Konfliktniveaus in einer Organisation: 4 Ebenen

In diesem Artikel werden die vier wichtigen Konfliktebenen in der Organisation beleuchtet: (1) Konflikt auf individueller Ebene, (2) Konflikt zwischen Personen, (3) Konflikt auf Gruppenebene und (4) Konflikt auf Organisationsebene.

(I) Konflikt auf individueller Ebene:

Das Management sollte bedenken, dass alle Personen Konflikte in sich haben. Konflikte entstehen innerhalb einer Person, wenn seine Triebe und Motive blockiert sind oder er mit konkurrierenden Rollen und Zielen konfrontiert ist und er keine Entscheidungen treffen kann.

Konfliktfaktoren im Einzelnen:

1. Unannehmbarkeit:

Jeder Mensch hat eine akzeptable Alternative in Bezug auf seine eigenen Ziele und Wahrnehmungen. Da die von der Organisation bevorzugte Alternative für ihn nicht zufriedenstellend ist, kann er sie nicht akzeptieren. Die Unannehmbarkeit ist subjektiv, da die für einen Menschen unannehmbare Alternative für eine andere Person akzeptabel sein kann. Wenn die Alternative für einen Einzelnen nicht akzeptabel ist, sucht er nach neuen Alternativen. Seine Suche nach einer akzeptablen Alternative geht weiter. Aber manchmal führt das wiederholte Versagen, akzeptable Alternativen zu finden, zu einer Neudefinition von Akzeptanz.

2. Unvergleichbarkeit:

Das Individuum kennt die Wahrscheinlichkeitsverteilung der Alternativen, kann jedoch keine Entscheidung treffen, da die Ergebnisse nicht vergleichbar sind. Wenn die Ergebnisse nicht vergleichbar sind, konnte keine Entscheidung getroffen werden. In ähnlicher Weise kann ein Individuum auch keine Alternativen vergleichen. Der Vergleich erfordert Klarheit, Vergleichstechniken, einschließlich der Zuordnung von Gewichtungen zu verschiedenen Komponenten, Rationalität in Haltung und Verhalten und die Kompetenz zur Durchführung der Aufgabe.

Das Vergleichsverfahren hängt auch von der Klarheit und Entschiedenheit des Einzelnen hinsichtlich des Mindeststandards für die Leistung ab. Wenn der Einzelne nicht viel Klarheit über die Erwartung hat, kann er keinen Vergleich durchführen. Der Zustand der Unvergleichlichkeit verursacht eine Menge Spannungen und Konflikte für den Einzelnen.

3. Unsicherheit:

Einzelpersonen sind sich nicht sicher über die Umgebung innerhalb und außerhalb der Organisationen. Wenn die Umgebung richtig dargestellt werden könnte, könnte das Verhalten der Menschen hinsichtlich der Akzeptanz der Alternative und der Wirksamkeit der Alternative mit Sicherheit festgestellt werden. In einem Zustand der Unsicherheit fühlt sich der Einzelne frustriert, was sich letztendlich in Konflikten niederschlägt. Innerhalb einer Person gibt es normalerweise eine Reihe konkurrierender Ziele und Rollen.

Arten von Konflikten in sich selbst:

(a) Frustration

(b) Zielkonflikt und

(c) Rollenkonflikt

(a) Frustration:

Wenn eine Person nicht in der Lage ist, das zu tun, was sie will, wird sie frustriert. Frustration ist das höchste Maß an Unzufriedenheit, das wiederum zu Konflikten im Einzelnen führt. Dies ist in der Regel der Fall, wenn die motivierten Triebe eines Individuums blockiert werden, bevor er sein Ziel erreicht. Diese Blockierungen können physisch oder mental / sozialpsychologisch sein. Frustration wiederum führt zu Abwehrmechanismen.

