Verhaltenstheorie von Cyert und March

Verhaltenstheorie von Cyert und März!

Cyert und March haben eine systematische Verhaltenstheorie der Firma aufgestellt. In einer modernen Multi-Product-Firma mit großem Produkt ist der Besitz von der Verwaltung getrennt. Hier wird das Unternehmen nicht als eine Einheit betrachtet, die ein einziges Ziel der Gewinnmaximierung durch einen einzigen Entscheider, den sogenannten Unternehmer, vorsieht. Stattdessen betrachten Cyert und March das moderne Unternehmen als eine Gruppe von Personen, die an der Entscheidungsfindung in Bezug auf ihre interne Struktur mit mehreren Zielen beteiligt sind.

Sie befassen sich nicht nur mit der internen Organisation des Unternehmens, sondern auch mit dem Problem der Ungewissheit. Sie lehnen die Gewissensannahme in der neoklassischen Theorie der Firma ab. Sie betonen, dass das Modem-Unternehmen so komplex ist, dass der Einzelne in ihm nur begrenzte Informationen und unvollkommene Voraussichten sowohl hinsichtlich der internen als auch der externen Entwicklung hat. Nachfolgend sind die Schlüsselelemente des Modells aufgeführt.

Organisatorische Ziele:

Cyert und March betrachten das moderne Unternehmen als eine komplexe Organisation, in der der Entscheidungsprozess in Variablen analysiert werden sollte, die die Ziele, Erwartungen und Entscheidungen des Unternehmens beeinflussen. Sie betrachten die Firma als organisatorische Koalition aus Managern, Arbeitern, Aktionären, Lieferanten, Kunden usw.

Aus diesem Blickwinkel betrachtet, kann das Unternehmen fünf verschiedene Ziele haben:

Produktions-, Lager-, Vertriebs-, Marktanteils- und Gewinnziele.

1. Produktionsziel:

Das Produktionsziel entspricht weitgehend der Nachfrage der mit der Produktion verbundenen Koalitionsmitglieder. Sie spiegelt den Druck gegenüber stabilen Beschäftigungsverhältnissen, einfacher Terminplanung, Entwicklung akzeptabler Kosten und Wachstum wider. Dieses Ziel steht im Zusammenhang mit Output-Entscheidungen.

2. Inventarziel:

Das Inventurziel repräsentiert die Anforderungen von Koalitionsmitgliedern, die mit Inventar verbunden sind. Sie wird durch Bestandsdruck von Verkäufern und Kunden beeinträchtigt. Dieses Ziel bezieht sich auf Entscheidungen in den Bereichen Produktion und Vertrieb.

3. Verkaufsziel:

Das Verkaufsziel zielt darauf ab, die Nachfrage der mit dem Verkauf verbundenen Koalitionsmitglieder zu befriedigen, die den für die Stabilität der Organisation erforderlichen Umsatz als wichtig erachten.

4. Marktanteilsziel:

Das Marktanteilsziel ist eine Alternative zum Verkaufsziel. Es hängt mit den Anforderungen des Vertriebsmanagements der Koalition zusammen, die in erster Linie am relativen Erfolg der Organisation und an ihrem Wachstum interessiert sind. Wie das Verkaufsziel bezieht sich das Marktanteilsziel auf Verkaufsentscheidungen.

5. Gewinnziel:

Das Gewinnziel bezieht sich auf ein Anspruchsniveau in Bezug auf den Geldbetrag des Gewinns. Es kann auch in Form von Gewinnanteilen oder Kapitalrenditen sein. Daher bezieht sich das Gewinnziel auf die Preisfindung und die Zuteilung von Ressourcen.

Cyert und March beschränken die Anzahl der Ziele auf fünf, da ihrer Ansicht nach die Erweiterung der Liste rasch den Punkt abnehmender Erträge erreicht. Demnach müssen alle Ziele erfüllt sein, da sie für die Preis-, Produktions- und Verkaufsstrategieentscheidungen der Organisation relevant sind.

