Projektkosten System (PCS)

Nach dem Lesen dieses Artikels erfahren Sie mehr über: - 1. Bedeutung des Projektkostensystems (PCS) 2. Vollständigkeit der Kostenerfassung 3. Prozesskostenrechnung mit Kodierung 4. Prozesskostenrechnung mit Kodierung 5. Kontrolle der Projektkosten 6. Computeranwendung.

Inhalt:

Bedeutung des Projektkostensystems (PCS)
Vollständigkeit der Kostenerfassung
Prozesskostenrechnung mit Kodifizierung
Prozesskostenrechnung mit Kodifizierung
Kontrolle der Projektkosten
Computeranwendung zur Projektkostenkontrolle

1. Bedeutung des Projektkostensystems (PCS):

a) PCS wurde mit dem Ziel gegründet, die Projektkosten unter Kontrolle zu halten. Das System sollte die Bereiche hervorheben, in denen die tatsächlichen Kosten die geschätzten Kosten übersteigen, damit das Management rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ergreifen kann.

b) Kostenangaben werden auf den Memorandum-Kostenkarten für jede Aktivität bei der Durchführung des Projekts zusammen mit weiteren Informationen zu den voraussichtlichen Startzeiten, der Zeit bis zum Abschluss und den Kosten und der tatsächlichen Dauer für jede Aktivität geführt.

c) Der Kostenkontenplan im Rahmen des PCS enthält eine vollständige Liste der "Memorandum Cost Cards" oder Ledger in einem integrierten detaillierten Plan für das Projekt, so dass zu jedem Zeitpunkt die Gesamtkosten zum Datum erhalten werden können.

d) Das PCS beinhaltet eine systematische Netzwerkinformation, so dass grundlegende Informationen zu jeder Aktivität beim Büro des Projektbuchhalters ankommen, der die entsprechende Memorandum-Karte aktualisiert.

e) Alle Dokumente mit Informationen, die sich auf den Ressourcenverbrauch beziehen, sollten von Mitarbeitern des Projektteams, die von der Projektleitung als solche autorisiert wurden, ordnungsgemäß genehmigt werden. Wenn PCS mit vollständiger Automatisierung betrieben wird, sollte dieses Personal die vertraulichen Kennwörter für den Zugriff auf den Computer zum Aktualisieren haben.

f) Alle Ausgaben für Material, Maschinenmietgebühren, Arbeitszeit usw. sowie die für die Tätigkeit aufgewendete Zeit sollten gegen die Budgets dieser Gegenstände gerichtet sein. Im Falle von Änderungen, die als Notfall erforderlich sind, sollte diese Änderung vom Projektmanagement mit Informationen an den Projektbuchhalter ordnungsgemäß genehmigt werden.

Abhängig von der Art und Komplexität des Projekts und den besonderen Anforderungen des Managements kann es notwendig sein, spezifischere Informationen in einem PCS bereitzustellen.

Die Grundidee lautet:

a) Aufzeichnungen pro Aktivität, sowohl Schätzungen als auch Istwerte des Projektzeitplans und der Projektkosten zu führen;

b) Einführung einer internen Kontrolle im Projektmanagement-Informationssystem (PMIS), um sicherzustellen, dass die Kostenaufzeichnungen vollständig und korrekt sind.

2. Vollständigkeit der Kostenerfassung :

Das System muss sicherstellen, dass die Erfassung der Geldgeschäfte in Bezug auf die tatsächlichen Kosten, die im Ledger des Unternehmens verbucht werden, richtig und vollständig ist.

Das PCS sollte sich um folgende Punkte kümmern:

1. Das PCS sollte sicherstellen, dass die im Rahmen verschiedener Arbeitspakete gebuchten Ausgaben insgesamt mit den im Finanzbuch verbuchten Ausgaben übereinstimmen sollten, auch wenn zuweilen in verschiedenen Köpfen, z Landentwicklung “: Im Projektkosten-System sollten die betreffenden Konten mit den Details der Schätzung der Projektkosten in Bezug auf diese Land- und Landentwicklung übereinstimmen.

Zum Beispiel benötigt das PCS Memorandum-Kosten-Ledger mit geschätzten Zahlen (für die voraussichtlichen Kosten):

So kann es sein, dass das Finanzkonto "Land and Land Development" von Rs. 1-35 Millionen.

Die Kostenkalkulationen des Memorandums enthalten individuelle Kostenkarten, aus denen die tatsächlich angefallenen Ausgaben im Vergleich zur Projektschätzung hervorgehen.

01 01 Landerwerb

Projekt Nein……….

Betrag wie angegeben

Geschätzte Projektkosten - Rs. 0, 50 Millionen

Betrag nach tatsächlichen Ausgaben

Doc. Referenz………. Datum …………………… .. Rs. 0-65 Millionen.

Die Summe der tatsächlichen Kosten für die jeweilige Gruppe von Memorandum-Kostenkarten sollte derjenigen des Finanzkonto-Kontos entsprechen. Wie oben dargestellt, sollte die Summe der tatsächlichen Werte von 01.01 bis 01.05 Rs sein. 1, 35 Millionen.