Der Abwehrmechanismus oder das Ergebnis oder die Reaktion der Frustration wurde im Wesentlichen unter vier Kategorien klassifiziert:

(i) Aggression

(ii) Rücktritt

(iii) Fixierung und

(iv) Kompromiss

Zum Beispiel möchte eine Person durch die verschlossene Tür einen Raum betreten. Tür ist der physische Block. Wenn er die Tür nicht öffnen kann, greift er trotz aller Anstrengung zu Aggression, dh der Tür tritt. Eine andere Alternative kann der Rückzug aus der Situation sein, dh der Tür. Wenn das nicht funktioniert, kann er auf Fixierung zurückgreifen, dh er muss erneut versuchen, die Tür zu öffnen. Schließlich kann er Kompromisse eingehen. Wenn er den Raum nicht durch die Tür betreten kann, versuchen Sie es durch das Fenster, dh wählen Sie eine alternative Vorgehensweise für die von ihm gewählte Alternative, da es aufgrund von Frustration zu Konflikten kommt.

(b) Zielkonflikt:

Eine häufige Konfliktquelle für eine Person in der Organisation ist das Vorhandensein von zwei oder mehr miteinander konkurrierenden Zielen. Diese Art von Konflikt hat sowohl positive als auch negative Merkmale. Ein Zielkonflikt tritt auf, wenn sich zwei oder mehr Motive gegenseitig blockieren. Wenn eine Person nicht in der Lage ist, eine Entscheidung über das zu erreichende Ziel zu treffen, entweder aufgrund von positiven und negativen Merkmalen der Ziele oder der Existenz von zwei oder mehr miteinander konkurrierenden Zielen, führt dies zu einer Vielzahl von Konflikten in der Person. In diesem Zusammenhang wurden drei Arten von Zielkonflikten identifiziert.

Diese sind:

(i) Ansatz - Ansatzkonflikt

(ii) Ansatz - Vermeidungskonflikt

(iii) Vermeidung - Vermeidungskonflikt

(i) Annäherung - Annäherungskonflikt:

Annäherungsansatzkonflikt ist eine Situation, die sich ergibt, wenn ein Individuum zwei oder mehr gleich attraktive, aber sich gegenseitig ausschließende Ziele erreicht. Er kann sich nicht entscheiden, welcher der beiden besser ist, z. B. muss sich eine Person entscheiden, ob sie eine Beförderung in der jetzigen Organisation annehmen oder eine wünschenswerte Arbeit bei einer anderen Organisation annehmen soll. Diese Art von Konflikt hat am wenigsten Einfluss auf das organisatorische Verhalten.

Der Ansatz des Annäherungsansatzes konnte mit Hilfe der von Leon Festinger bekannten Theorie der „kognitiven Dissonanz“ gelöst werden. Dissonanz bedeutet psychisches Unbehagen oder Konflikt. Der Einzelne kann die Dissonanz reduzieren, indem er eine Arbeit erkennt, die eindeutig besser ist als der andere. Er kann die Informationen manipulieren, indem er die Entscheidung, die er trifft, rationalisiert, nach günstigeren Informationen über die getroffenen Entscheidungen sucht und die Informationen vermeidet, die Dissonanz verursachen.

(ii) Konflikt zwischen Ansatz und Vermeidung:

Ansatz-Vermeidungskonflikt ist eine Situation, in der ein einzelnes Ziel sowohl positive als auch negative Merkmale aufweist. Er ist motiviert, aufgrund der positiven Eigenschaften an das Ziel heranzugehen, gleichzeitig aber aufgrund seiner negativen Eigenschaften zu vermeiden. Zum Beispiel kann einer Person eine Beförderung angeboten werden, die einen viel höheren Lohn und Status mit sich bringt, jedoch außerhalb ihrer Heimatstadt.

Bei diesem Ansatz ist der Konflikt maximal, wenn sich die Anflugvermeidungskurven treffen, wie in der folgenden Abbildung dargestellt:

Die Entscheidung könnte getroffen werden, um den Konflikt zu lösen, indem die Gradienten der Vermeidung und Annäherung untersucht werden. Wenn die Steigung eines jeden über den Gleichgewichtspunkt K steiler ist, bedeutet dies, dass der andere darüber liegt. Daher wird das Ziel akzeptiert, da der Ansatz mit positiven Elementen weniger steil ist und oberhalb des Vermeidungsgradienten mit negativem Element liegt.

In Abb. 2 wird das Ziel vermieden, da der Annäherungsgradient über das Gleichgewicht hinaus steiler ist als die Vermeidung. Mit anderen Worten, die Vermeidung überwiegt den Ansatz. Daher wird das Ziel abgelehnt. Diese Art von Zielkonflikt ist für das Organisationsverhalten von großer Bedeutung.

