Budget: Bedeutung, Funktionen und deren Typen

Lassen Sie uns eine eingehende Untersuchung der Bedeutung, der Merkmale und der Budgetarten in einer Organisation durchführen.

Bedeutung und Bedarf an Budget:

Ein Budget ist ein Entwurf eines Aktionsplans, der innerhalb eines bestimmten Zeitraums zur Erreichung eines bestimmten Ziels zu befolgen ist.

Laut CIMA-Terminologie ist das Budget „ein vor einer festgelegten Zeitspanne quantifizierter und monetär quantifizierter Plan, der in der Regel geplante Einnahmen und / oder Ausgaben, die in diesem Zeitraum anfallen, und das zu erzielende Kapital darstellt ein gegebenes Ziel “ .

Eigenschaften:

Eine Analyse der obigen Definition zeigt die folgenden wesentlichen Merkmale eines Budgets:

(i) es wird im Voraus auf der Grundlage eines zukünftigen Aktionsplans erstellt;

(ii) es bezieht sich auf eine bestimmte zukünftige Periode und basiert auf den zu erreichenden Zielen;

(iii) es wird in finanzieller Hinsicht ausgedrückt;

(iv) es zeigt geplante Erträge, die erzielt werden sollen;

(v) es zeigt wahrscheinliche Ausgaben an;

(vi) es gibt das während des Zeitraums zu beschäftigende Kapital an;

So legt ein Budget die Ziele des Unternehmens klar formell fest, um Verwirrung zu vermeiden, und bietet einen detaillierten Aktionsplan zur Erreichung der Ziele. Es ist ein Kommunikationsmittel, mit dem das Top-Management das Budget als Instrument nutzt, um seine Ideen den Untergebenen mitzuteilen, die ihnen die praktische Form geben sollen.

Sie koordiniert die verschiedenen Aktivitäten (z. B. Verkauf, Produktion, Einkäufe usw.) der Organisation so, dass der Ressourcenverbrauch maximiert wird. Es bietet auch ein Mittel zur Messung und Kontrolle der Leistung der Organisation und liefert Informationen an das Management, auf deren Grundlage notwendige Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können.

Arten:

I. Funktionshaushaltspläne

Ein Funktionsbudget ist ein Budget, das sich auf die einzelnen Funktionen der Organisation wie Verkauf, Produktion, Einkauf, Investitionen usw. bezieht. Für jede Funktion gibt es normalerweise ein separates Budget, das vom Funktionsmanager gesteuert wird.

Normalerweise lauten die verschiedenen Funktionsbudgets, die in einer Organisation erstellt werden:

1. Verkaufsbudget:

Dieses Budget ist eine Prognose der Mengen und Werte der Verkäufe, die in einer Budgetperiode erzielt werden sollen. Im Allgemeinen ist das Verkaufsbudget der Ausgangspunkt für die Erstellung der Funktionsbudgets. Dieses Budget kann auf der Grundlage von Produkten, Verkaufsgebieten oder -gebieten, Verkäufern oder Vertretern, Kundentypen usw. erstellt werden.

Ein Verkaufsbudget kann mit Hilfe einer oder mehrerer der folgenden Methoden erstellt werden:

(i) Analyse früherer Verkäufe:

Die vergangenen Verkäufe werden analysiert, um herauszufinden, welche Änderungen in Zukunft wahrscheinlich stattfinden werden. Zusätzlich zu den Verkäufen in der Vergangenheit muss der Vertriebsmanager jedoch andere Faktoren berücksichtigen, die den zukünftigen Umsatz beeinflussen, z. B. saisonale Schwankungen, Marktwachstum, Handelszyklus usw. Für die Umsatzprognose können statistische Methoden verwendet werden.

(ii) Marktanalyse:

Ziel der Marktanalyse ist es, die potenzielle Marktnachfrage nach einem Produkt, das von den Kunden geforderte Produktdesign, die Mode, die Trends, die Kaufkraft der Menschen, die Aktivitäten der Wettbewerber und die Preise zu ermitteln, die die Verbraucher wahrscheinlich zahlen werden.

(iii) Berichte von Verkäufern:

Verkäufer - Männer, die in engem Kontakt mit dem Markt stehen - können aufgefordert werden, dem Verkaufsleiter einen Bericht über den erwarteten Umsatz, den Geschmack und die Vorlieben der Kunden, den möglichen Wettbewerb usw. zu übermitteln.