2. Solche Kostenkarten helfen bei der detaillierten Analyse der Ausgaben wie:

a) Sie wird feststellen, wo und unter welchen Tätigkeiten die tatsächlichen Kosten von den geschätzten Kosten abweichen. und

(b) Die Abweichung der Ausgaben innerhalb einer Aktivität kann weiter analysiert werden in Bezug auf:

ich. Effizienz oder Ineffizienz, wenn die tatsächlich für das Arbeitspaket aufgewendete Zeit geringer oder über den Schätzungen liegt; und / oder

ii. der Satz, bei dem der tatsächliche Satz (von Material oder Löhnen) von dem geschätzten abweicht.

Da die Arbeitspaket-Memorandum-Karten mit den Details der Schätzungen und den tatsächlichen Daten unter dem PCS verwaltet werden, helfen die Aufzeichnungen in jeder solchen Karte bei der Analyse der tatsächlichen Projektkosten für jedes Arbeitspaket.

3. Die Memorandum-Karten befinden sich außerhalb des Stromkontos des Finanzkontos, es wird jedoch eine Kontrolle in der PCS eingeführt, um sicherzustellen, dass Buchungen von tatsächlichen Transaktionen, die im Finanzbuch erfasst werden, in den entsprechenden Memorandum-Karten transkribiert werden müssen.

Diese Kontrolle kann durch Gegenkonten im Kosten-Ledger wie folgt ausgeübt werden:

(a) Die Erhebung aller Kosten sollte gegen die jeweiligen Arbeitspaketnummern erfolgen.

(b) Gesamtkosten, die auf dem Konto des betreffenden Anlagevermögens des Finanzbuchs mit Gutschrift von Bank / Gläubigern usw. gemäß der normalen Finanzbuchhaltung belastet werden; und

(c) Im Kosten-Ledger werden die einzelnen Arbeitspakete gemäß der Kostenerhebungs-Gutschrift des Anlagekontos (die der im Finanz-Ledger belasteten Gesamtsumme entsprechen sollte) belastet.

Das grundlegende Prinzip ist, dass das Finanz-Ledger nach den traditionellen Finanzkonten behandelt wird. Das Kosten-Ledger sollte mit den einzelnen relevanten Arbeitspaketkonten ordnungsgemäß kodiert werden.

4. Alle Memorandumkarten sollten systematisch unter Codierung der Ausfallstrukturen codiert werden.

3. Prozesskostenrechnung mit Kodifizierung :

Die Integration von Work-Breakdown- sowie Organisations-Breakdown-Strukturen und die Kodierung der Breakdown-Strukturen. Der Zusammenhang zwischen den Projektkosten und dem Projektzeitplan, in dem wir die Identifizierung der erforderlichen Arbeitspakete (oder der Aktivitäten) erwähnt haben.

Nach den Einzelheiten der Schätzung der Projektkosten und des Projektzeitplans mit ordnungsgemäß kodierten Arbeitspaketen können wir die Projektkosten miteinander in Beziehung setzen.

Dies kann durch eine einfache Veranschaulichung eines Bauprojekts mit zehn verschiedenen Aktivitäten mit einem Gesamtprojektzeitplan von 32 Wochen und Gesamtprojektkosten von Rs veranschaulicht werden. 2, 25, 000.

Wir werden die Schätzungen dieses Projekts anhand von auf Aktivitäten basierenden Details zeigen, die Folgendes zeigen:

A - Aufgliederungsstrukturen mit geschätzten Kosten;

B— Zusammenfassung des Projekts pro Aktivität mit Projektzeitplan und voraussichtlichen Kosten;

C - Netzwerkdiagramm mit vertikalem Pfad (Hinweis 2);

D— Memorandum Cost Ledger.

Aufgliederungsstrukturen mit geschätzten Kosten (integriert):

Zusammenfassung des Projekts nach Aktivität, Projektzeitplan und voraussichtlichen Kosten:

Die Informationen und das integrierte Diagramm können wie folgt tabelliert werden:

Der siebenstellige Code, wie er in der obigen Tabelle / Tabelle angegeben ist, ist wie folgt geplant:

Anmerkungen:

1. Es gibt keine strenge Regel über die Kodierung, solange eine bestimmte Disziplin beibehalten wird, so dass keine Doppelung oder Verwirrung entsteht. Jede Kodierung im System sollte ein Arbeitspaket (oder eine Aktivität, so oft ausgedrückt, aber gleichbedeutend) angeben.

Netzwerkdiagramm:

Wenn die Implementierung des Projekts nach der CPM / PERT-Technik durchgeführt wird, wird ein Netzwerkdiagramm entwickelt und der kritische Pfad identifiziert. Der kritische Pfad ist der längste von Anfang an, um das Projekt abzuschließen.