„Obwohl in einer Organisation alle Ziele erfüllt sein müssen, gibt es eine implizite Prioritätsreihenfolge, die sich in der Art und Weise widerspiegelt, in der die Suchaktivitäten stattfinden.“ Wenn eines der Ziele nicht erreicht wird und die dafür verantwortliche Person nicht zufrieden ist, wird eine Suche durchgeführt für ein Mittel geschaffen werden, um dieses Ziel zu erreichen. Die Suche wird sehr eng sein, und die Organisation verwendet Faustregeln, um das Problem richtig zu stellen. Die Regeln basieren auf den Erfahrungen der Firma und der Menschen in der Vergangenheit.

Widersprüchliche Ziele:

Das Anspruchsniveau der Einzelpersonen innerhalb des Unternehmens, das diese Ziele bestimmt, ändert sich im Laufe der Zeit als Ergebnis organisatorischen Lernens. Daher werden diese Ziele als Produkt eines Verhandlungslernprozesses in der Organisationskoalition betrachtet. Es ist jedoch nicht wesentlich, dass die verschiedenen Ziele einvernehmlich gelöst werden. Es kann Konflikte zwischen diesen Zielen geben. Die organisatorische Koalition ist also eine Koalition von Interessenkonflikten.

Die widersprüchlichen Interessen können durch die Verteilung von Nebenzahlungen an Mitglieder der Koalition in Einklang gebracht werden. Nebenzahlungen können in bar oder in Form von Sachleistungen erfolgen, wobei letztere hauptsächlich in Form von „Nebenleistungen“ der Police bestehen, dh das Recht, an den politischen Entscheidungen der Organisation teilzunehmen. Die tatsächliche Höhe der gesamten Nebenzahlungen wird jedoch nicht für die Koalition festgelegt, sondern hängt von der Forderung der Mitglieder und der Form der Koalition ab. Die Forderungen der Koalitionsmitglieder entsprechen nur langfristig den tatsächlichen Nebenzahlungen. Die Verhaltenstheorie konzentriert sich jedoch auf die kurzfristige Beziehung zwischen Nebenzahlungen und Nachfragen und auf die Unvollkommenheiten in Faktormärkten.

Kurzfristig werden ständig neue Anforderungen gestellt und die Ziele der Organisation werden mehr oder weniger ständig angepasst, um diesen Anforderungen Rechnung zu tragen. Die Forderungen der Mitglieder der Organisationskoalition müssen nicht übereinstimmen. Es werden jedoch nicht alle Anforderungen gleichzeitig gestellt, und die Organisation kann durch Aufrechterhaltung der Anforderungen in der Reihenfolge durchführbar bleiben. Ein Problem entsteht, wenn die Organisation die Anforderungen ihrer Mitglieder nicht einmal sequenziell befriedigen kann, da sie nicht über die erforderlichen Ressourcen verfügt.

Erfüllendes Verhalten:

Neben Nebenzahlungen werden die widersprüchlichen Ziele der Organisation gelöst, indem sie einer ständigen Überprüfung unterzogen werden. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sich das "Anstreben" der Koalitionsmitglieder mit der Erfahrung ändert. Tatsächlich ändern sich die Aspirationsniveaus mit dem Erfüllungsprozess. Jede Person in der Organisation hat für jedes ihrer Ziele ein zufriedenstellendes Niveau.

Wenn diese Werte erreicht sind, werden sie nicht nach mehr suchen. Wenn sie nicht erreicht werden, werden die Aspirationsniveaus nach unten korrigiert. Wenn sie überschritten werden, werden die Aspirationsniveaus angehoben. In beiden Situationen wird das zufriedenstellende Leistungsniveau entsprechend geändert.

Organisationsspiel:

Eine Koalition ist solide und funktionsfähig, wenn die Zahlungen an verschiedene Mitglieder der Koalition angemessen sind. Dafür sind genügend Ressourcen erforderlich, um alle Anforderungen der Mitglieder zu erfüllen. Dies ist normalerweise nicht möglich, da ein Unterschied zwischen den für die Organisation verfügbaren Gesamtmitteln und den für die Aufrechterhaltung der Koalition erforderlichen Gesamtzahlungen besteht.

Diese Differenz zwischen den insgesamt verfügbaren Ressourcen und den insgesamt erforderlichen Zahlungen wird von Cyert und March als organisatorische Verzögerung bezeichnet. Slack besteht aus Zahlungen an Mitglieder der Koalition, die die zur Aufrechterhaltung der Organisation erforderlichen Beträge übersteigen.