(iv) Allgemeine Handelsaussichten:

Die Wahrscheinlichkeit, dass der Umsatz steigt oder fällt, hängt von den allgemeinen Handelsaussichten ab. Eine Änderung der politischen oder wirtschaftlichen Bedingungen hat zwangsläufig Auswirkungen auf das Umsatzvolumen. In diesem Zusammenhang können wertvolle Informationen aus Finanzzeitungen und Zeitschriften, nationaler und internationaler Wirtschaftsstatistik, internationalen Beziehungen, politischen Einflüssen, Regierungspolitik usw. bekannt sein.

(v) Geschäftsbedingungen:

Änderungen der Richtlinien und Methoden des Geschäfts sollten ebenfalls berücksichtigt werden. Die Einführung eines neuen Produkts oder eines neuen Designs, zusätzliche Ausgaben für Werbung, verbesserte Lieferungen, After-Sales-Services usw. wirken sich beispielsweise auf die Umsatzprognose des Marktes aus und sollten mit angemessener Genauigkeit berücksichtigt werden.

(vi) Besondere Bedingungen:

Manchmal können bestimmte Sonderbedingungen außerhalb des Geschäfts den Umsatz beeinflussen. Beispielsweise kann die Erschließung eines bestimmten Gebiets dazu führen, dass die Nachfrage nach Autos, Motorrollern, Fahrrädern oder Elektrifizierung eines Dorfes den Verkauf von Radio, Fernsehen usw. beeinflusst.

2. Vertriebs- und Vertriebskostenbudget:

Dieses Budget ist eine Vorausschätzung der Kosten, die mit dem Verkauf und der Verteilung des Produkts eines Konzerns während des Budgetzeitraums verbunden sind. Dieses Budget ist eng mit dem Verkaufsbudget verbunden. Bei der Erstellung dieses Budgets wird eine Einteilung nach Kostenschwankungen vorgenommen. Dieses Budget wird von den Vertriebsleitern erstellt.

3. Produktionsbudget:

Nach der Erstellung des Verkaufsbudgets wird das Produktionsbudget erstellt. Dieses Budget wird in physischen Einheiten erstellt. Es zeigt die Anzahl der Einheiten jedes Produkts, die produziert werden müssen, um die Umsatzprognosen zu erfüllen und den gewünschten Lagerbestand zu erreichen.

Das Produktionsbudget ist also das um Bestandsänderungen bereinigte Verkaufsbudget:

Zu produzierende Einheiten = Budgetierte Umsätze + Gewünschter Schlussbestand - Eröffnungsbestand.

Bei der Erstellung eines Produktionsbudgets werden Faktoren wie Umsatzprognose, budgetierte Lagerbedarf, Kapazität der Anlage, Managementpolitik beim Kauf von Komponenten usw. berücksichtigt. Es ist sehr wichtig, die Produktion mit dem Verkaufsbudget abzustimmen, um ein Ungleichgewicht in der Produktion zu vermeiden.

4. Produktionskostenbudget:

Das Produktionskostenbudget zeigt detailliert die geschätzten Kosten für die Ausführung des Produktionsplans und der im Produktionsbudget festgelegten Programme. Dieses Budget fasst die Materialkosten, Arbeitskosten und den Fertigungsaufwand für die Produktion zusammen. Factory-Overheads werden in der Regel weiter unterteilt in fixe, variable und semivariable. Die Kosten werden nach Abteilungen und / oder Produkten analysiert.

5. Materialbudget:

Ein Materialbudget zeigt die geschätzte Menge sowie die Kosten für jede Art von direktem Material und für jede Komponente, die zur Herstellung von Waren erforderlich ist, gemäß dem Produktionsbudget. Es gibt zwei Phasen der Vorbereitung des Materialbudgets. In der ersten Stufe werden die Mengen verschiedener Arten von Direktmaterial geschätzt.

Anschließend wird der Preis für jede Art von direktem Material und Bauteil verwendet, um die Kosten für verschiedene Arten von Material und verbrauchten Bauteilen zu ermitteln. Für die Erstellung des Materialbudgets ist es erforderlich, die Materialauslastung der Einheit zu kennen. Die Materialauslastung der Einheit wird mit der Anzahl der zu produzierenden Einheiten multipliziert, um die Gesamtmenge der für die geschätzte Produktion benötigten Materialeinheiten zu bestimmen.

