Manager: Funktionen, Fähigkeiten und Rolle

Nachdem Sie diesen Artikel gelesen haben, lernen Sie die Funktionen, Fähigkeiten und Rollen von Führungskräften in einer Organisation kennen.

Funktionen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen:

Es gibt keine grundlegende Unterscheidung zwischen Managern, Führungskräften, Administratoren und Vorgesetzten. Um sicher zu sein, kann eine gegebene Situation zwischen verschiedenen Ebenen in einer Organisation oder verschiedenen Arten von Unternehmen sehr unterschiedlich sein. In ähnlicher Weise kann der Umfang der Befugnisse unterschiedlich sein, und die behandelten Probleme können erheblich voneinander abweichen.

Darüber hinaus kann die Person in einer leitenden Funktion Personen in der Vertriebs-, Konstruktions- oder Finanzabteilung leiten. Es bleibt jedoch die Tatsache, dass alle als Manager alle Ergebnisse durch die Schaffung eines Umfelds für effektive Gruppenarbeit erzielen.

Alle Manager führen Führungsfunktionen aus. Die für die einzelnen Funktionen aufgewendete Zeit kann jedoch unterschiedlich sein. Abb. 27.2 zeigt eine Annäherung an die relative Zeit, die für jede Funktion benötigt wird.

Daher verbringen Führungskräfte auf höherer Ebene mehr Zeit mit Planung und Organisation als untergeordnete Manager. Andererseits ist das Führen von Führungskräften für die ersten Vorgesetzten sehr zeitaufwändig. Der Unterschied in der Zeit, die für die Steuerung verschiedener Funktionen aufgewendet wird, ist für Manager auf verschiedenen Ebenen nur geringfügig.

Fähigkeiten von Führungskräften in der Organisationshierarchie:

Nachfolgend sind die Managementfähigkeiten aufgeführt:

(i) technische Fähigkeiten:

Es handelt sich um Kenntnisse und Fähigkeiten in Bezug auf Methoden, Prozesse und Verfahren. Es geht also darum, mit Werkzeugen und spezifischen Techniken zu arbeiten. Zum Beispiel arbeiten Mechaniker mit Werkzeugen, und ihr Vorgesetzter sollte in der Lage sein, ihnen die Verwendung dieser Werkzeuge beizubringen. In ähnlicher Weise wenden Buchhalter bestimmte Techniken an, um ihre Arbeit zu erledigen.

(ii) menschliche Fähigkeit:

Es ist die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten. es ist kooperative Bemühungen; es ist Teamarbeit; Es ist die Schaffung einer Umgebung, in der sich die Menschen sicher fühlen und ihre Meinungen frei äußern können.

(iii) konzeptionelle Fähigkeiten:

Es ist die Fähigkeit, das "große Ganze" zu sehen, um bedeutende Elemente in einer Situation zu erkennen und die Beziehungen zwischen den Elementen zu verstehen.

(iv) Designfertigkeit:

Es ist die Fähigkeit, Probleme auf eine Weise zu lösen, von der das Unternehmen profitiert. Um effektiv zu sein, insbesondere auf den oberen Organisationsebenen, müssen Manager in der Lage sein, mehr als nur ein Problem zu sehen. Sie müssen außerdem die Fähigkeit eines guten Konstrukteurs haben, eine praktische Lösung für ein Problem zu finden.

Wenn Manager das Problem lediglich sehen und zu „Problembeobachtern“ werden, werden sie scheitern. Manager müssen auch über die wertvolle Fähigkeit verfügen, im Hinblick auf die Realitäten, mit denen sie konfrontiert sind, eine praktikable Lösung für das Problem zu entwickeln.

Die relative Bedeutung dieser Fähigkeiten kann auf verschiedenen Ebenen der Organisationshierarchie variieren. Wie in Abb. 27.3 gezeigt, sind technische Fähigkeiten auf der Aufsichtsebene von größter Bedeutung. Menschliche Fähigkeiten sind auch bei häufigen Interaktionen mit Untergebenen hilfreich. Andererseits sind konzeptionelle Fähigkeiten für untergeordnete Vorgesetzte in der Regel nicht kritisch.

Auf der mittleren Managementebene ist der Bedarf an technischen Fähigkeiten immer noch unabdingbar. die konzeptionellen Fähigkeiten gewinnen an Bedeutung.

Auf der obersten Managementebene sind konzeptionelle und gestalterische Fähigkeiten sowie menschliche Fähigkeiten besonders wertvoll, aber es besteht relativ wenig Bedarf an technischen Fähigkeiten. Insbesondere in großen Unternehmen wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte die technischen Fähigkeiten ihrer Untergebenen nutzen können. In kleineren Unternehmen kann jedoch die technische Erfahrung immer noch sehr wichtig sein.

