Kontrollprozess: 4 Hauptschritte beteiligt

Kontrolle ist ein wesentlicher Bestandteil des Managementaufwands. Die Anwendung verschiedener Managementtechniken und -fähigkeiten liefert ein gewisses Maß an eingebauter Kontrolle. Sollten sich dennoch einige Verwaltungsverfahren und -praktiken aufgrund menschlicher Einschränkungen als unvollständig herausstellen, müssen Kontrollmethoden direkt angewendet werden.

Nach Newman umfasst der Steuerungsprozess die folgenden Schritte (Abb. 8.1):

STEP-I: Standards setzen:

Viele Arten von Standards können entwickelt werden. Der gebräuchlichste Typ umfasst Zeit, Qualität, Quantität und Kosten. Die festgelegten Standards müssen die Ziele der Organisation repräsentieren und in sinnvoller konkreter Form ausgedrückt werden. Damit Standards aussagekräftig sind, müssen sie offensichtlich von Personen verstanden und akzeptiert werden, die kontrolliert werden. Ansonsten gibt es von den Betroffenen Widerstand, um diese Standards zu erreichen.

STEP-II: Messung der Leistung gegen Standards:

Die Messung der Leistung oder der Leistung ist der entscheidende Teil des Steuerungsprozesses. Eine Reihe von Fragen bezüglich der Messung muss berücksichtigt werden.

Was zu messen

Wie misst man?

Wer soll die Messung durchführen?

Wann und wie oft zu messen?

(a) Was ist zu messen?

Die gewünschten Ausgänge sind die zu messenden. Dies kann leicht sein, wenn man die Anzahl der vom Mechaniker produzierten Teile oder das von einem Verkäufer erzielte Verkaufsvolumen berücksichtigt. Bei anderen Arten von Jobs ist dies jedoch nicht so einfach.

(b) Wie messen?

Für einige Arbeitsplätze sind quantitative Maßnahmen möglich. Für andere können die Ausgänge jedoch nur subjektiv definiert und gemessen werden. Der beste praktische Weg, um dieses Problem zu bewältigen, besteht darin, einen beträchtlichen Spielraum für die Darsteller selbst zu haben, indem sie Pläne und Maßnahmen für ihre eigene Leistung bereitstellen.

(c) Wer sollte messen?

Managerpositionen sind im Allgemeinen mit einer Art Messbehörde ausgestattet. Von ihnen wird erwartet, dass sie die Leistung ihrer Untergebenen überwachen, um sicherzustellen, dass die Leistung angemessen ist.

(d) Wann zu messen?

In Bezug auf Managementprozesse ist es wahrscheinlich am besten, vor wichtigen Entscheidungspunkten (kritischen) Punkten zu messen und zu vergleichen.

SCHRITT-III: Bewertung:

In der Bewertungsphase muss eine Beurteilung erfolgen, um zu bestimmen, ob die Abweichung vom Standard korrigiert werden muss, um sie wieder in Einklang zu bringen. Bereiche, in denen eine gewisse Subjektivität bei der Bewertung erforderlich ist, sind der statistische Spielraum bei der Qualitätskontrolle, die optimistischen / wahrscheinlichen, pessimistischen Zeitschätzungen, die im PERT-Prozess zulässig sind, sowie Plus- oder Minus-Kostenschätzungen.

In all diesen Fällen sollte der Bewerter wissen, dass der Planer eine begrenzte Flexibilität bei der Bewertung der tatsächlichen gegenüber den geplanten Standards zulassen wollte und nicht erwarten sollte, dass die Standards präzise erreicht werden.

SCHRITT-IV: Anpassen der Leistung:

Sobald ein Manager weiß, dass die Leistung nicht stimmt, muss er den richtigen Grund dafür herausfinden. Wenn die Leistung deaktiviert ist, weil der Plan nicht befolgt wurde, kann es sinnvoll sein, Änderungen an den Aktivitäten vorzunehmen. Es kann jedoch Fälle geben, in denen der Plan genau befolgt wurde und immer noch eine Lücke zwischen der tatsächlichen und der gewünschten Leistung besteht. Dann muss der Plan selbst geändert werden.

Die Prognosen waren möglicherweise schlecht, oder unerwartete Probleme könnten dazu geführt haben, dass der Plan der Realität nicht angemessen erscheint. Schließlich waren die Pläne möglicherweise gut und die Aktivitäten angemessen, aber das Ziel war möglicherweise nicht erreichbar. Daher muss der Manager bestimmen, ob Aktivitäten, Pläne, Ziele oder Kombinationen davon das Problem verursachen, bevor sinnvolle Anpassungen vorgenommen werden können.