessorientierung und Kundenzufriedenheit konzentrieren.

Neben den oben genannten Änderungen bewirkt BPRE auch wesentliche Änderungen in der organisatorischen Kommunikation. BPRE legt Wert auf mehr Kommunikation von Angesicht zu Angesicht, und Frontline-Vorgesetzte fungieren als wichtiges Glied in der Kommunikationskette.