Rolle eines Managers:

Non-Business Executive sagt manchmal, dass das Ziel von Business Managern einfach ist, Gewinn zu erzielen. Der Gewinn ist jedoch nur ein Maß für einen Überschuss an Umsatzrupien gegenüber Aufwandspreisen. In einem sehr realen Sinn sollte das logische und öffentlich erwünschte Ziel aller Manager in Unternehmen aller Art, ob geschäftlich oder privat, ein Überschuss sein.

Manager müssen daher ein Umfeld schaffen, in dem Menschen Gruppenziele mit möglichst wenig Zeit, Geld, Material und persönlicher Unzufriedenheit erreichen können oder in dem sie mit den verfügbaren Ressourcen so viel wie möglich eines gewünschten Ziels erreichen können.

In einem nichtunternehmerischen Unternehmen wie einer Polizeibehörde sowie in Einheiten eines Unternehmens (z. B. einer Buchhaltungsabteilung), die nicht für den gesamten Geschäftsgewinn verantwortlich sind, haben Manager immer noch Ziele und sollten sich bemühen, diese mit einem Minimum an Ressource oder so viel wie möglich mit den verfügbaren Ressourcen zu erreichen.

Zwischenmenschliche Rollen:

(1) Die Figurenkopfrolle (zeremonielle und soziale Pflichten als Vertreter der Organisation)

(2) Die Führungsrolle und

(3) Die Verbindungsrolle (Kommunikation insbesondere mit Außenstehenden).

Informative Rollen:

(1) die Empfängerrolle (Empfangen von Informationen über den Betrieb eines Unternehmens)

(2) die Rolle des Vermittlers (Weitergabe von Informationen an Untergebene) und

(3) Die Rolle des Sprechers (Übermittlung von Informationen an Personen außerhalb der Organisation).

Entscheidungsrollen:

(1) Die unternehmerische Rolle.

(2) Die Rolle des Störungsbehandlers.

(3) Die Ressourcenzuteilerrolle.

(4) Die Verhandlungsrolle.

Die Funktionen und Befugnisse der Manager:

Die Funktionen von Managern bieten einen nützlichen Rahmen für die Organisation von Managementwissen. Es gab keine neuen Ideen, Forschungsergebnisse oder Techniken, die nicht ohne weiteres in die Klassifizierungen Planung, Organisation, Personal, Führung und Controlling einfließen können.

Planung:

Planung beinhaltet die Auswahl von Missionen und Zielen sowie die Maßnahmen, um diese zu erreichen; Es erfordert die Entscheidungsfindung, das heißt, zukünftige Handlungsoptionen aus Alternativen zu wählen. Es gibt verschiedene Arten von Plänen, die vom Gesamtzweck und den Zielen bis zu den detailliertesten Maßnahmen reichen, z. B. die Bestellung eines speziellen Edelstahlbolzens für ein Instrument zur Einstellung und Schulung von Arbeitern für eine Montagelinie.

Es existiert kein realer Plan, bis eine Entscheidung getroffen wurde - eine Zusage von personellen oder materiellen Ressourcen oder ein Ruf wurde gemacht. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, besteht nur eine Planungsstudie, eine Analyse oder ein Vorschlag. Es gibt keinen wirklichen Plan.

Organisieren:

Menschen, die in Gruppen zusammenarbeiten, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, müssen eine Rolle spielen, ähnlich wie die Teile, die Schauspieler in einem Drama ausfüllen, unabhängig davon, ob es sich um Rollen handelt, die sie selbst entwickeln, zufällig oder zufällig sind oder von jemandem definiert und strukturiert werden, der dies tun möchte sicher, dass die Menschen auf bestimmte Weise zur Gruppenarbeit beitragen.

Der Begriff "Rolle" impliziert, dass das, was Menschen tun, einen bestimmten Zweck oder ein bestimmtes Ziel hat; Sie wissen, wie sich ihr Arbeitsziel in die Gruppenarbeit einfügt, und sie verfügen über die erforderlichen Befugnisse, Werkzeuge und Informationen, um die Aufgabe zu erfüllen. Dies kann in einer so einfachen Gruppenarbeit gesehen werden, wie die Errichtung eines Lagers auf einer Angelexpedition.

Jeder konnte alles tun, was er oder sie wollte, aber Aktivitäten wären höchstwahrscheinlich effektiver, und bestimmte Aufgaben würden weniger wahrscheinlich aufgehoben, wenn eine oder zwei Personen die Aufgabe hätten, Brennholz zu sammeln, anderen die Aufgabe, Wasser zu holen ; andere die Aufgabe, ein Feuer zu starten, andere die Arbeit des Kochens und so weiter.

