Nachfrage- und Angebotsprognose: Faktoren und Methoden

In diesem Artikel erfahren Sie mehr über die Faktoren und Methoden der Bedarfs- und Angebotsprognose!

Nachfragevorhersage:

Die Bedarfsprognose ist ein quantitativer Aspekt der Personalplanung. Es ist der Prozess der Abschätzung des zukünftigen Bedarfs an Personalressourcen aller Art und Art der Organisation.

Faktoren:

Die Prognose der Nachfrage nach Humanressourcen hängt von folgenden Faktoren ab:

(1) Die Beschäftigungsentwicklung in der Organisation muss mindestens fünf Jahre zurückverfolgt werden
um die zukünftigen Bedürfnisse zu bestimmen.

(2) Die Organisation muss den Ersatzbedarf aufgrund von Ruhestand, Tod, Rücktritt, Kündigung usw. ermitteln.

(3) Die Verbesserung der Produktivität ist ein weiterer Faktor. Um die Produktivität zu verbessern, braucht die Organisation bessere Mitarbeiter mit Fähigkeiten und Potenzial. Produktivität führt zu Wachstum, hängt jedoch von den Anforderungen an das Produkt des Unternehmens im Markt ab. Eine höhere Nachfrage kann zu mehr Beschäftigung von qualifiziertem Personal führen.

(4) Die Erweiterung der Organisation führt zur Einstellung von Fachkräften. Die Grundlage für die Prognose der Humanressourcen ist das Jahresbudget. Fertigungsplan hängt vom Budget ab. Die Produktionserweiterung führt zu mehr Einstellung von Fähigkeiten und Technologie.

Methoden der Bedarfsprognose:

Es gibt drei Hauptmethoden für die Bedarfsprognose. Sie sind wie folgt.

(1) Exekutivurteil:

Die Methode der exekutiven oder leitenden Beurteilung ist für kleinere Unternehmen am besten geeignet, da sie sich keine Arbeitsstudentechnik leisten. Bei dieser Methode setzen sich die Führungskräfte zusammen, bestimmen den zukünftigen Arbeitskräftebedarf des Unternehmens und legen den Vorschlag der Geschäftsleitung zur Genehmigung vor. Dieser Ansatz wird als Bottom-Up-Ansatz bezeichnet.

Manchmal sitzen die Mitglieder des Top-Managements zusammen und bestimmen die Bedürfnisse auf Beratung der Personalabteilung. Die so vorbereiteten Prognosen wurden den Abteilungsleitern zur Überprüfung zugesandt und stimmten nach deren Einverständnis der Notwendigkeit zu. Dies wird als "Top-Down" -Ansatz bezeichnet. Der beste Weg ist die Kombination der beiden Ansätze. Führungskräfte auf beiden Ebenen, die mit Richtlinien ausgestattet sind, sitzen zusammen und bestimmen den Personalbedarf der Organisation.

(2) Arbeitslastprognose:

Es wird auch als Arbeitslastanalyse bezeichnet. Bei dieser Methode werden der Arbeitsaufwand und die Kontinuität der Vorgänge bestimmt. Dementsprechend wird der Arbeitsbedarf ermittelt. Die Arbeitsbelastung wird zur Basis für die Personalanalyse der kommenden Jahre. Hierbei werden Fehlzeiten und Fluktuation berücksichtigt. Diese Methode wird auch als Arbeitsstudentechnik bezeichnet. Hier wird die Arbeitsfähigkeit jedes Mitarbeiters in Arbeitsstunden berechnet. Die für jede Einheit erforderlichen Arbeitsstunden werden berechnet und dann die Anzahl der erforderlichen Mitarbeiter berechnet.

Das Beispiel ist unten angegeben:

(a) Geplante Jahresproduktion = 2.00.000 Einheiten

(b) Für jede Einheit erforderliche Standardarbeitsstunden = 2 Stunden

(c) Geplante Arbeitszeit für das Jahr (axb) = 4, 00.000 Stunden.

(d) Geplanter Jahresbeitrag eines Arbeitnehmers = 2000 Stunden.

(e) Anzahl der benötigten Mitarbeiter ———— (c / d) = 4, 00.000 / 2000 = 200

Diese Methode ist nützlich für die Langzeitprognose.

(3) statistische Techniken:

Langfristige Bedarfsprognosen für Humanressourcen reagieren eher auf statistische und mathematische Techniken. Mit Hilfe von Computern werden beliebige Daten schnell analysiert.