(iii) Vermeidungsvermeidungsansatz:

Vermeidungsvermeidungskonflikte treten auf, wenn eine Person zwischen zwei Alternativen mit jeweils negativen Aspekten wählen muss. Beide Alternativen sind gleichermaßen unattraktiv. Zum Beispiel mag eine Person ihren gegenwärtigen Job nicht mögen, aber die Alternative, zurückzutreten und nach einem anderen Job zu suchen, kann ebenso unattraktiv sein.

Wenn beide Ziele unattraktiv sind, ist es normalerweise einfacher, Konflikte zu lösen, indem beide vermieden werden. In bestimmten Situationen kann es jedoch nicht möglich sein, beide Ziele zu vermeiden. In einer solchen Situation kann das Ziel mit einem vergleichsweise geringeren negativen Element beibehalten und das andere aufgegeben werden. Vermeidung - Vermeidung ist keine leichte Aufgabe, obwohl beide negative Elemente aufweisen.

In den oben genannten Konfliktsituationen wird sich der Einzelne unzufrieden fühlen
Die Organisation als ihre Erwartungen wird von der Organisation nicht erfüllt. Dies führt zu einer Übereinstimmung der einzelnen Ziele mit denen der Organisation. Während Ansatz-Ansatzkonflikte für die Einzelpersonen leicht belastend sein können, können andere Zielkonflikte sowohl für die Organisation als auch für die einzelnen Mitglieder ziemlich dysfunktional sein. Der allgemeine Ansatz für das Management sollte darin bestehen, Zielkonflikte zu lösen, indem Kompatibilität aufgebaut wird und kein Konflikt zwischen persönlichen und organisatorischen Zielen entsteht.

(c) Rollenkonflikt:

Jede Person spielt eine Reihe von Rollen in sozialen und organisatorischen Situationen. Obwohl alle Rollen, die er in die Organisation einbringt, relevant für sein Verhalten sind, ist seine organisatorische Rolle bei der Untersuchung des Organisationsverhaltens von größter Bedeutung. Von jedem Einzelnen in der Organisation wird erwartet, dass er sich in einer bestimmten Rolle auf bestimmte Weise verhält.

Wenn sich die erwartete Rolle von dem Verhalten unterscheidet, das das Individuum in dieser Rolle erwartet, tritt ein Rollenkonflikt auf, weil es keine Möglichkeit gibt, eine Erwartung zu erfüllen, ohne die andere abzulehnen. In der Organisation spielt jeder die Rolle eines Vorgesetzten und Untergebenen. Wenn es eine andere Erwartung in Bezug auf sich und andere gibt, muss es zu Konflikten kommen.

In ähnlicher Weise kann es auch zu Konflikten kommen, wenn sich die beiden Rollen gleichzeitig über dieselbe Person erstrecken. Zum Beispiel rügt ein Vorgesetzter seinen Untergebenen für die Versäumnisse und während dieses Kurses kommuniziert sein Chef mit ihm. Da er so wütend auf seinen Untergebenen war, dass er seine Rolle als Vorgesetzter nicht aufgab und die Rolle des Untergebenen übernahm, hatte er mit seinem Chef die Beherrschung verloren. Diese Überlappung verursacht häufiger Konflikte mit der Person aufgrund der Rollenleistung.

Es gibt vier Arten von Rollenkonflikten:

(i) Rollenkonflikt innerhalb des Senders:

Der Intra-Sender-Rollenkonflikt entsteht, wenn eine Person innerhalb bestimmter Grenzen zur Ausführung einer Aufgabe aufgefordert wird, was sie nicht tun kann oder Zeit und Ressourcen nicht ausreichen, um die Aufgabe auszuführen. In diesem Fall sind die Erwartungen eines einzelnen Mitglieds einer Rolle nicht kompatibel.

(ii) Rollenkonflikt zwischen Sendern:

In einem Konflikt zwischen den Sendern können die Erwartungen eines Absenders mit denen eines oder mehrerer anderer Absender in Konflikt stehen.

(iii) Konflikt mit der Selbstrolle:

Ein Rollenkonflikt tritt auf, wenn eine Person aufgefordert wird, eine Arbeit auszuführen, die mit ihrem eigenen Wertesystem nicht kompatibel ist. Zum Beispiel kann ein Manager gebeten werden, eine Arbeit zu erledigen, indem er einige Beamte besticht, aber sein Wertesystem und sein Gewissen erlauben es ihm möglicherweise nicht.