Dasselbe Projekt, das hier abgebildet ist, wird in einem Netzwerkdiagramm wie folgt dargestellt:

Auch hier ist die Projektarbeit in verschiedene Komponenten aufgeteilt, als Bausteine, die als Aktivitäten bezeichnet werden; Die geschätzte Zeit für die Ausführung jeder Aktivität wird anhand der Seriennummer der Arbeit angegeben. [01/5] / Rs. 36.000 gibt Foundation Work (01) an, Dauer auf Arbeitspaket (05 Wochen) und Rs. Die voraussichtlichen Kosten werden auf 36.000 geschätzt.

[05/10] / Rs. 27.000 bedeutet Treppenbau mit einem Projektzeitplan von 10 Wochen und geschätzten Kosten von Rs. 27.000. Der Doppellinienpfeil zeigt den längsten Pfad, der 5 + 7 + 10 + 6 + 4 = 32 Wochen beträgt. Hier werden auch die Kosten pro Aktivität geschätzt. In diesem Umfeld wird die PCS als aktivitätsbasierte Kostenrechnung verwendet, bei der jede Aktivität systematisch codiert wird und die Kostenrechnungen ebenfalls codebasiert sind.

Memorandum-Kostenkarten oder Kosten-Ledger:

Design A, zeigt das Format für die Memorandum-Kostenkarte und das Memo-Cost-Ledger gemäß Design B. Das tatsächliche Format kann je nach den Anforderungen der Verwaltung variieren. Wir erinnern daran, dass diese Konten auch für jedes Arbeitspaket gemäß der geplanten Gliederungsstruktur gelten.

Die Kosten-Ledger sollten sich auf das Gesamtprojekt beziehen, gefolgt von den Konten für jedes Arbeitspaket:

Entwurf A: Memorandum Cost Card:

(Details mit imaginären Zahlen für das Arbeitspaket. Fundamentcode 91, 31.011, siehe Abbildung)

Bauform B: Memorandum-Kostenlisten :

Erhebung von Kosten und Informationen:

Das PCS fordert ein diszipliniertes Informationssystem, bei dem jede Aktivität und jeder Ressourcenverbrauch in der Projektarbeit durch einen Projektkostenbeleg mit der entsprechenden Codenummer für die jeweiligen Arbeitspakete unterstützt werden sollte. Diese Gutscheine sollten vom Projektmanagement ordnungsgemäß genehmigt und letztendlich dem Projektbuchhalter ausgestellt werden.

Der Buchhalter hat die notwendigen Arbeiten an diesen Gutscheinen durchzuführen, um die für jedes Kostenelement angefallenen Kosten zu akkumulieren und schließlich die Summen in die Kostenbücher einzutragen. In regelmäßigen Abständen werden diese Karten analysiert und ein Bericht erstellt, um das Projektmanagement anhand des Budgets, der etwaigen Abweichungen und des Grundes für diese Abweichungen aufzuklären, so dass Korrekturmaßnahmen getroffen werden, wo immer dies möglich ist.

4. Projektkostenrechnung integriert:

Das Projektkostenabrechnungssystem zur Kostenkontrolle beinhaltet die Integration von Projektkostenrechnungen mit den Finanzkonten. Die Finanzbücher sollten dem traditionellen Buchhaltungssystem entsprechen und die Einheitlichkeit der Buchhaltung für die gesamte Organisation befolgen. Die Kostenbücher werden mit der Philosophie der Verantwortlichkeitsabrechnung entwickelt.

Das grundlegende Prinzip, das bei der Integration der Konten zu beachten ist, lautet:

(a) Finanztransaktionen werden in den Finanzbüchern gemäß der Klassifizierung der Organisation durch die Organisation erfasst. wohingegen

(b) Alle Ausgaben für das Projekt werden gegen die relevanten Projektcodes erfasst, die für das Projekt entwickelt wurden.

Bevor wir die Details des integrierten Rechnungswesens diskutieren, besprechen wir der Vollständigkeit halber das Kodierungssystem für das Finanzbuch.

Finanzbuchhaltungscodes:

Die Codierung von Finanzkonten sollte auf eine einfache, aber systematische Weise erfolgen, z. B. durch Gruppieren der Codes nach verschiedenen Kontenklassen.

Dies kann wie folgt veranschaulicht werden:

Weitere zwei Ziffern können hinzugefügt werden, um mit den Details und dem Volumen fertig zu werden.

Belastungen und Gutschriften, die demselben Konto zugeordnet sind, aber zur besseren Kontrolle getrennt verwaltet werden sollen, sollten so nah wie möglich und paarweise sein, z.

Es gibt keine strenge Kodierungsregel, aber das System sollte bei der Identifizierung des Kontos und seiner Beziehung zu anderen Konten helfen.

Wir werden nun ausführlich das Projektkostenabrechnungssystem diskutieren, das in die Finanzbuchhaltung der Organisation integriert ist. Um unsere Diskussion zu erleichtern, haben wir ein ziviles Bauprojekt als Illustration mit verschiedenen Annahmen über die Arbeitspakete betrachtet, das Projekt kostete die Vertragsbedingungen mit den Auftragnehmern usw.