Die folgenden Prognosemethoden werden in dieser Kategorie verwendet:

(a) Verhältnistrends-Analyse:

Bei dieser Methode werden die Quoten für die Daten der Vergangenheit berechnet, die sich auf die Anzahl der Mitarbeiter jeder Kategorie beziehen, dh Produktion, Vertriebs- und Marketingebene, Arbeitsbelastung. Zukünftige Produktions- und Verkaufsniveaus, Arbeitsbelastung und Aktivitätsniveaus werden unter Berücksichtigung von Änderungen in Organisation, Methoden und Arbeitsplätzen geschätzt. Die zukünftigen Verhältnisse werden geschätzt. Anschließend wird der zukünftige Personalbedarf auf Basis festgelegter Kennzahlen berechnet. Diese Methode ist leicht zu verstehen. Der Wert hängt von der Genauigkeit der Daten ab.

(b) ökonometrische Modelle:

Ökonometrische Modelle werden auf der Grundlage der Analyse früherer statistischer Daten aufgebaut und legen die Beziehung zwischen Variablen in einer mathematischen Formel fest. Die Variablen sind Faktoren wie Produktion, Vertrieb, Finanzen und andere Aktivitäten, die den Personalbedarf beeinflussen. Das ökonometrische Modell wird verwendet, um den Personalbedarf anhand verschiedener Variablen zu prognostizieren.

(c) Bureks Smith-Modell:

Elmer Bureks und Robert Smith haben ein mathematisches Modell für die Prognose von Humanressourcen entwickelt, das auf einigen wichtigen Variablen basiert, die sich auf den gesamten Personalbedarf der Organisation auswirken. Sie haben eine Gleichung gegeben.

En = (Lagg + G) 1 / x / y

Wobei En = Geschätzte Nachfrage nach Mitarbeitern

Lagg = Umsatz oder gesamte aktuelle Geschäftstätigkeit

G = Gesamtwachstum der Geschäftsaktivität erwarteter Zeitraum 'n' in Rupien

x = Durchschnittliche Produktivitätssteigerung gegenüber dem heutigen Planungszeitraum.

y = Umrechnungszahl, die die heutige Gesamtaktivität auf die erforderlichen Mitarbeiter bezieht.

Diese Methode wird verwendet, wenn die Werte von G, x und y genau sind. Um die Werte von G, x und y zu erhalten, werden verschiedene statistische Techniken verwendet.

(d) Regressionsanalyse:

Die Regressionsanalyse wird verwendet, um die Nachfrage nach Humanressourcen zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft zu prognostizieren, indem Faktoren wie Verkauf, bereitgestellte Produktionsdienste usw. verwendet werden. Diese Methode wird verwendet, wenn unabhängige und abhängige Variablen funktional miteinander verbunden sind. Heutzutage werden Computer verwendet, um Regressionsgleichungen für die Bedarfsprognose zu lösen.

Angebotsprognose:

Angebotsprognose bedeutet, eine Abschätzung des Personalangebots unter Berücksichtigung der Analyse des aktuellen Personalbestands und der zukünftigen Verfügbarkeit vorzunehmen.

Bestehendes Inventar:

Der erste Schritt der Angebotsprognose besteht darin, eine Bestandsaufnahme des vorhandenen Personalbestands wie folgt durchzuführen.

(a) Kopfzahl:

Anzahl der abteilungsmäßig, abteilungsmäßig, geschlechtsspezifisch, bezeichnungstechnisch, fachkundig, zahlungspflichtig usw. verfügbaren Personen

(b) Job Family Inventory:

Sie setzt sich aus Anzahl und Kategorie der Beschäftigten jeder Berufsfamilie zusammen, dh aus den Berufen, die sich auf die gleiche Kategorie beziehen, z.

(c) Alter Inventar:

Sie setzt sich aus der Anzahl und der Kategorie der Mitarbeiter nach Alter zusammen. Dies gibt uns die Alterszusammensetzung der menschlichen Ressourcen. Dynamik, kreative Fähigkeiten Innovationsfähigkeit ist bei jungen Angestellten vorhanden, das richtige Urteilsvermögen und Reife zeugen von älteren Angestellten.

Organisationen bevorzugen junge und alte Mitarbeiter. Bei der Personalplanung sollte berücksichtigt werden, dass altersgerechte Humanressourcen junge und alte Arbeitnehmer in angemessenen Verhältnissen mischen.

(d) Bestandsaufnahme der Fähigkeiten, Erfahrungen, Werte und Fähigkeiten:

Die Organisation sollte eine Bestandsaufnahme der aktuellen Fähigkeiten, Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung (10 Jahre, 15 Jahre, 20 Jahre und mehr usw.), Werte und Fähigkeiten vornehmen.