(iv) Konflikt zwischen Rollen:

Ein Interrollenkonflikt entsteht, wenn eine Person gleichzeitig mehrere und unterschiedliche Rollen einnimmt und die mit diesen unterschiedlichen Rollen verbundenen Erwartungen nicht miteinander vereinbar sind.

Von jeder Person, die eine bestimmte Position in der Organisation innehat, wird erwartet, dass sie sich auf bestimmte Weise verhält. Dies wird als Rollenerwartung dieser Person bezeichnet. Wenn die Rollenerwartungen nicht ordnungsgemäß an die Einzelpersonen kommuniziert werden, kann dies zu (a) Rollenmehrdeutigkeit, (b) Rollenkonflikten und (c) Rollenüberlastung führen.

(a) Mehrdeutigkeit der Rolle:

Wenn die mit einer Rolle verbundenen Erwartungen unklar oder eindeutig definiert sind, wird der Einzelne Schwierigkeiten haben, diese Rolle zu erfüllen. Die Rollenmehrdeutigkeit kann für den Einzelnen sehr anstrengend sein. Rollen-Mehrdeutigkeiten können in zwei Situationen entstehen, wenn die Pflichten des Untergebenen vom Manager nicht richtig kommuniziert werden, und zweitens, wenn der Untergebene den Chef nicht richtig verstanden hat. In beiden Fällen erhalten die Untergebenen Rollen, ohne sich auf diese Rollen ausreichend vorzubereiten.

(b) Rollenkonflikt:

Rollenkonflikte entstehen, wenn die Rollenerwartungen verstanden werden, sie können jedoch aus einem oder dem anderen Grund nicht erfüllt werden. Die Person kann in diesem Fall nicht auf die Erwartungen anderer Personen eingehen. Rollenkonflikte sind eine weitere Quelle potenzieller Spannungen.

(c) Rollenüberlastung:

Rollenüberlastung entsteht, wenn einer Person zu einem bestimmten Zeitpunkt zu viele Rollenerwartungen mitgeteilt werden. Manager können Überlastungen für ihre Untergebenen verursachen, wenn sie auf Einwegkommunikation angewiesen sind. Wenn keine wertvollen Rückmeldungen von den Untergebenen vorhanden sind, können die Manager nicht erfahren, wann oder warum ein Untergebenen Stress hat.

Rollenkonflikte hängen ab von:

(i) Bewusstsein über Rollenkonflikte

(ii) Akzeptanz widersprüchlicher Arbeitsdrücke

(iii) Fähigkeit, Stress zu tolerieren

(iv) Allgemeine Persönlichkeitszusammensetzung

Rollenkonflikte können zu Spannungen zwischen Einzelnen führen und deren Einstellungen und Verhalten nachteilig beeinflussen. Abgesehen von den oben von einem Individuum aufgezählten Faktoren kann es gelöst werden, indem die Rolle nach Überzeugung und den Normen von Gerechtigkeit und Fairplay gespielt wird. Er wird die Rolle in Übereinstimmung mit einem standardisierten und objektiven Erwartungsmuster in Bezug auf sich selbst und von anderen spielen.

(II) interpersoneller Konflikt

Zwischenmenschliche Konflikte beinhalten Konflikte zwischen zwei oder mehr Individuen I und sind wahrscheinlich der häufigste und am meisten anerkannte Konflikt. Alle Konflikte sind im Grunde interpersonelle Konflikte, da die meisten Konflikte Konflikte zwischen einer Person in einer Organisation oder einer Gruppe und einer anderen Person in einer anderen Organisation oder Gruppe beinhalten.

Jeder Einzelne hat eine andere akzeptable alternative Vorgehensweise und verschiedene Personen bevorzugen verschiedene Alternativen. Die Organisation selbst schafft Situationen, in denen zwei Personen in Konfliktsituationen gebracht werden. Dies kann zum Beispiel einen Konflikt zwischen zwei Managern beinhalten, die um begrenzte Kapital- und Personalressourcen kämpfen.