Organisationsstruktur:

Dann ist der Teil des Managements, der die Einrichtung einer internationalen Rollenstruktur für die Mitarbeiter einer Organisation beinhaltet. Es ist beabsichtigt, im Sinne von sicherzustellen, dass alle zur Erreichung der Ziele erforderlichen Aufgaben zugewiesen werden. Es wird gehofft, Menschen zugeteilt zu werden, die sie am besten können.

Stellen Sie sich vor, was passiert wäre, wenn solche Aufgaben nicht im Programm gemacht worden wären, das Spezialflugzeug Voyager rund um den Globus zu fliegen, ohne anzuhalten oder zu tanken.

Der Zweck einer Organisationsstruktur besteht darin, zur Schaffung einer Umgebung für menschliche Leistungen beizutragen. Es ist also ein Managementinstrument und kein Selbstzweck. Obwohl die Struktur die zu erledigenden Aufgaben definieren muss, müssen die so eingerichteten Rollen auch im Hinblick auf die Fähigkeiten und Motivationen der zur Verfügung stehenden Personen gestaltet werden.

Das Entwerfen einer effektiven Organisationsstruktur ist keine leichte Verwaltungsaufgabe. Es gibt viele Probleme bei der Anpassung von Strukturen an Situationen, einschließlich der Festlegung, welche Art von Jobs sie erledigen müssen, und der Suche nach den Menschen, die diese Aufgaben erfüllen müssen.

Besetzung:

Die Besetzung beinhaltet die Besetzung und Beibehaltung der Positionen in der Organisationsstruktur. Dies geschieht durch die Ermittlung der Anforderungen an die Arbeitskräfte. Bestandsaufnahme der verfügbaren Personen und Rekrutierung, Auswahl, Platzierung, Beförderung, Beurteilung der Karriereplanung, Vergütung und Schulung oder anderweitige Entwicklung von Kandidaten und derzeitigen Arbeitnehmern, um ihre Aufgaben effektiv und effizient zu erfüllen.

Führend:

Führend ist die Beeinflussung von Menschen, damit sie zu Organisations- und Gruppenzielen beitragen. Es hat hauptsächlich mit dem zwischenmenschlichen Aspekt des Managements zu tun. Alle Manager stimmen darin überein, dass ihre wichtigsten Probleme auf den Menschen - ihren Wünschen und Einstellungen - beruhen. Ihr Verhalten als Einzelner und in Gruppen - und dieser effektive Manager müssen auch effektive Führungskräfte sein.

Da Führung die Befolgung von Folgemaßnahmen impliziert und die Menschen denjenigen folgen, die ein Mittel zur Befriedigung ihrer eigenen Bedürfnisse, Wünsche und Wünsche bieten, ist es verständlich, dass Führung Motivation, Führungsstile und -ansätze sowie Kommunikation einschließt.

Controlling:

Controlling ist das Messen; die Korrektur von Aktivitäten von Untergebenen, um sicherzustellen, dass die Veranstaltung den Plänen entspricht. Er misst die Leistung anhand von Gütern und zeigt Pläne auf, wo negative Abweichungen bestehen. Durch das Einleiten von Maßnahmen zur Erfassung von Abweichungen wird die Erfüllung der Pläne sichergestellt.

Die Planung muss zwar dem Controlling vorangehen, die Pläne sind jedoch nicht selbst erfüllend. Pläne unterstützen Manager bei der Verwendung von Ressourcen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Anschließend werden die Aktivitäten daraufhin überprüft, ob sie den Plänen entsprechen.

Kontrolle, Aktivitäten beziehen sich im Allgemeinen auf die Erfolgsmessung. Einige Kontrollmittel, wie das Budget für Ausgaben, Inspektionsaufzeichnungen und die Aufzeichnungen über Arbeitsstunden, sind allgemein bekannt. Jede Maßnahme und jede zeigt, ob die Pläne funktionieren. Wenn die Abweichungen bestehen bleiben, wird eine Korrektur angezeigt. Aber was ist korrigiert Aktivitäten durch Personen.

Es kann nichts unternommen werden, um beispielsweise den Ausschuss zu reduzieren oder gemäß den Spezifikationen zu kaufen oder Rückgaben zu bearbeiten, wenn man nicht weiß, wer für diese Funktionen verantwortlich ist.

Um den Plänen die Einhaltung von Plänen zu ermöglichen, müssen die Personen gefunden werden, die für die von den geplanten Maßnahmen abweichenden Ergebnisse verantwortlich sind, und dann die erforderlichen Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung ergreifen. Daher werden die Ergebnisse durch die Kontrolle der Aktivitäten der Menschen kontrolliert.