6. Kaufbudget:

Das Kaufbudget enthält die Details der Einkäufe, die während des Budgetzeitraums getätigt werden müssen. Es umfasst alle Kaufgegenstände wie Rohstoffe, indirekte Materialien und sonstige Ausrüstungen.

Das Einkaufsbudget für Rohstoffe ist das wichtigste und bei der Erstellung dieses Budgets müssen die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:

(i) Produktions- oder Lieferziel

(ii) Menge und Qualität jedes benötigten Materials,

(iii) aktueller Bestand

(iv) die Termine, an denen unterschiedliche Materialmengen erforderlich sind,

(v) Sicherheitsbestand

(vi) bereits erteilte Bestellungen,

(vii) Bezugsquellen,

(viii) verfügbarer Speicherplatz,

(ix) wirtschaftliche Bestellmenge,

(x) zu zahlender Preis

(xi) verfügbare Finanzmittel,

(xii) saisonale Rabatte,

(xiii) Transport- und Empfangsanordnung

(xiv) Managementpolitik usw.

7. Arbeitsbudget:

Dieses Budget enthält Schätzungen, die sich auf die Anzahl der Beschäftigten und auf die für die budgetierte Leistung erforderlichen Mitarbeitertypen beziehen. Sobald die Einteilung der Arbeit in ihre verschiedenen Qualitäten vorgenommen wurde, kann der Arbeitsbedarf für jeden Produkttyp geschätzt werden.

Die für jeden Produkttyp erforderlichen Standardarbeitsstunden werden dann mit Hilfe von Zeit- und Bewegungsstudien eingestellt. Aus den für die Produktion insgesamt erforderlichen Arbeitsstunden wird der Arbeitsbedarf ermittelt und aus dem geschätzten Stundensatz die Arbeitskosten pro Einheit ermittelt.

8. Fabrik-Overhead-Budget:

Das Factory-Overhead-Budget enthält Schätzungen aller festen, variablen und semi-variablen Positionen des Factory-Overhead, die während des Budgetzeitraums angefallen sind, um das Produktionsbudget zu erreichen.

9. Budget für die Anlagenauslastung:

Dieses Budget gibt an, welche Anlagen und Maschinenanlagen erforderlich sind, um die budgetierte Produktion während des Budgetzeitraums zu erreichen. Die Anlagenkapazitäten / -anlagen werden im Budget in zweckdienlichen Einheiten wie Arbeitszeit, Gewicht oder Anzahl der Produkte usw. ausgedrückt. Bei der Vorbereitung dieses Budgets muss der Zeitaufwand berücksichtigt werden, der durch Reparaturen, Wartungen, Einrichtungszeiten usw. verloren geht .

Die Hauptziele des Betriebsnutzungsbudgets sind:

(i) Bestimmen der Auslastung jedes Prozesses, jeder Kostenstelle oder Maschinengruppe für den Budgetzeitraum.

ii) Angabe der Prozesse oder Kostenstellen, die überlastet sind, so dass Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können, wie Schichtarbeit, Überstunden, Unteraufträge, Kauf neuer Maschinen usw.

(iii) Angabe der Prozesse oder Kostenstellen, die unterbelastet sind, um das Verkaufsvolumen zu erhöhen, um die überschüssige Kapazität zu nutzen.

10. Verwaltungskostenbudget:

Dieses Budget repräsentiert die geschätzten Kosten für die Formulierung von Richtlinien, die Steuerung der Organisation und die Kontrolle der Geschäftsabläufe. Da die Verwaltungskosten größtenteils fest sind, bereitet die Erstellung dieser Budgets keine großen Schwierigkeiten. Das Hauptbudget ist in separate Haushaltsmittel unterteilt, die separate administrative Tätigkeiten abdecken, wie Recht, Finanzen, Rechnungswesen, Managementinformationsdienste, interne Rechnungsprüfung und Steuern.

11. Kostenbudget für Forschung und Entwicklung:

Dieses Budget enthält Schätzungen der Ausgaben für Forschung und Entwicklung im Budgetzeitraum. Die Forschungsausgaben hängen von der Art des Produkts des Konzerns, der wirtschaftlichen Lage, dem Ausmaß des Wettbewerbs, der technologischen Entwicklung in der verwandten Industrie und der Politik des Managements ab. Im Allgemeinen bilden die zulässigen Gesamtausgaben die Grundlage für die Erstellung dieses Budgets.

