4 Komponenten einer Organisation für Business Process Reengineering

Business Process Reengineering: Bestandteile einer Organisation für Business Process Reengineering lauten wie folgt: 1. Leiter des BPRE-Teams 2. Prozessbesitzer 3. Reengineering-Teams 4. Nichtmitglieder (andere Mitarbeiter), die an dem Reengineering-Prozess beteiligt sind!

Prozess-Reengineering erfordert eine Organisationsstrukturierung mit reduzierten Organisationsschichten (eine Änderung von einer vertikalen Struktur in eine horizontale Struktur), eine Neuausrichtung von Funktionen / Arbeitsgruppen um Geschäftsprozesse oder Kunden sowie eine Dezentralisierung der Entscheidungsfindung durch die Stärkung der Mitarbeiter.

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Die verschiedenen Komponenten einer Organisation für Business Process Reengineering werden im folgenden Abschnitt beschrieben:

1. Leiter des BPRE-Teams:

Der Teamleiter sollte eine Führungskraft auf oberster Führungsebene sein, da das Ergebnis der Prozessentwicklungsarbeit stark von der Führungsqualität abhängt. Idealerweise wäre der Chief Executive Officer (CEO) die geeignetste Person, um das BPRE-Team zu leiten. Es ist jedoch möglicherweise nicht möglich, dass der CEO das BPRE-Team leitet, da er / sie nicht in der Lage ist, einen großen Teil seiner Zeit für die Erneuerung der Prozesse zu verwenden. Der Leiter des BPRE-Teams kann zum Chief Operating Officer (COO) ernannt werden. Er ist möglicherweise für die gesamten internen Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich und hat daher die Befugnis und Befugnis, sicherzustellen, dass die betroffenen Abteilungen sich strikt an seine Anweisungen halten, um die für einen neu konzipierten Prozess erforderlichen Aktivitäten auszuführen.

In großen Organisationen, die aus verschiedenen Abteilungen bestehen, die in verschiedenen Arten von Unternehmen tätig sind, kann der Leiter einer strategischen Geschäftseinheit (SBU) das BPRE-Team leiten, er oder sie kann jedoch nur die Prozesse reengineen, die auf seine SBU beschränkt sind.

Der BPRE-Teamleiter sollte nicht nur eine Führungsposition auf der obersten Führungsebene innehaben, sondern auch einige persönliche Merkmale wie Überzeugung, Engagement, Überzeugungskraft, Ehrlichkeit und Optimismus besitzen. Die Erfahrung und das Bauchgefühl spielen möglicherweise eine entscheidende Rolle bei der Entscheidungsfindung für die Durchführung der Reengineering-Übung.

Grundsätzlich muss der Teamleiter überzeugt sein, dass alte Vorgehensweisen in der modernen Geschäftswelt nicht länger haltbar sind und einige wichtige Geschäftsprozesse drastischen Verbesserungen bedürfen. Diese Prozesse müssen möglicherweise teilweise oder vollständig geändert werden, einige Aufgaben müssen geändert oder durch radikal verbesserte Prozesse ersetzt werden.

Neben der Überzeugung sollte der Leiter in der Lage sein, gegenüber BPRE sein / ihr Engagement zu zeigen und die Mitarbeiter von der Notwendigkeit einer Neugestaltung des Geschäftsprozesses zu überzeugen. Der Leiter sollte die Prozessverantwortlichen für die zu entwickelnden Prozesse identifizieren und muss für sie zugänglich sein.

Er oder sie sollte ein persönliches Interesse an der Überwachung der Aktivitäten der Prozessverantwortlichen zeigen, indem er sie von Zeit zu Zeit trifft. Außerdem sollte der Leiter den Teammitgliedern die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen, um einen überarbeiteten Prozess erfolgreich umzusetzen. Der Leiter sollte Leistungsträger aus verschiedenen Abteilungen ermitteln und abrufen, um das BPRE-Team zu bilden. Der Leiter sollte die Vision haben, die Notwendigkeit einer Änderung der Geschäftsprozesse vorherzusehen, und er sollte in der Lage sein, das Top-Management davon zu überzeugen, notwendige proaktive Schritte zu unternehmen, selbst wenn einige Top-Manager solche Schritte ablehnen.

Der Anführer muss instinktiv sein, um Veränderungen für dramatische Verbesserungen einzuleiten, und er / sie hat die Aufgabe, das Top-Management davon zu überzeugen, dass drastische Änderungen erforderlich sind, die anscheinend als nicht erforderlich erscheinen und der Status quo gut genug ist.

