Top 5 Ziele der Leistungsbeurteilung

Dieser Artikel beleuchtet die fünf wichtigsten Ziele der Leistungsbewertung.

Ziele der Leistungsbeurteilung:

  1. Helfen Sie den Vorgesetzten, ihre Untergebenen genauer zu beobachten und einen besseren Coaching-Job durchzuführen
  2. Motivieren Sie Mitarbeiter, indem Sie ihnen Feedback geben
  3. Bereitstellung von Sicherungsdaten für Managemententscheidungen in Bezug auf Leistungssteigerungen, Beförderungen, Übertragungen, Entlassungen usw.
  4. Verbessern Sie die Organisationsentwicklung, indem Sie Personen mit Aufstiegspotenzial identifizieren und den Entwicklungsbedarf aufzeigen
  5. Richten Sie eine Referenz- und Forschungsbasis für Personalentscheidungen ein

Ziel Nr. 1. Helfen Sie den Vorgesetzten, ihre Untergebenen genauer zu beobachten und einen besseren Coaching-Job zu leisten:

Die kritische Zwischenfallbewertung scheint für diesen Zweck ideal zu sein, wenn die Vorgesetzten davon überzeugt werden können, dass sie sich die Zeit nehmen sollten, nach wichtigen Ereignissen zu suchen und diese aufzuzeichnen. Zeitverzögerungen sind jedoch ein wesentlicher Nachteil dieser Technik und sollten so kurz wie möglich gehalten werden.

Auf lange Sicht wird ein Vorgesetzter jedoch immer besser über seine eigenen Leistungsstandards einschließlich möglicher Vorurteile informiert, wenn er die aufgezeichneten Vorfälle überprüft. Er kann sogar entscheiden, seine eigenen Kriterien zu ändern oder neu zu gewichten.

Eine andere Technik, die für Coaching-Zwecke nützlich ist, ist natürlich MBO. Wie die Critical-Incident-Methode konzentriert sie sich auf das tatsächliche Verhalten und die tatsächlichen Ergebnisse, die objektiv und konstruktiv diskutiert werden können, ohne dass ein Vorgesetzter "Gott spielen" muss.

Ziel # 2. Motivieren Sie die Mitarbeiter, indem Sie ihnen Feedback geben, wie sie sich verhalten:

Der MBO-Ansatz scheint, wenn er echte Partizipation beinhaltet, höchstwahrscheinlich zu einem inneren Engagement für eine verbesserte Leistung führen. Der Ansatz der Arbeitsstandards kann jedoch auch motivierender sein, wenn auch auf zwanghaftere Weise.

Wenn Organisationen ihre Arbeitsstandards einhalten möchten, wird die Belegschaft reduziert und die Menschen müssen härter arbeiten. Die erste Technik ist "demokratischer", während die letztere Technik "autokratischer" ist. Beide können effektiv sein; Beide nutzen bestimmte Arbeitsziele oder -ziele und bieten Wissen über Ergebnisse.

Wenn Informationen zur Leistungsbewertung an Untergebene entweder schriftlich oder in einem Interview übermittelt werden sollen, sind die beiden effektivsten Techniken der Management-by-Objectives-Ansatz und die Critical-Incident-Methode. Letzteres kann durch die Übermittlung nicht nur sachlicher Daten, sondern auch der Eigenart des Vorgesetzten und seiner eigenen Vorurteile in einem Bereich wirksam werden, in dem keine objektiven Arbeitsstandards oder quantitative Ziele verfügbar sind.

Ziel Nr. 3: Bereitstellung von Sicherungsdaten für Managemententscheidungen in Bezug auf Leistungssteigerungen, Beförderungen, Übertragungen, Entlassungen usw.

Die meisten Entscheidungen, an denen Mitarbeiter beteiligt sind, erfordern einen Vergleich von Personen, die sehr unterschiedliche Arten von Arbeit verrichten. In diesem Zusammenhang sind die spezifisch auf den Arbeitsplatz bezogenen Techniken, wie das Verwalten von Zielen oder Arbeitsnormen, nicht angemessen oder müssen, wenn sie verwendet werden, durch weniger restriktive Methoden ergänzt werden.

Für die Beförderung zu Aufsichtsfunktionen könnte sich das Forced-Choice-Bewertungsformular, sofern es sorgfältig entwickelt und validiert wurde, am besten erweisen. Aber die Schwierigkeit und die Kosten für die Entwicklung einer solchen Form und der Widerstand der Bewerter gegen ihre Verwendung machen sie außer in großen Organisationen unpraktisch.