(e) Bestandsaufnahme der Qualifikationen und Ausbildung:

Hierbei handelt es sich um die Bildungsqualifikationen der akademischen und technischen Mitarbeiter sowie etwaige besondere Qualifikationen und die Schulungen der Mitarbeiter.

(f) Inventar der Gehaltsstufen:

Dies schließt die Bestandsaufnahme in Bezug auf Löhne und Gehälter ein.

(g) sexuelles Inventar:

Inventar der männlichen und weiblichen Mitarbeiter der Organisation.

(h) lokales und nicht lokales Inventar:

Es umfasst den Bestand an lokalen Angestellten und die Angestellten, die zu anderen Bereichen gehören, z. B. zu verschiedenen Bundesstaaten Indiens.

(i) Inventar der vergangenen Performance und zukünftigen Potenziale:

Für die Durchführung von Jobs am Arbeitsplatz sind mehrere menschliche Fähigkeiten oder Potenziale erforderlich. Das Erfordernis dieser Erfahrung muss bei der Bestandsaufnahme des Personalbestands berücksichtigt werden.

Arbeitsverschwendung:

Arbeitsverschwendung sollte bei der Zukunftsprognose berücksichtigt werden und die Gründe für den Austritt der Organisation herausfinden. Es können Maßnahmen ergriffen werden, um die Verschwendung von Arbeitskraft zu verhindern und unkontrollierbare Verluste zu ersetzen. Der HR-Manager muss wissen, wie eine Abfallanalyse erstellt wird. Für die Messung des permanenten Gesamtverlusts aufgrund von Arbeit wird die folgende Formel der Fluktuation verwendet.

Arbeitskräfteumsatz = Anzahl der Beschäftigten, die den angegebenen Zeitraum verlassen haben (etwa ein Jahr) / Durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten im selben Zeitraum x 100

HR-Manager müssen die Fluktuation der Arbeitskräfte berechnen, Austrittsinterviews durchführen usw. Dies hilft ihnen bei der Prognose, der potenziellen Verlustquote, den Ursachen des Schadens usw. Die Schritte können ergriffen werden, um den Verlust zu reduzieren. HR Manager kann den Arbeitsstabilitätsindex anhand der unten angegebenen Formel berechnen.

Index der Arbeitsstabilität = Anzahl der Beschäftigten mit einem Dienstjahr oder mehr / Anzahl der Beschäftigten vor einem Jahr x 100

Durch das Wissen, dass all diese Arbeitsinstabilitäten angehalten werden können, kann die Fluktuation minimiert werden.

Die potenziellen Verluste können als permanenter Gesamtverlust, permanenter Teilverlust, vorübergehender Gesamtverlust und vorübergehender Teilverlust klassifiziert werden. Lassen Sie uns diese Verluste analysieren.

(a) Dauerhafter Gesamtverlust:

Der dauerhafte Totalschaden ist auf Todesfälle, freiwillige Austritte, Kündigungen, Einsparungen und Beförderungen, Herabstufungen und Versetzungen zurückzuführen. Dies kann durch neue Rekruten, Promotions in und Transfers in ausgefüllt werden.

(b) Dauerhafter teilweiser Verlust:

Dauerhafter teilweiser Verlust ist auf den Verlust einiger Fähigkeiten, Potenziale und Fähigkeiten aufgrund von Gesundheitsstörungen oder Unfällen zurückzuführen. Um diesen Verlust loszuwerden, kann die Organisation neue Fähigkeiten, Kenntnisse, Werte und Fähigkeiten unter den bestehenden Mitarbeitern erwerben, indem sie angemessene und notwendige Schulungen anbietet.

(c) Vorübergehender Gesamtschaden:

Ein vorübergehender Totalverlust ist auf den Verlust von Fähigkeiten, Werten, Änderungen in den Perspektiven und der Einstellung bestehender Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitsplatz, ihrer Abteilung und ihrer Organisation zurückzuführen. Fehlzeiten sind auch ein Grund dafür. Dies kann verhindert werden, indem Maßnahmen ergriffen werden, um den Ausfall von Personal zu minimieren. Die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der Organisation kann verbessert werden, indem die Ursachen für Veränderungen erkannt und Anstrengungen unternommen werden, um diese Ursachen zu beseitigen.

(d) Vorübergehender teilweiser Verlust:

Dieser Verlust ist auf Beratung oder Beratung durch Mitarbeiter der Organisation zurückzuführen. Dieser Arbeitszeitverlust muss vorhanden sein, da viele Organisationen diese Praxis fördern, da auch die Organisationen Einnahmen erzielen.