Es ist auch unwahrscheinlich, dass BPRE in einem Organisationsklima erfolgreich sein wird, das von Skepsis, Zweifeln und Frustration der meisten Mitarbeiter geprägt ist. Die Führungskraft muss äußerst optimistisch sein und unermüdliche Anstrengungen unternehmen, um die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass alte Vorgehensweisen in der sich schnell ändernden Geschäftswelt nicht mehr gültig oder produktiv sind. Der Leiter sollte in der Lage sein, Änderungen in der Organisationskultur herbeizuführen, die die Reengineering-Bemühungen des Teams unterstützen würden. Der Anführer sollte eine starke Entschlossenheit haben, in seinem Bestreben Erfolg zu haben.

Die Führungskraft sollte sich stets der Initiativen bewusst sein, die die Wettbewerber ergriffen haben, um in einigen ihrer Schlüsselbereiche der Geschäftsprozesse wesentliche Verbesserungen zu erreichen. Die Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Geschäftsprozesse zu bewerten, die in ihrer Klasse die besten sind, und den Prozess seiner / ihrer Firma neu zu gestalten, um sie an die der besten in dieser Klasse ansässigen Unternehmen anzugleichen.

Der Leiter muss fest entschlossen sein, Erfolg zu haben, obwohl er / sie während der Implementierung des überarbeiteten Prozesses möglicherweise vielen Herausforderungen und Problemen gegenübersteht. Er / sie sollte die Ausdauer haben, um es durchzustehen und radikale Verbesserungen in den Geschäftsprozessen zu erreichen.

2. Prozessbesitzer:

Da der Leiter des BPRE-Teams neben der Umgestaltung von Prozessen noch viele andere Aufgaben hat, sollte er oder sie „Prozessbesitzer“ benennen, die für die Neugestaltung einzelner Prozesse im Umstrukturierungsprojekt verantwortlich sind.

Die Ziele, die mit den überarbeiteten Prozessen erreicht werden sollen, werden vom Leiter in Absprache mit den Prozessverantwortlichen festgelegt. Die Prozessverantwortlichen sind direkt in die Aufgaben involviert, die sich auf die Reengineering-Prozesse beziehen, und sind daher in der Lage, wertvolle Vorschläge zur Verbesserung der Prozesse zu machen, für die sie als "Prozessverantwortliche" benannt werden. Durch die Teilnahme an der Zielsetzung (dh Festlegung der Leistungsstandards) fühlen die Prozessverantwortlichen das Eigentum an den Prozessen und werden ihnen verpflichtet. Die auf der Konsultation zwischen Prozessverantwortlichen und dem BPRE-Verantwortlichen festgelegten Leistungsstandards sind auch realistischer und erreichbar, da die Prozessverantwortlichen am Entscheidungsprozess zur Festlegung dieser Standards teilnehmen. Dies würde die Erfolgschancen von BPRE erhöhen.

Die Prozessverantwortlichen sollten ausreichend geschult worden sein, um das Wissen und die Fähigkeiten zu erwerben, die für die Neugestaltung eines Prozesses erforderlich sind. Neben technischen Kenntnissen und Fähigkeiten sollten sie bestimmte Verhaltensmerkmale wie Führungsstärke, Kommunikationsfähigkeit, Teamarbeit, positive Einstellung, weniger Widerstand gegen Veränderungen usw. besitzen, die sie durch entsprechende Schulungen erwerben können. Auch die Prozessverantwortlichen sollten hinsichtlich des Erfolgs von BPRE-Projekten äußerst optimistisch sein. Sie sollten wie Teamleiter in ihrem Arbeitsbereich arbeiten, die Mitglieder ihres Teams motivieren und Probleme lösen, mit denen die Teammitglieder konfrontiert sind, während sie Änderungen in ihren Aufgaben umsetzen.

Die Prozessverantwortlichen sollten Besprechungen mit ihren Teammitgliedern durchführen, Brainstorming-Sitzungen organisieren, um kreative Ideen von den Teammitgliedern einzuholen und die daraus resultierenden Vorteile zu quantifizieren.

3. Reengineering-Teams:

Jeder Prozessbesitzer muss mit einem Reengineering-Team zusammenarbeiten, um den überarbeiteten Prozess zu implementieren. Das Reengineering-Team ist ein funktionsübergreifendes Team, dessen Mitglieder in verschiedenen Bereichen des Prozesses über Erfahrung verfügen.

Ziel des Teams ist es, die fragmentierten Aufgaben oder Teilprozesse in einen vollständigen Prozess zu integrieren, der radikale Verbesserungen bewirkt.