Es gibt viele Formen von Spiel, wenn die Organisation unter Marktunvollkommenheiten arbeitet. Den Aktionären können Dividenden gezahlt werden, die über das hinausgehen, was erforderlich ist, um sie innerhalb der Organisation zu halten. Den Kunden werden möglicherweise niedrigere Preise in Rechnung gestellt, damit sie sich an den Produkten des Unternehmens halten können.

Den Arbeitnehmern wird möglicherweise ein Lohn gezahlt, der über das hinausgeht, was erforderlich ist, um sie im Unternehmen zu behalten. Den Führungskräften werden möglicherweise mehr Dienstleistungen und persönlicher Luxus zur Verfügung gestellt, als zu ihrer Erhaltung erforderlich sind. Alle diese Überzahlungen sind geringe Ausgaben für die Firma, die jedes Mitglied der Koalition von Zeit zu Zeit erwirbt.

Laut Cyert und March ist „Spiel normalerweise nicht Null“. Es ist eher positiv. Einige Mitglieder der Koalition erhalten normalerweise einen größeren Anteil an Spiel als andere. Im Allgemeinen neigen die Mitglieder der Koalition, die Vollzeit sind, dazu, schlaffer zu werden als die anderen Mitglieder.

Organisationsspiel spielt eine konstruktive Rolle. Es hält die Koalition in Existenz. Sie ermöglicht es dem Unternehmen, sich unter Krisensituationen zu behaupten und sich an Veränderungen im äußeren Umfeld anzupassen. Der Organisationsspielraum dient als Polster, um die Stöße zu absorbieren. In Zeiten florierender Geschäfte werden die Slackzahlungen erhöht und in Zeiten schlechter Geschäfte reduziert. Organisationsspiel spielt also sowohl eine stabilisierende als auch eine anpassungsfähige Rolle.

Entscheidungsprozess:

Der Entscheidungsprozess im Cyert-March-Modell beruht auf dem Top-Management und den unteren Verwaltungsebenen. Das oberste Management legt die organisatorischen Ziele fest und ordnet die gegebenen Ressourcen den verschiedenen Abteilungen zu, basierend auf ihrem Anteil am Gesamtbudget des Unternehmens.

Der Anteil des Budgets hängt von der Verhandlungsmacht und den Fähigkeiten jedes Managers ab. Die Verhandlungsmacht wird von der Leistung der einzelnen Abteilungen in der Vergangenheit bestimmt. Bei diesem Zuteilungsprozess behält das oberste Management einige Gelder ein, die ihm nach eigenem Ermessen jeder Abteilung zugewiesen werden können.

Der Entscheidungsprozess auf den unteren Ebenen bietet der Verwaltung verschiedene Handlungsspielräume. Sobald der Budgetanteil jeder Abteilung zugewiesen ist, hat jeder Manager einen erheblichen Ermessensspielraum bei der Ausgabe der ihm zur Verfügung stehenden Mittel. Entscheidungen, die von Managern getroffen werden, werden von den untergeordneten Mitarbeitern auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und der zuvor festgelegten Blueprint-Regeln umgesetzt.

Der Entscheidungsprozess hängt auch von Informationen und Erwartungen ab, die innerhalb der Organisation gebildet werden. Informationen sind erforderlich, um den Entscheidungsträger zu erleichtern. Informationen sind keine kostenlose Tätigkeit. Die Suchaktivität wird immer dann gestartet, wenn ein Problem auftritt, da die Suche bei der Suche nach Informationen hilft.

Informationen bestimmen die Bestrebungen (dh Anforderungen) jeder Abteilung, die wiederum dem Top-Management bei der Festlegung von Zielen helfen. Organisationserwartungen beziehen sich auf die Hoffnungen und Wünsche des Entscheidungsträgers.

Angesichts der Informationen und Erwartungen prüft und entscheidet das Top-Management die von den Managern vorgestellten Projekte. Die Projekte werden anhand von zwei Kriterien bewertet. Die erste ist die budgetäre Einschränkung, dh die Verfügbarkeit von Mitteln für das Projekt. Das zweite ist ein Verbesserungskriterium: Ist das Projekt besser als das bestehende? Bei der Entscheidungsfindung folgt das Top-Management der Regel, dass es in Zukunft zu einem besseren Zustand als in der Vergangenheit führt. Das Cyert-March-Modell des Verhaltens ist somit ein adaptives rationales System.