Die Diskussion wird unter folgenden Gesichtspunkten durchgeführt:

A. Vertragsbedingungen.

B. Details zu den endgültigen Projektkosten.

C. Projektkosten-Ledger.

D. Integrierte Testbilanz.

E. PCS, wenn das Projekt vom Projektinhaber umgesetzt wird.

Wenn das Projekt von der Organisation selbst mit oder ohne Hilfe eines Auftragnehmers umgesetzt wird, wird bei der Einrichtung des Projektkostenabrechnungssystems dasselbe Prinzip angewendet. Wir besprechen hier das Grundprinzip des Systems zusammen mit einer einfachen Darstellung.

Die Projektkostenabrechnung einschließlich der projektbezogenen Kostenanalyse ist in Softwarepaketen für das Projektmanagement und die Projektsteuerung enthalten, einschließlich „Success Planned!“ Von TCS.

A. Vertragsbedingungen:

Projekt: Bauprojekt Nr. FP. 001.

Wichtige und relevante Begriffe:

Implementierung:

(a) Auftragnehmer, vergeben als Auftrag für das Engineering, Beschaffung und Bauwesen (EPC).

(b) Schlussangebot bei Rs. 21, 25.000

(wie in den Einzelteilen unten),

(d) Datum muss bis 31. Juli abgeschlossen sein.

Vereinbarung mit dem Auftragnehmer: Nr. FP 001 vom 15. Januar.

Die Bedingungen umfassen:

1. Verdiente Geldeinlage durch den Auftragnehmer sofort. 1, 00.000, zinslos, bei Abschluss der Arbeiten erstattungsfähig.

2. "Vorschuss" an den Auftragnehmer gezahlt Rs. 50.000 bei der Mobilisierung von Maschinen vor Ort und in zwei gleichen Raten am 3. und 5. Monat aus der Rechnung des Auftragnehmers (RA-Rechnung) einzuziehen.

3. "Ad-hoc-Vorauszahlung" von Rs. 20.000 an den Auftragnehmer zu Beginn zahlbar, um von der zweiten RA-Rechnung zurückgefordert zu werden.

4. Sämtliche vom Auftragnehmer zu beschaffenden Materialien, mit der Ausnahme, dass das Unternehmen an den Auftragnehmer liefert (a) Zement im Wert von Rs. 2, 00, 000 und (b) Eisenstangen im Wert von Rs. 5, 00.000 am 1. März und erheben dasselbe von seiner endgültigen Rechnung.

5. Das Unternehmen stellt dem Auftragnehmer die folgenden Einrichtungen zur Verfügung und berechnet dafür dieselben:

(a) Miete für die Unterbringung an den Arbeitnehmer des Auftragnehmers. 2.000 Uhr

(b) Stromkosten - Rs. 6.000 Uhr

6. Das Unternehmen zieht einen Vorbehalt in Höhe von zehn Prozent der Rechnung ein, die erhoben und beglaubigt wurde. Das Aufbewahrungsgeld wird nach Abschluss der Arbeiten sechs Monate lang aufbewahrt.

7. Vor der endgültigen Zahlung des RA-. Rechnungen Alle Gebühren der Firma sind abzuziehen und es wird nur der Nettobetrag gezahlt. Die RA-Wechsel werden erst nach ordnungsgemäßer Bestätigung durch den Ingenieur des Unternehmens für die Zahlung berücksichtigt.

8. Der Auftragnehmer wird wegen verspäteter Fertigstellung der Projektarbeit über den 31. Juli hinaus als „pauschalierter Schaden“ in Höhe von Rs bestraft. 10.000 pro Tag, außer wenn die Verspätung auf Naturkatastrophen zurückzuführen ist oder wenn das Unternehmen die Verschiebung der Arbeit verlangt hatte.

B. Details zu den abgeschlossenen Projektkosten:

Projekt für eine zivile Konstruktion

Projekt Nein. FP 01.

Zusammenfassung des endgültigen Angebots, das dem ausgewählten Auftragnehmer als Auftrag für das Engineering, Beschaffung und Bau (EPC) erteilt wurde; (oder wenn der Bau von einem eigenen Projektteam durchgeführt wird, lautete das endgültige genehmigte Budget) wie folgt:

Die Projektarbeiten beginnen am 1. Februar und müssen bis zum 31. Juli abgeschlossen sein.

Die gleichen endgültigen Zahlen können wie folgt umgestellt werden:

Die Earnest Money Deposit wurde zu Beginn ordnungsgemäß entgegengenommen. Die Vorschüsse wurden gezahlt und die Baumaterialien belaufen sich auf Rs. 7, 00.000 wurden an Auftragnehmer ausgegeben und gemäß den vertraglichen Bedingungen eingezogen.