Eine andere Art von zwischenmenschlichen Konflikten kann sich auf die Uneinigkeit über Ziele und Ziele der Organisation beziehen. Diese Konflikte werden hervorgehoben, wenn sie auf Meinungen und nicht auf Fakten basieren. Meinungen sind sehr persönlich und subjektiv und können zu Kritik und Unstimmigkeiten führen. Diese Konflikte sind oft das Ergebnis von Zusammenstößen.

Whetten und Cameron zufolge gibt es vier Quellen für zwischenmenschliche Konflikte.

(1) persönliche Unterschiede:

Persönliche Unterschiede können eine Hauptursache für Konflikte zwischen Individuen sein. Individuum unterscheidet sich aufgrund der Erziehung, der kulturellen und familiären Traditionen, des Familienhintergrunds, der Bildungserfahrung und der Werte.

(2) Informationsmangel:

Der Mangel an Informationen kann eine weitere Quelle für zwischenmenschliche Konflikte sein. Diese Art von Konflikten resultiert häufig aus einem Kommunikationsausfall in der Organisation.

(3) Rollenunverträglichkeit:

Eine weitere Quelle für zwischenmenschliche Konflikte kann die Kompatibilität beeinflussen. In heutigen interfunktionalen Organisationen haben viele Manager Funktionen und Aufgaben, die voneinander abhängig sind, und die einzelnen Rollen dieser Manager sind möglicherweise nicht kompatibel.

(4) Umweltstress:

Der zwischenmenschliche Konflikt kann auch auf Umweltstress zurückzuführen sein. Umweltbelastungen entstehen durch knappe oder schrumpfende Ressourcen, Downsizing, Wettbewerbsdruck und hohe Unsicherheit. Zwischenmenschliche Konflikte neigen dazu, sich selbst zu lösen, da die Konfliktparteien nicht in der Lage sind, sehr lange angespannt zu bleiben. Zeit ist der heilende Faktor für diese Konflikte. Falls die zwischenmenschlichen Konflikte hartnäckig sind, können sie durch Beratung, effektive Kommunikation, Verhandlung und Transaktionsanalyse gelöst werden. Das Management muss die Gründe für Konflikte analysieren und entschlossen sein, eine Atmosphäre der Offenheit und des gegenseitigen Vertrauens in der Organisation zu schaffen.

(III) Konflikt auf Gruppenebene:

Eine Gruppe besteht aus zwei oder mehr Personen, die miteinander interagieren, eine genau definierte Struktur von Rollen- und Statusbeziehungen aufweisen und über Systemwerte und Verhaltensnormen für das reibungslose Funktionieren der Gruppe verfügen. Gruppen beeinflussen nicht nur das Verhalten ihrer Mitglieder, sondern sie wirken sich auch auf andere Gruppen und die gesamte Organisation aus. In diesem Interaktionsprozess entstehen zwei Arten von Konflikten (A) Intra-Gruppe und (B) Inter-Gruppe.

(A) gruppeninterner Konflikt:

Ein Gruppenkonflikt entsteht, wenn Unterschiede zwischen den Mitgliedern der Gruppe auftreten. Das Individuum möchte möglicherweise aus sozialen Gründen in der Gruppe bleiben, kann jedoch den Gruppenmethoden nicht zustimmen. Gruppenkonflikte können auf drei Arten auftreten.

(i) Wenn die Gruppe vor einem neuen Problem steht

(ii) Wenn neue Werte aus dem sozialen Umfeld in die Gruppe importiert werden und

(iii) Wenn die zusätzliche Gruppenrolle einer Person mit ihrer Gruppenrolle in Konflikt gerät.

Gruppeninterner Konflikt ist wie der zwischenmenschliche Konflikt, mit dem Unterschied, dass die an der Konfliktfolge beteiligten Personen zu einer gemeinsamen Gruppe gehören. Die Ursachen sind denen von zwischenmenschlichen Konflikten ähnlich.

(B) Konflikt zwischen Gruppen:

Konflikte zwischen verschiedenen Gruppen in der Organisation werden als Gruppenkonflikte bezeichnet. Gruppenkonflikte können auch in Form von Organisationskonflikten angegeben werden.

Ursachen für Konflikte zwischen Gruppen können unter vier Überschriften zusammengefasst werden:

(i) Fehlen gemeinsamer Entscheidungen

(ii) Zielunterschiede

(iii) Unterschied in der Wahrnehmung und

(iv) Zielunterschiede sowie Wahrnehmung.