Auswirkungen des Cyert-March-Modells auf das Preisverhalten:

Cyert und March entwickelten ein vereinfachtes Modell, um die wichtigsten Prozesse in einem oligopolistischen Unternehmen darzustellen, wenn es über Preis, Produktion, Kosten, Gewinne usw. entscheidet. In diesem Modell wird davon ausgegangen, dass jedes Unternehmen drei Ziele hat: z Gewinne, Produktion und Umsatz sowie drei grundlegende Entscheidungen über Preis, Leistung und Umsatz in jedem Zeitraum.

Es berücksichtigt die Umgebung des Unternehmens zu Beginn einer jeden Periode, die seine früheren Erfahrungen widerspiegelt. Seine Aspirationsniveaus werden im Lichte dieser Erfahrung modifiziert und organisatorischer Spielraum ist zulässig. Durch mehrfache Regressionsanalysen wurde festgestellt, dass der Preis empfindlich war für Faktoren, die die Zunahme und Abnahme der organisatorischen Lockerung beeinflussten, auf mögliche Reduzierungen der Ausgaben für die Verkaufsförderung und auf Änderungen der Ergebnisziele. Es wurde angenommen, dass jedes Unternehmen seinen Bedarf und seine Produktionskosten einschätzt und seinen Output-Level wählt.

Wenn dieses Produktionsniveau nicht das angestrebte Gewinnniveau erzielt, sucht es nach Möglichkeiten, die Kosten zu senken, die Nachfrage neu zu schätzen und gegebenenfalls das Gewinnziel zu senken. Wenn das Unternehmen bereit ist, sein Gewinnziel zu senken, wird es den Preis leicht senken. Daher wurde festgestellt, dass der Preis aufgrund der engen Beziehung zwischen Preisen, Kosten und Gewinnen empfindlich auf Faktoren wirkt, die die Kosten beeinflussen.

Kritikpunkte:

Die Cyert- und March-Theorie der Firma wurde aus folgenden Gründen heftig kritisiert:

1. Hawkins weist darauf hin, dass „Kritik am Verhaltensansatz so ist, dass er einen Vorschlaghammer benutzt, um eine Walnuss zu knacken. Müssen wir wirklich Spiegelbilder von Unternehmen aufbauen und den Entscheidungsprozess Stein für Stein virtuell zusammenstellen, um ihr Verhalten vorherzusagen? Würden nicht einfachere Modelle für die begrenzten Zwecke ausreichen, die wir uns vorstellen? “

2. Ökonomen haben gefragt: ob es überhaupt eine Theorie ist? Es befasst sich mit Sonderfällen, während eine Theorie eine allgemeine Annäherung an das Verhalten von Unternehmen sein soll. Ihre empirische Basis ist zu begrenzt, um die theoretischen Details zu beschreiben. Daher versagt es als Theorie der Firma.

3. Die Verhaltenstheorie bezieht sich auf ein Duopolunternehmen und versagt als Theorie der Marktstrukturen. „Es erklärt weder die Interdependenz und Interaktion von Unternehmen, noch die Art und Weise, wie der Zusammenhang zwischen Unternehmen zu einem Gleichgewicht von Produktion und Preis auf Branchenebene führt. Daher sind die Bedingungen für das Erreichen eines stabilen Gleichgewichts in der Industrie nicht festgelegt. “

4. Die Theorie berücksichtigt weder die Einreisebedingungen noch die Auswirkungen bestehender Filme auf die Gefahr einer möglichen Einreise von Unternehmen.

5. Die Verhaltenstheorie erklärt das kurzfristige Verhalten von Unternehmen und ignoriert ihr langfristiges Verhalten. Daher „kann es nicht die dynamischen Aspekte von Erfindungen und Innovationen erklären, die langfristig von Bedeutung sind.“

6. Laut Koutsoyiannis können aus den Postulaten der Verhaltenstheorie keine genauen Vorhersagen abgeleitet werden. Die Akzeptanz eines befriedigenden Verhaltens macht praktisch die Theorie zu einer tautologischen Struktur: Was auch immer von den Firmen beobachtet wird, kann auf der Grundlage der Befriedigung rationalisiert werden. “

7. Die Verhaltenstheorie basiert auf dem Simulationsansatz, der eine Vorhersagetechnik darstellt. Es sagt einfach das Verhalten der Firma voraus, erklärt es aber nicht.