C. Kostenkonten mit Doppelbuchungen (wenn Bauarbeiten an einen Auftragnehmer vergeben werden):

Sobald die Rechnungen des Auftragnehmers beglaubigt sind, werden die in den Konten des Finanzkontos erfassten Ausgaben auch in den Konten der Projektkostenbücher verbucht, wobei die Kontoköpfe und -codes für die Arbeitspakete relevant sind, für die die Rechnung erstellt wird.

In diesem Prozess werden die tatsächlichen Projektkosten im Projektkosten-Ledger erfasst, wobei die Ledger-Köpfe die Informationen über die Höhe des Budgets haben, die sanktioniert / vereinbart wurden. Daher zeigt jedes Projektkosten-Ledger den tatsächlichen kumulierten Betrag gegenüber dem Budgetbetrag und die Abweichung wird angezeigt.

Die Kosten-Ledger für die Transaktionen gemäß dem abgebildeten Bauprojekt sehen wie folgt aus:

D. Integrierte Versuchsbilanz, 31. Juli:

Derselbe Kontostand kann mit weiteren detaillierten Kontoauszügen wie folgt dargestellt werden:

Hinweis:

Building in Progress A / C 002-91, Kredit in Cost-Ledger steht im Gegensatz zu Debit in Financial Ledger A / C 002-90. Wenn alle Lastschriften im Building-in-Progress A / c 002.90 im Finanz-Ledger verbucht sind (andere Konten im Finanz-Ledger werden gutgeschrieben), wird in den Kosten-Ledgern eine weitere doppelte Buchung verbucht, die das entsprechende Work-Package-Guthaben-Gebäude belastet -in-progress-Steuerung A / c 002.91 in den Kosten-Ledgern.

E. Projektkostenabrechnungssystem, wenn die Bauarbeiten von der Projektorganisation selbst ausgeführt werden:

Wenn die Projektorganisation das Projekt selbst umsetzt, dh die Bauarbeiten mit den eigenen Mitarbeitern durchführen, gilt für das Projektkostenabrechnungssystem das gleiche Prinzip, das bereits beim Bau von einem Auftragnehmer besprochen wurde.

Die Ausnahme ist die Überwachung und Abrechnung der Details pro Kostenelement. Dies ist notwendig, da die Projektorganisation bereits die Projektkosten pro "Aktivität" und innerhalb der Aktivität (oder Arbeitspakete) pro Kostenelement abgeschlossen hat und das tatsächliche Projekt auf derselben Linie überwachen möchte, um die Abweichung zu bewerten und zu analysieren .

Während die Finanzkonten in einer solchen Situation Projektmaterial A / C für den Kauf von Projektmaterial, Projekt Wages A / C für die Bezahlung von Löhnen an die Projektmitarbeiter enthalten, werden die Kosten-Ledger für jedes Arbeitspaket, das an der Projektdurchführung beteiligt ist, gepflegt Projektkostenkontrolle A / Cs.

Wir werden unsere Diskussion für Kosten-Ledger anhand der gleichen Darstellung des Projekt-FP ausarbeiten. 01 mit der Beschreibung und dem Konto für Aktivitäten, die zuvor in Teil B der Abbildung beschrieben wurden. Unter der Annahme, dass der Arbeitsfortschritt und der Abschluss gleich waren wie der Auftragnehmer, werden die Kostenlisten angezeigt und die Details werden im Februar, Mai und Juli mit einer voraussichtlichen Aufteilung der Kosten für Material, Arbeit usw. abgerechnet.

Diagramm der Projektkosten-Ledger:

Wir leiten aus den obigen Angaben Folgendes ab:

(a) Die Aktivität 31 025 verursachte eine nachteilige Abweichung von Rs. 65.000 (die nachteiligen Abweichungen sind in Klammern angegeben);

(b) Die nachteilige Materialkostenabweichung von Rs. 50.000 besteht aus:

(i) Abweichung beim Materialverbrauch (2100 - 2020) x @ Rs. 100 = Rs. 8.000 nachteilig.

(ii) Materialratenabweichung 2.100 x @ Rs. (120 - 100) = 42.000 nachteilig. Aus der obigen Analyse können wir die verantwortlichen Funktionsleiter ermitteln, die die nachteilige Abweichung verursachen. Das heißt, der Qualitätsüberschuss kann vom Projektmanager für das Bauwesen erklärt werden, und der Projektmanager für die Beschaffung ist für Einkäufe mit einem Überschuss verantwortlich.

(c) Die Lohnkostenabweichung des Ratsmitglieds. 12.000 stehen für eine Ineffizienzvarianz von 7.500 - 6.900 = 600 Arbeitsstunden bei Rs. 20 pro Mannstunde = Rs. 12.000. Wieder sollte der für die Bauarbeiten verantwortliche Manager die Anforderungen an die übermäßige Arbeitszeit erläutern.

(d) Die günstige Abweichung bei den Ausrüstungskosten gilt für die Beschaffung von Ausrüstungen zu günstigeren Preisen (5 x Rs). 1.000 = Rs. 5.000.