12. Investitionsbudget:

Dieses Budget enthält eine Schätzung der Höhe des Kapitals, die erforderlich sein kann, um Sachanlagen zu erwerben, die zur Erreichung der im Produktionsbudget festgelegten Produktionsziele erforderlich sind. Dieses Budget basiert auf den Anforderungen der verschiedenen Abteilungen für Investitionen. Nach Berücksichtigung ihrer Rentabilität werden die Investitionen sanktioniert und in das Budget einbezogen.

13. Cash Budget:

Ein Bargeldbudget ist eine Aufstellung der geschätzten Quellen und Verwendungen von Bargeld. Er vergleicht die geschätzten Bareinnahmen und Barauszahlungen des Konzerns während der Budgetperiode und zeigt die sich ergebende periodische Cashposition während der Entwicklung der Budgetperiode. Dieses Budget wird erstellt, nachdem alle Funktionsbudgets erstellt wurden.

Das Geldbudget dient folgenden Zwecken:

(i) Sie stellt sicher, dass ausreichend Bargeld zur Verfügung steht, wenn dies für Einnahmen und Investitionen erforderlich ist.

(ii) Sie zeigt, wie viel Bargeld intern zur Finanzierung von Investitionen generiert werden kann.

(iii) Es zeigt sich, wann am wahrscheinlichsten ein Mangel an Bargeld auftritt, so dass rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden können, z. B. Überziehungen von Banken oder Darlehen aus anderen Quellen.

(iv) Darin wird angegeben, dass Bargeld zur Verfügung steht, um die angebotenen Rabatte zu nutzen.

(v) Es zeigt die Verfügbarkeit überschüssiger Mittel für kurz- oder langfristige Investitionen.

Ein Bargeldbudget wird nach einer der folgenden Methoden erstellt:

1. Quittung und Zahlungsmethode:

Bei dieser Methode sollten alle Einzahlungen und Zahlungen berücksichtigt werden, die während der Budgetperiode erwartet werden. Der Barbedarf aller Funktionsbudgets wird ebenfalls berücksichtigt. Bargeldanpassungen und Rückstellungen werden jedoch nicht im Budget ausgewiesen.

Alle erwarteten Bareinnahmen werden zum Eröffnungssaldo der Barmittel hinzugerechnet und die erwarteten Barzahlungen werden abgezogen, um zum Schlusssaldo der Barmittel zu gelangen.

2. Angepasste Gewinn- und Verlustmethode:

Diese Methode stellt das Cash-Budget in Form einer Kapitalflussrechnung dar. Ausgangspunkt dieser Methode ist der in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesene budgetierte Gewinn.

Das budgetierte Ergebnis wird angepasst, indem Abschreibungen, Rückstellungen, Kapitaleinnahmen, Abnahme der kurzfristigen Vermögenswerte wie Schuldner, Aktien, Erhöhung der kurzfristigen Verbindlichkeiten wie Gläubiger und Abzug von Dividenden, Kapitalzahlungen, Erhöhung der kurzfristigen Vermögenswerte wie Debitoren, Aktien und Abnahme korrigiert werden kurzfristige Verbindlichkeiten wie Gläubiger. Der bereinigte Gewinn entspricht dann der geschätzten verfügbaren Geldmenge.

3. Bilanzmethode:

Bei dieser Methode wird die Planbilanz für den Zeitraum erstellt, die die Schlusssalden aller Bilanzpositionen außer Bargeld und Bankguthaben zeigt. Die beiden Bilanzseiten sind dann ausgeglichen, und die Bilanzkennzahl stellt den Kassenbestand bzw. den Kontokorrentbestand dar - je nachdem, ob die Passivseite oder die Aktivseite stärker ist.

II. Master-Budget:

Das Hauptbudget ist eine Zusammenfassung aller Funktionsbudgets und zeigt den Gesamtbudgetplan.

Laut CIMA-Terminologie:

„Ein Hauptbudget ist das Gesamtbudget, das seine Komponente als Funktionsbudget enthält und das schließlich genehmigt, verabschiedet und eingesetzt wird.“ Dieses Budget fasst im Allgemeinen Funktionsbudgets zusammen, um eine budgetierte Gewinn- und Verlustrechnung und eine budgetierte Bilanz am Ende des Budgets zu erstellen Zeitraum.