In einer Fertigungsfirma kann das Reengineering-Team zusätzlich zu den Ingenieuren einen Kostenrechnungsprüfer einbeziehen, um die Kosten-Nutzen-Analyse des neu entwickelten Prozesses zu erarbeiten. Die Zusammensetzung des Teams kann in einer Serviceorganisation im Vergleich zu einer Fertigungsorganisation sehr unterschiedlich sein. Die Experten aus verschiedenen Abteilungen, die sich auf den zu entwickelnden Prozess beziehen, werden als Mitglieder des Reengineering-Teams ausgewählt.

Der Leiter des BPRE-Teams muss sicherstellen, dass die Abteilungsleiter die besten Personen aus ihren Abteilungen entlassen, um als Mitglieder des Reengineering-Teams zu arbeiten, um den Erfolg von Reengineering-Projekten sicherzustellen. Diese Teammitglieder müssen auf der Grundlage ihrer Leistung als Mitglieder von Neugestaltungsteams bewertet werden und nicht nach ihrer Leistung in ihren vorherigen Positionen in ihren übergeordneten Abteilungen.

Diese Teammitglieder müssen möglicherweise längere Zeit in Reengineering-Teams arbeiten (beispielsweise mehrere Jahre). Selbst wenn sie ein BPRE-Projekt erfolgreich abschließen, können sie einem anderen BPRE-Projekt zugewiesen werden, um in einem anderen neu gegründeten BPRE-Team zu arbeiten. Daher haben sie ihren Karriereweg als BPRE-Experten völlig verändert. Sie können eine verbesserte Lebensqualität, höhere Arbeitszufriedenheit und höhere Motivation aufgrund erheblicher Belohnungen für ihre bedeutende Verfassung erfahren.

Die Mitglieder des BPRE-Teams müssen Leistungsträger mit Prozessorientierung, ganzheitlicher Perspektive, Kreativität, Begeisterung, hohem Leistungsbedürfnis, Optimismus, Beharrlichkeit, Taktik und Kommunikationsfähigkeit sein. Sie sollten in der Lage sein, ihre Jobs nicht isoliert, sondern als ein Teil des gesamten Prozesses (dh ganzheitliche Sichtweise). Sie sollen kreativ denken und innovative Ideen generieren können, die die bestehenden Prozesse drastisch verbessern können.

Unvorhergesehene Rückschläge oder Ausfälle sind in BPRE-Projekten nicht ungewöhnlich. In solchen widrigen Situationen sollten die Mitglieder des BPRE-Teams und die Prozessverantwortlichen begeistert und optimistisch sein, ohne verzweifelt zu werden oder ihre Initiative zu verlieren. Sie sollten die Überzeugung haben, dass Versagen der Sprungbrett zum Erfolg ist, und letztendlich müssen sie in ihrem Bestreben Erfolg haben. Sie sollten über Beharrlichkeit und Fingerspitzengefühl sowie Kommunikationsfähigkeit verfügen, um andere Nichtmitglieder zu überzeugen, die direkt zur Verbesserung der Prozesse beitragen.

4. Nichtmitglieder (andere Mitarbeiter), die an dem überarbeiteten Prozess beteiligt sind:

Die Prozessverantwortlichen und ihre Teammitglieder werden von anderen Mitarbeitern unterstützt, die nicht Mitglieder des Reengineering-Teams sind, jedoch die Mitglieder oder Prozessverantwortlichen bei der erfolgreichen Implementierung eines überarbeiteten Prozesses unterstützen können. Diese Mitarbeiter müssen möglicherweise durch entsprechende Schulungen neue Fähigkeiten erwerben. Ein erfolgreich durchgeführter Prozess erfordert die Zusammenarbeit und aktive Beteiligung an den ihm zugewiesenen Aufgaben. Der Prozessverantwortliche und seine Teammitglieder sind dafür verantwortlich, dass die Aufgaben von den anderen Nichtmitgliedern, die am überarbeiteten Prozess beteiligt sind, reibungslos und effizient ausgeführt werden.

In einigen Organisationen können einige Manager auf mittlerer oder untergeordneter Ebene die Rolle eines Katalysators spielen, um die Re-Engineering-Projekte zu initiieren. Sie sind möglicherweise fähige und kreativ denkende Personen, die nicht nur zufrieden sind, ihre Routineaufgaben zu erledigen und die ihnen übertragenen Aufgaben routinemäßig zu erfüllen. Sie denken „out of the box“ und bringen innovative Ideen hervor, die wesentlich zu den BPRE-Bemühungen beitragen.