(e) die nachteilige Gemeinkostenabweichung von Rs. 8.000 sind für Ineffizienz, um 0-8 Wochen mehr für die Arbeit bei Rs zu nehmen. 10.000 pro Woche = Rs. 8.000.

Anmerkungen:

1. Die Kosten pro Aktivität, wie oben beschrieben, werden mit den in Klammern angegebenen Kostenkontrollkonten belastet.

2. Die Gutschriften auf den Kontrollkonten sind mit den in den entsprechenden Konten des Finanzkontos (zB Projektmaterial A / C, Projektlohn A / C usw.) verbuchten Aufwendungen vergleichbar und sind entsprechend codiert.

3. Nach Abschluss des Gebäudes werden die einzelnen Aktivitätskosten-Konten geschlossen und die Gesamtsumme als Gebäude A / C in das Finanzbuch übertragen.

4. In den Konten haben wir die Istwerte als Budget betrachtet - in Wirklichkeit werden die Istwerte unterschiedlich sein.

5. Material:

Der Materialeinkauf wird auf einem Finanzkonto verbucht, das die Materialeinkaufsrechnung belastet. Die Materialien Zement, Eisenstangen usw. werden gegen Material Issue Notes (MIN) mit der identifizierten Aktivitätsnummer für den Verbrauch ausgegeben, die mit der entsprechenden Aktivitätsnummer belastet wird, wobei das Projekt Material Cost Control A / c zu den Kosten (gleitende Durchschnittskosten) gutgeschrieben wird.

Der Materialbestand (vertreten durch Dr. in Material Purchase A / c und Cr in Project Material Cost Control A / c) soll verkauft und der Material Purchase A / c gutgeschrieben werden. Der verbleibende Restbetrag in der Material Purchase A / C sollte als Gewinn oder Verlust der in den Gewinn und Verlust A / C übertragenen Materialeinkauf (finanziell) betrachtet werden.

6. Löhne und Gemeinkosten:

Die Behandlung ist ähnlich wie in (5) oben, mit der Ausnahme, dass der Restbetrag in den Projektlöhnen A / c nicht ausverkauft sein kann und durch Gewinn oder Verlust der Erhebung der Lohnkosten aus dem Projekt dargestellt wird und als über / unter Erholungsfall betrachtet werden sollte .

Die Entgelte für die Lohnkosten für die einzelnen Tätigkeiten sollten zu den vereinbarten Stundenstunden zu einem vereinbarten Stundensatz betragen. Wiederum sollten grundlegende Daten wie das tatsächliche Material, die tatsächlich aufgewendeten Stunden usw. pro Aktivität erfasst und entsprechend berechnet werden.

7. Varianzanalyse:

Die Analyse der Abweichungen, die im Projektkosten-Ledger angezeigt wird, kann für jede Aktivität vorgenommen werden, wie im Folgenden durch die Aktivität "Strukturaufbau" veranschaulicht.

5. Kontrolle der Projektkosten:

Die Diskussion über die Kontrolle der Projektkosten beginnt in dem Stadium, in dem die Projektkosten sowohl die Kapitalkosten als auch die operativen Kosten abgeschlossen sind, eine detaillierte Analyse (einschließlich der Finanzanalyse) vorgenommen wurde und der Start des Projekts beschlossen wurde. Hier denkt das Management / der Projektbesitzer an die Gesamtsteuerung einschließlich der Kontrolle der Projektkosten.

Bevor wir auf die Details der Kostenkontrolle eingehen, möchten wir uns mit den folgenden Punkten befassen, damit unsere Diskussion über die Kostenkontrolle sinnvoller wird:

ein. Was ist mit "Kontrolle" gemeint?

b. Was ist ein Projekt?

c. Wer ist der Projektbesitzer?

d. Was war früher ein traditionelles Projektmanagement?

e. Häufige Ursachen für Projektfehler

'Kontrolle' bedeutet im Allgemeinen, dass eine Reihe von Variablen auf ein bestimmtes Ziel gerichtet wird.

Projekt ist eine Reihe von Aufgaben, um ein definiertes Ziel zu erreichen, und es hat die folgenden Eigenschaften:

ein. es hat eine definierte Zeitskala mit einer festgelegten Qualität als Ziel;

b. es ist von vorübergehender Natur und ist mit der Erreichung des Ziels abgeschlossen; Dementsprechend unterscheidet es sich von einem Geschäft, das mit Kontinuität überlebt.

c. Es hat ein festes Ziel, um sein Ziel zu erreichen, das heißt, das Projekt innerhalb des festgelegten Zeitrahmens und der festgelegten Qualität in Betrieb zu setzen, indem ein bestimmter Ressourcenaufwand einschließlich Geld und Geldwert verbraucht wird.