Trotz dieser Kritik meint Hawkins: „Wenige würden bezweifeln, dass Verhaltenstheorien zu den dramatischsten neuen Ansätzen der Theorie des Unternehmens gehören. Dramatisch ist, dass sie auf die Annahme verzichten, dass die Unternehmen alles, auch den Nutzen, maximieren wollen. “

Fazit:

Trotz dieser Kritik ist die Verhaltenstheorie von Cyert und March ein wichtiger Beitrag zur Theorie der Firma, die "multiple, sich ändernde und akzeptable Ziele" in Managemententscheidungen in den Fokus rückt.

Agentur-Theorie

In der theoretischen Analyse des Unternehmens hat sich eine neue Entwicklung ergeben, die darauf hindeutet, dass Gewinnmaximierung eine realistische Annahme sein kann. Dies ist als Agenturtheorie bekannt.

Diese Theorie erklärt die Beziehung zwischen Agenten und Hauptpersonen in privaten und öffentlichen Unternehmen.

Agent-Principal-Beziehung in einer Privatfirma:

In dieser Theorie wird die Firma als ein Netzwerk von Verträgen zwischen dem "Hauptverpflichteten" und einer Gruppe von "Agenten" angesehen. Der Auftraggeber eines Unternehmens ist seine Eigentümer und seine Vertreter sind deren Vertreter. Der Auftraggeber beauftragt eine Gruppe von Agenten mit bestimmten Aufgaben und formuliert einen Vertrag, der die Leistungen der Agenten mit ihren Belohnungen verbindet. Verschiedene Arten von Verträgen geben den Agenten Anreize, sich auf unterschiedliche Weise zu verhalten.

Wenn Verträge "effizient" sind, verhalten sich die Agenten so, wie es im Interesse des Auftraggebers ist. Laut Prof. E. Fama werden tendenziell Verträge festgelegt, die Agenten dazu zwingen, ihre Energie auf gewinnmaximierende Aktivitäten zu lenken, da der Druck von oben und unten in einem Unternehmen dazu neigt, Manager in diese Richtung zu treiben. Der Druck von oben kann Gewinnmaximierung mit Belohnungen verbinden, und der Wettbewerb um die Dienstalter und Positionen von unten kann ihre Belohnung verstärken.

Firmeninhaber können Manager finanziell am Erfolg des Unternehmens beteiligen. Beispielsweise nehmen viele Unternehmen Aktienoptionspläne an, mit denen Manager Aktien des Unternehmens zu einem niedrigeren Preis als ihrem Marktpreis erwerben können. Ein solcher Plan gibt den Managern Anreize, den Gewinn des Unternehmens zu maximieren und im Interesse der Eigentümer zu handeln. Die Agenten-Hauptbeziehung in einer Privatfirma ist in Tabelle 1 dargestellt.

In einer Privatfirma (Gesellschaft, Firma usw.) sind die Anteilseigner ihre Anteilseigner, die nicht alle Faktoren kennen, die die Geschäftstätigkeit der Firma beeinflussen. Sie ernennen einen Verwaltungsrat als Vertreter, der die Vermögenswerte des Unternehmens verwaltet, weil sie über ein besseres Wissen als die Aktionäre verfügen.

Die Hauptinhaber (Aktionäre) verfügen über einen Kontrollmechanismus in Form einer jährlichen Hauptversammlung, in der die Einzelheiten zu Einnahmen, Ausgaben, Gewinn usw. der Gesellschaft den Aktionären zur Genehmigung vorgelegt werden. Bei Bedarf können die Direktoren ausgetauscht werden.

Falls das Management keinen Gewinn ausweist, können die Aktionäre ihre Aktien verkaufen, wodurch der Aktienkurs sinkt. Dies kann dazu führen, dass die Geschäftsführung eines anderen Unternehmens Mehrheitsbeteiligungen erwirbt und damit die Übernahme übernimmt.