III. Festes Budget (Statisches Budget):

Ein festes Budget ist ein Budget, das unabhängig von der erzielten Produktionsmenge oder dem erzielten Umsatz unverändert bleiben soll. Das Budget bleibt über einen bestimmten Zeitraum fest und ändert sich nicht mit der Änderung des Produktionsvolumens oder der erreichten Aktivität.

Daher ist keine Änderung der Ausgaben vorgesehen, die sich aus Änderungen der Aktivität oder Kapazität ergibt. Ein festes Budget ist daher nur von Nutzen, wenn das tatsächliche Aktivitätsniveau dem budgetierten Aktivitätsniveau entspricht. Wenn sich jedoch das tatsächlich erreichte Produktionsniveau erheblich von dem budgetiert unterscheidet, kommt es zu großen Abweichungen, und die Haushaltskontrolle wird unwirksam und bedeutungslos.

IV. Flexibles Budget:

Ein flexibles Budget ist ein Budget, das entsprechend der tatsächlich erreichten Aktivität geändert werden soll.

Gemäß der ICMA-Terminologie:

"Flexibles Budget ist ein Budget, das durch die Erkennung des unterschiedlichen Verhaltens zwischen fixen und variablen Kosten in Bezug auf Produktions-, Umsatz- oder andere variable Faktoren wie die Anzahl der Beschäftigten sich bei solchen Fluktuationen entsprechend ändern kann."

Ein flexibles Budget unterscheidet also zwischen fixen und variablen Kosten und passt sich jeder Aktivitätsebene an. Dieses Budget umfasst auch die Erstellung einer Reihe fester Budgets für verschiedene Aktivitätsniveaus. Die im Rahmen dieses Systems gewährte Haushaltszulage dient als Maßstab dafür, welche Kosten auf jeder Tätigkeitsstufe anfallen sollten.

Daher werden die budgetierten Kosten bei der tatsächlichen Aktivität mit den tatsächlichen Kosten bei der tatsächlichen Aktivität verglichen, dh zwei Dinge für eine ähnliche Basis. Es hilft sowohl bei der Gewinnplanung als auch bei der Kostenkontrolle.

Bedarf an flexibler Budgetierung:

Die Notwendigkeit einer flexiblen Budgetierung kann in folgenden Fällen auftreten:

(i) Wenn das Aktivitätsniveau während des Jahres aufgrund der Saisonalität der Branche von Periode zu Periode variiert.

(ii) Wenn es sich um ein neues Unternehmen handelt oder neue Produkte eingeführt werden und die Nachfrage kaum vorherzusehen ist.

(iii) Wenn das Aktivitätsniveau von der Verfügbarkeit eines Produktionsfaktors abhängt, wie Material, Arbeit, Anlagenkapazität usw., der knapp ist.

(iv) Wenn eine Branche von Modeveränderungen beeinflusst wird.

(v) bei allgemeinen Umsatzänderungen.

Verwendung der flexiblen Budgetierung:

Die Verwendung eines flexiblen Budgets ist:

(i) Die Kosten können mit einem höheren Maß an Genauigkeit ermittelt werden, und die Wiedererlangung der Gemeinkosten kann erfolgreich minimiert werden.

(ii) Es hilft dem Management, die Kosten effektiver zu steuern, da die Gesamtkosten auf verschiedenen Betriebsebenen bereits ermittelt werden.

(iii) Es hilft, die Technik des Managements ausnahmsweise zu implementieren.

(iv) Es ermöglicht dem Management, die Gesamtleistung der Organisation von der Produktion bis zum Verkauf und von den Kosten bis zum Gewinn im Auge zu behalten.

(v) Es hilft dem Management außerdem, das Produktionsniveau, die Kostenstruktur und das Preisniveau gegebenenfalls anzupassen.

(vi) Sie ermöglicht die Leistungsbewertung, da das Budget bei einer Änderung des Aktivitätsniveaus entsprechend angepasst werden kann.

(vii) Da die Kosten nach ihrer Variabilität klassifiziert werden, wird die Einführung der Grenzkalkulationstechnik in hohem Maße erleichtert. Infolgedessen kann ein Unternehmen die Vorteile strategischer Entscheidungen wie Kauf oder Verkauf, Festlegung des Verkaufspreises, Auslastung der Kapazitätsreserven usw. in Anspruch nehmen.