Der Projektbesitzer ist eine Einzelperson oder eine Personengruppe, die:

a) stellt Projektfinanzierung zur Verfügung und genehmigt das Budget - und damit einen Mitarbeiter des Genehmigungspersonals;

b) genehmigt Spezifikationen und Pläne;

c) Leitet den Start des Projekts;

d) nimmt an Überprüfungs- und Kontrollsitzungen teil und gibt dem Projektmanager / Team Anleitung;

e) erhält das Ergebnis der Projektumsetzung und unterschreibt das Projekt bei der endgültigen Übergabe.

Das Projektmanagement hatte in der Vergangenheit keinen vollständigen Plan mit Zeitskalen, Qualität und Ressourcen. Der Implementierungsprozess wurde ohne einen Gesamtplan täuschend manipuliert, und es kam zu einer Brandbekämpfung, sobald diese auftraten.

Dies führte zu:

a) Aufteilung der Aktivitäten in Fachgruppen ohne die gewünschte Harmonie der Funktionsköpfe;

b) lange Vorlaufzeit;

c) erhöhtes Risiko und höhere Kosten.

Projektversagen umfasst das Versagen, die Ziele der Zeitskala, die angegebene Qualität und das Ziel für die Ressourcen / Kosten zu erreichen.

Zu den häufigsten Ursachen von Projektfehlern gehören:

ein. Mangelnde Klarheit des Ziels bei fehlender sichtbarer Planung, Kontrolle und Überprüfung des tatsächlichen Programms;

b. Fehlendes Projektteam mit definierter Verantwortung, angeführt von einem Vollzeit-Projektmanager;

c. Schlüsselpersonal innerhalb des Projektteams, das Verantwortlichkeiten mit anderen Funktionen außerhalb des Projekts teilt;

d. Fehlen eines formalen Genehmigungs- und Annahmeverfahrens

e. Fehlendes gebundenes Budget (sowohl Zeitrahmen als auch Ressourcen) und somit keine Überwachung des Verbrauchs und des geplanten Ziels;

f. Keine Integration von Fachfunktionären und Subunternehmern mit internem Projektpersonal.

Aus den Ursachen für das Scheitern eines Projekts wird ersichtlich, dass der größte Schwachpunkt bei der Umsetzung eines Projekts das Fehlen eines klar definierten Projektteams ist, das mit funktionalen Verantwortlichkeiten und auch mit den administrativen Verantwortlichkeiten definiert ist.

Gleichzeitig sollte das Teampersonal geschult und engmaschig sein, damit trotz der Querströmungen zwischen verschiedenen Funktionen die Harmonie zum Erreichen der Ziele erhalten bleibt.

Die Kontrolle der Projektkosten in einem disziplinierten System würde die folgenden Schritte umfassen:

1. Es wird ein Ziel für die Kosten festgelegt, die je mit vernünftiger Geschicklichkeit und Sorgfalt veranschlagtem Arbeitspaket zugewiesen werden, so dass es sich vor Beginn der Operation um eine realistische Schätzung handelt. Diese zugewiesenen Kosten sollten auch von dem für das Arbeitspaket verantwortlichen Funktionär vereinbart und akzeptiert werden.

2. Diese geschätzten Kosten beziehen sich in einem komplexen Umfeld auf die Hauptkontenleiter und innerhalb der Hauptleiter auf die Unterabteilungsleiter. Die Aufteilung der Kontoköpfe hängt vom Grad der Kontrolle ab, der vom Management- / Projektbesitzer vorgesehen ist.

3. Diese Köpfe und Unterkonten der Konten sollten wissenschaftlich codiert sein und sie mit den funktionalen Verantwortlichkeiten pro Projektkostenstelle in Beziehung setzen . Dies wird dazu beitragen, dass der betreffende Funktionär ohne Verwirrung rechenschaftspflichtig wird.

4. Wenn das Projekt und innerhalb des Projekts die Arbeitspakete ausgeführt werden, sollte das Geld ausgegeben werden und die verwendeten Ressourcen sollten kontinuierlich und akkurat erfasst werden, um die tatsächlichen Ausgaben unter den betreffenden Arbeitspaketen und innerhalb der Pakete zu erfassen die relevante Kostenstelle die gleichen Buchungscodes;

5. In regelmäßigen Abständen sollten die tatsächlichen Ausgaben der Kontenleiter und -unterposten gegen die Schätzungen mit den genauen Angaben zu den tatsächlichen Kosten, den geschätzten Kosten und der Abweichung gegengerechnet werden.

Beim Vergleich der tatsächlichen mit den Schätzungen sollte sorgfältig darauf geachtet werden, dass sie vergleichbar sind. Wenn die Arbeiten teilweise durchgeführt werden, sollten die Schätzungen nur auf denjenigen Teil herabgesetzt werden, der durchgeführt wurde, so dass der entsprechende anteilige Schätzbetrag nur mit den tatsächlich entstandenen Kosten vergleichbar ist.

6. Bei einer Abweichung von mehr als 5% der Schätzung müssen die Gründe analysiert und Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, um diese Abweichung nach Möglichkeit zu vermeiden. Andernfalls sollte die Schätzung mit einem Signal an das Management für die Gesamtrevision und die Genehmigung für eine solche Revision überarbeitet werden. Jede kleine Abweichung sollte ignoriert werden, um ein Gleichgewicht zwischen Kontrolle und Kontrollkosten herzustellen.