Die Realität ist jedoch, dass die Firmen von Managern kontrolliert und verwaltet werden. Die Aktionäre halten einzeln nur einen geringen Prozentsatz des Eigenkapitals des Unternehmens und haben nominell die Kontrolle über das Unternehmen. Sie interessieren sich daher nicht dafür, wie das Unternehmen geführt wird. Die Mehrheit der Aktionäre ist niemals an der Jahreshauptversammlung der Gesellschaft anwesend, und die anwesenden Aktionäre nehmen die Beschlüsse lediglich an.

Darüber hinaus verfügen die Manager über vollständige Informationen über die Firma, die die Aktionäre nicht besitzen. Auch wenn die Aktionäre dies wünschen, ist dies für einen einzelnen Aktionär sehr aufwendig. Die Aktionäre können über den Gewinn des Unternehmens Bescheid wissen, aber sie können die Arbeit der Manager nicht überwachen.

Jeder Aktionär kann die Einnahmen- und Ausgabenrechnung des Unternehmens einsehen, aber nicht jeder weiß, wie seine Einnahmen gesteigert werden können. Selbst wenn ein Aktionär diesbezüglich Vorschläge macht, wird er in den Papierkorb des Managers geleitet. Direktoren des Unternehmens können jedoch Managern Vorschläge und Anweisungen geben, wenn sie technisch qualifiziert und effizient sind.

Daher besteht das Hauptproblem der Agenten-Principal-Analyse darin, dass Manager von Unternehmen im Allgemeinen ihre Ziele wie Wachstum des Unternehmens, Umsatzmaximierung, Zufriedenheit usw. erreichen wollen. Sie können jedoch die Gewinne nicht ignorieren, da sie immer Angst haben, ihre Arbeitsplätze zu verlieren. Inwieweit sie ihre Ziele auf Kosten des Gewinns erreichen können, hängt unter anderem vom Grad des Wettbewerbs in einer Branche und der Übernahmemöglichkeit durch gewinnorientiertes Management ab.

Wenn beide dieser Dinge vorhanden sind, werden sie die Gewinnmaximierung für das Unternehmen vorziehen. Daher zeigt die Agenten-Principal-Analyse, dass das Eigeninteresse der Agenten (Manager) sie zu mehr Gewinn führen wird, was auch das Hauptziel der Principals (Aktionäre) ist.

Agent-Principal-Beziehung in öffentlichen Unternehmen:

Die Agent-Principal-Beziehung in einem öffentlichen Unternehmen (einem von der Regierung geführten Unternehmen) unterscheidet sich erheblich von der eines Privatunternehmens.

In einem öffentlichen Unternehmen ist der Auftraggeber die Öffentlichkeit, und Vertreter sind Parlament, Beamte und öffentliche Gremien, die Industrien und Dienstleistungen verwalten. In einer Aktiengesellschaft gibt es keine Aktionäre. Wenn die Menschen mit ihrer Arbeit nicht zufrieden sind, können sie ihre Ressentiments zeigen, indem sie die regierende Partei durch die Wahlurnen abwählen. Diese Beziehungen sind in Tabelle 2 dargestellt.

Dies ist jedoch keine Realität, da ein öffentlicher Sektor einen Verwaltungsrat und Manager hat, die von der Regierung ernannt werden und seine Operationen durchführen. Als Regierungsangestellte haben Manager keine Angst, ihren Job zu verlieren. Im besten Fall können sie auf eine andere Organisation übertragen werden. Sie sind daher nicht gewinnorientiert. Sie sind nur daran interessiert, die eigene Macht und die eigenen Umstände zu steigern.

Dafür versuchen sie, ihr Unternehmen über seine Kapazität hinaus zu erweitern. Die staatliche Rechnungsprüfung hat eine gewisse Kontrolle über ihre Arbeit. Parlamentarische Ausschüsse sind von geringem Nutzen, da ihre Ermittlungen viel Zeit und Geld kosten. Daher besteht bei der Arbeit öffentlicher Unternehmen ein zu hoher Ermessensspielraum. Folglich sind ihre Produktionskosten im Vergleich zu privaten Unternehmen viel höher und sie laufen oft unter Verlust. In Industrie- und Dienstleistungssektoren, in denen öffentliche Unternehmen trotz vieler Einschränkungen mit dem privaten Sektor konkurrieren, besteht das Ziel eines Managers öffentlicher Unternehmen darin, den Gewinn zu maximieren.