Wenn Sie an die von den Organisationen erzielten Einnahmen denken, ist dieser Verlust in gewissem Umfang ausgeglichen. Diese Organisationen machen jedoch keinen Anspruch auf die von den Mitarbeitern erhaltenen Gebühren oder Provisionen. Dieser Verlust ist erkennbar. Nach der Prognose eines potenziellen Verlustes sind auch potenzielle Ergänzungen zu berücksichtigen.

Mögliche Ergänzungen:

Potenziale, die dem derzeitigen Personalbestand hinzugefügt werden, minimieren die Auswirkungen potenzieller Verluste.

Mögliche Ergänzungen sind folgende Typen:

(1) Dauerhafter Gesamtbetrag:

Permanente Gesamtzugänge sind auf Neueinstellungen, Beförderung von Nachwuchskräften und Übertragung von einer Abteilung in eine andere zurückzuführen.

(2) Ständige teilweise Ergänzungen:

Dabei handelt es sich um den Erwerb neuer Fähigkeiten und Kenntnisse durch die gegenwärtigen Mitarbeiter. Dies erhöht den Personalbestand in der Organisation.

(3) Vorläufige Gesamtzugänge:

Diese bestehen aus der Vertretung von Mitarbeitern anderer Organisationen. Dies wird vorübergehend den Personalbestand ergänzen.

(4) Vorübergehende teilweise Ergänzungen:

Diese kommen durch die Beratung und Beratung der Mitarbeiter anderer Organisationen zur Organisation.

Bezugsquellen:

Die Schätzung des Personalangebots hängt von internen und externen Quellen ab.

Interne Faktoren:

Zu den internen Bezugsquellen für die Humanressourcen zählen die Ergebnisse eines etablierten Schulungsprogramms für Mitarbeiter und Managemententwicklungsprogramme für Führungskräfte sowie die vorhandenen Reserven an Fähigkeiten, Potenzialen und kreativen Fähigkeiten der Organisation.

Externe Faktoren:

Externe Faktoren können in lokale und nationale Faktoren eingeteilt werden.

(a) lokale Faktoren:

Lokale Faktoren umfassen die folgenden:

(1) Bevölkerungsdichte in Reichweite des Unternehmens.

(2) Aktuelle und zukünftige Lohn- und Gehaltsstruktur von anderen Arbeitgebern.

(3) Arbeitslosenquote vor Ort.

(4) Verfügbarkeit von Mitarbeitern in Teilzeit, Zeitarbeit und Gelegenheitsarbeit.

(5) Ergebnisse von lokalen Bildungseinrichtungen und von staatlichen und privaten Einrichtungen verwalteten Ausbildungseinrichtungen.

(6) Lokale Transport- und Kommunikationseinrichtungen.

(7) Verfügbarkeit von Wohnanlagen.

(8) Traditionelles Beschäftigungsmuster vor Ort und Verfügbarkeit von Humanressourcen mit erforderlichen Qualifikationen und Fähigkeiten.

(9) Das Muster von Migration und Einwanderung.

(10) Die Attraktivität des Gebiets als besserer Wohnort.

(11) Die Attraktivität eines Unternehmens als besseren Arbeitsplatz und eines Unternehmens als guter Zahlmeister.

(12) Wohneinrichtungen, Bildungs-, Gesundheits- und Transporteinrichtungen.

(13) Die Vorschriften der Kommunalverwaltung hinsichtlich der Reservierung von rückständigen und Minderheitengemeinschaften.

b) Nationale Faktoren

Zu den nationalen Faktoren gehören folgende:

(1) Trends beim Wachstum der Erwerbsbevölkerung des Landes.

(2) Nationale Forderungen nach bestimmten Kategorien von Humanressourcen wie Fach- und Führungskräften, Computerfachleuten, Ärzten, Technikern, Sekretären, Handwerkern, Absolventen usw.

(3) Das Ergebnis von Universitäten, technischen und beruflichen Einrichtungen.

(4) Auswirkungen von Änderungen in den Bildungsmustern.

(5) Kulturelle Muster, soziale Normen und Bräuche.

(6) Auswirkungen von staatlichen Schulungsprogrammen.

(7) Auswirkungen der Regierungspolitik auf die Beschäftigungsvorschriften.

(8) Migrations- und Einwanderungsmuster.

(9) Auswirkungen nationaler Bildungseinrichtungen.

Der Nettobedarf an Humanressourcen hängt von dem Personalbedarf der Organisation für die Zukunft ab, dh der Bedarfsprognose und dem Gesamtangebot an Humanressourcen.