(i) Fehlen einer gemeinsamen Entscheidungsfindung:

Die Organisation besteht aus verschiedenen Gruppen. Jede Gruppe drängt darauf, möglichst viel von den begrenzten Ressourcen zu haben, und drängt auf die Annahme ihres eigenen Zeitplans für die Erfüllung einer Aufgabe. Wenn die Wünsche einer Gruppe in Bezug auf Ressourcen und Zeitplan akzeptiert werden, können andere Gruppen nicht gerecht werden, was letztendlich zu organisatorischer Ineffektivität führt. Gemeinsame Entscheidungsfindung ist die einzige Lösung, um den Konflikt zu lösen. Die Konfliktparteien können zusammensitzen und ihre eigenen Bedürfnisse aus organisatorischer Sicht diskutieren.

(ii) Zielunterschied:

Zielunterschiede ergeben sich aus folgenden Gründen:

(a) Faktoren, die die Gemeinsamkeit innerhalb der Organisation beeinflussen, wie beispielsweise die Heterogenität in Gruppen

(b) Faktoren, die die Klarheit und Konsistenz der Vergütungsstruktur beeinflussen, und

(c) Faktoren, die die Vergleichbarkeit der Belohnungsstruktur beeinflussen

(iii) Unterschied in der Wahrnehmung:

Unterschiede in der Wahrnehmung, die Intergruppenkonflikte verursachen, entstehen durch:

(a) Mitglieder mit unterschiedlichen Informationsquellen

(b) Verschiedene Techniken zur Verarbeitung der Informationen

(c) unterschiedliche Zeithorizonte und

(d) Zielunterschied.

In einigen Situationen kann es zu Interkonfliktkonflikten kommen, die sowohl Zielunterschiede als auch Wahrnehmungen betreffen.

Organisatorische Konflikte lassen sich strukturell in vier Bereiche unterteilen:

(a) Hierarchischer Konflikt:

Der hierarchische Konflikt ist der Konflikt, der zwischen verschiedenen Organisationsebenen besteht. Beispielsweise kann das Management auf mittlerer Ebene mit dem Management auf oberster oder unterer Ebene in Konflikt stehen.

(b) Funktionskonflikt:

Wenn Konflikte zwischen verschiedenen Funktionsabteilungen der Organisation bestehen, spricht man von Funktionskonflikt. Beispielsweise kann die Produktionsabteilung mit der Marketingabteilung in Konflikt stehen.

(c) Linien-Stab-Konflikt:

Linienpersonalkonflikt kann als Konflikt zwischen Linienmitgliedern und Mitarbeitern bezeichnet werden. Da die Mitarbeiter keine Befugnisse über die Personen haben, wird in Konflikt geraten.

(d) Formell-informeller Konflikt:

Wenn der Konflikt zwischen formellen und informellen Organisationen besteht, spricht man von formal-informellen Konflikten.

Organisationskonflikte, die zwar nicht völlig vermeidbar sind, könnten verhindert und beigelegt werden, um organisatorische Wirksamkeit zu erzielen.

(IV) Konflikt auf organisatorischer Ebene:

Alle in der vorangegangenen Diskussion behandelten Konflikte beziehen sich auf Konflikte innerhalb der Organisationseinstellungen. Konflikte auf Organisationsebene treten zwischen Organisationen auf, die in irgendeiner Weise voneinander abhängig sind. Konflikte auf Einzel-, Gruppen- oder Intergruppenebene sind alle Konflikte auf Organisationsebene. Der Konflikt auf Organisationsebene kann zwischen der Käufer- und Verkäuferorganisation, zwischen Gewerkschaften und Organisationen, die die Mitglieder beschäftigen, zwischen Regierungsbehörden, die bestimmte Organisationen regulieren, und den von ihnen betroffenen Organisationen bestehen.

Manager müssen versuchen, mit dieser Art von Konflikt zu leben. Wenn der Konflikt richtig behandelt wird, kann er die Ergebnisse konstruktiv erreichen. Es kann als Anreiz wirken, es kann eine Herausforderung und motivierende Kraft sein, um die Organisation in Bewegung zu halten.