Diese hier genannten Schritte zeigen eine genaue Erfassung der tatsächlichen Kosten, eine kontinuierliche Überwachung der tatsächlichen Situation und Schätzungen in Bezug auf Zeit, Kosten und Qualität sowie regelmäßige Kontrollsitzungen an, die täglich, wöchentlich und monatlich stattfinden können.

Die Planung für eine solche Besprechung kann folgende Parameter haben:

Wir haben jetzt die gesamte Bandbreite der Projektkostenkontrolle diskutiert. In Anbetracht des Arbeitsaufwands können wir ohne weiteres die Automatisierung unterstützen, für die derzeit eine Reihe von auf dem Markt verfügbaren Softwareprodukten verfügbar ist.

6. Computeranwendung zur Projektkostenkontrolle :

Die Details des Projektnetzwerks und der CPM / PERT-Technik wurden oben erläutert. Wir werden hier den für die Kostenkontrolle relevanten Teil diskutieren. Die Netzwerkmethode hat einen großen Vorteil beim Manipulieren mit dem Computer und kann in ein computerbasiertes integriertes Projektverwaltungsinformationssystem (IPMIS) integriert werden.

In einem solchen System werden Projektierung, Planung und Steuerung mit Hilfe von Computerpaketen durchgeführt, die:

1. sind einfacher zu bedienen und benutzerfreundlich;

2. Sind sie flexibel, können sie Balkendiagramme, Personalpläne, Float-Diagramme usw. erstellen.

3. Speichern und bearbeiten Sie Daten auf bequemste Weise.

4. Kann mit Datenbankmanagement, Informationssystem integriert werden;

5. Identifiziert Aktivitäten, die für die fristgerechte Fertigstellung des Gesamtprojekts wichtig sind, und zeigt auch Freizeit und

6. Verfolgen Sie die tatsächlichen Kosten, die budgetierten Arbeitskosten gemäß dem Projektzeitplan, die geplanten Kosten und planen Sie sogar die Kosten für die Projektabteilung und den Projektkostenberater bei Abschluss.

Kostenkontrolle im Projektmanagement erfordert die Messung von:

a) tatsächliche Kosten, die den tatsächlich entstandenen Kosten entsprechen;

b) budgetierte Kosten, dh die budgetierten Ausgaben;

c) verdiente Kosten, die die budgetierten Kosten des tatsächlichen Fortschritts darstellen, dh die geleistete Arbeit;

d) prognostizieren und berechnen Sie die möglichen tatsächlichen Kosten nach Fertigstellung unter Berücksichtigung der tatsächlichen Kosten beim tatsächlichen Fortschritt.

Unsere Diskussion hier beschränkt sich auf die tatsächlichen Kosten und die budgetierten Kosten. Es stehen eine Reihe von Softwarepaketen zur Verfügung, die sich mit einem umfassenden Projektmanagement befassen. Die Kostenkontrolle ist Teil eines solchen Pakets.

Erfolg geplant:

Erfolg geplant ist die von Tata Consultancy Services (TCS) entwickelte Software mit folgenden Steuerungsfunktionen im Projektmanagement:

1. Alternative Arbeitspläne bewerten;

2. Überwachung der physischen Programme;

3. Verfolgen Sie die tatsächlichen Kosten und analysieren Sie die Trends.

4. prognostizierter Cashflow;

5. Planen Sie Ressourcen optional.

6. stürzen Sie das Projekt ab; und

7. Optimieren Sie die Projektkosten.

Das Paket wird von einem ausführlichen und klaren Handbuch begleitet, das ein Tutorial sowie Beispiele für Theorie und Berechnungen enthält. Es funktioniert unter MS-Windows und ist somit benutzerfreundlich.

Es erstellt eine große Anzahl von Berichten, darunter:

Projektzeitliche Kostenanalyse,

WBS-OBS Periodische Kostenanalyse.

Erfolg geplant erfordert einen PC-AT mit 4 MB RAM, 40 MB Festplatte, einen hochauflösenden VGA- oder EGA-Monitor (vorzugsweise in Farbe), ein 3-5-Zoll- oder 5-25-Zoll-Diskettenlaufwerk sowie einen 132-Spalten-Nadeldrucker.

Der kostengünstigste Weg ist jedoch die Verwendung des firmeneigenen Datenverarbeitungscomputers mit den erforderlichen zusätzlichen Funktionen, sofern noch nicht vorhanden. Es muss jedoch mit ausreichender Kapazität für die Verwendung des Systems durch das Projektpersonal mit Terminals im Projektbüro interaktiv sein.

Andererseits hat ein Computer, der für die Projektmanagement-Funktion vorgesehen ist, den Vorteil, dass er vom Projektteam verwendet und jederzeit verfügbar und zugänglich ist.