Unternehmen, die mit dem Problem konfrontiert sind, aufstrebende Männer aus einer Reihe von Abteilungen oder Abteilungen auszuwählen, ziehen möglicherweise ein Assessment Center in Betracht. Dies minimiert die Verzerrung, die sich aus der unterschiedlichen Sichtbarkeit der Abteilungen ergibt, und vergrößert den Pool potenzieller Werbeartikel.

Die beste Beurteilungsmethode für die meisten anderen Managemententscheidungen wird wahrscheinlich eine sehr einfache grafische Form oder eine kombinierte Grafik- und Aufsatzform umfassen. Wenn dies durch die Anwendung von Feldbesuchen ergänzt wird, wird es messbar verstärkt.

Im Anschluss an die einzelnen Beurteilungen sollten Gruppen von Supervisoren gebeten werden, die bewerteten Personen mit einer Technik wie Alternation-Ranking oder gepaartem Vergleich zu bewerten. Gepoolte oder gemittelte Rankings heben dann die extremsten Formen der Verzerrung auf und sollten zu fairen und gültigen Ranglisten führen.

Ziel # 4. Verbessern Sie die Organisationsentwicklung, indem Sie Personen mit Aufstiegspotenzial identifizieren und den Entwicklungsbedarf aufzeigen:

Der Vergleich von Personen zu Werbezwecken wurde bereits diskutiert. Die Ermittlung des Schulungs- und Entwicklungsbedarfs wird jedoch wahrscheinlich am besten - und am einfachsten - aus dem Aufsatzteil des kombinierten Grafik- / Aufsatzbewertungsformulars stammen, das für das vorherige Ziel empfohlen wurde.

Ziel # 5. Richten Sie eine Referenz- und Forschungsbasis für Personalentscheidungen ein:

Für dieses Ziel ist die einfachste Form die beste Form. Eine Grafik / Aufsatzkombination ist für die meisten Referenzzwecke ausreichend. Allerdings sollten Ranglisten für die Rangordnung der Verdienste verwendet werden, um Kriteriengruppen für gute und schlechte Leistungen zu entwickeln.

Formale Systeme zur Leistungsbeurteilung sind weder wertlos noch böse, wie einige Kritiker angedeutet haben: oder sind sie Allheilmittel, wie viele Manager dies wünschen. Ein formelles Beurteilungssystem ist zumindest ein lobenswerter Versuch, wesentliche organisatorische Aktivitäten sichtbar und damit verbesserungsfähig zu machen.

Persönliche Einschätzungen über die Leistung der Mitarbeiter sind unumgänglich, und subjektive Werte und fehlbare menschliche Wahrnehmung sind immer involviert. Formale Beurteilungssysteme in dem Maße, in dem sie diese Wahrnehmungen und Werte offenlegen, ermöglichen es, zumindest einige der inhärenten Verzerrungen und Fehler zu erkennen und zu beseitigen.

Durch die Verbesserung der Wahrscheinlichkeit, dass eine gute Leistung anerkannt und belohnt wird und eine schlechte Leistung korrigiert wird, kann ein solides Beurteilungssystem sowohl zur organisatorischen Moral als auch zur organisatorischen Leistung beitragen.

Darüber hinaus muss die Alternative zu einem schlechten Beurteilungsprogramm überhaupt kein Beurteilungsprogramm sein, wie einige Kritiker vorgeschlagen haben. Es kann und sollte ein besseres Beurteilungsprogramm sein. Und der erste Schritt in diese Richtung ist ein durchdachtes Abgleichen von Übung und Zweck.

ich. Entkoppelung von Evaluierung und Entwicklung:

Viele Bewertungssysteme erzwingen unabsichtlich die Vermischung der Rollen von Richter und Helfer. Der offene Dialog zur Problemlösung, der für den Aufbau einer Beziehung und die Entwicklung von Untergebenen erforderlich ist, sollte zu einem anderen Zeitpunkt geplant werden als das Treffen, bei dem der Vorgesetzte den Untergebenen über seine Gesamtbewertung und seine Auswirkungen auf wichtige Belohnungen informiert.

ii. Wählen Sie geeignete Leistungsdaten:

Die Bewertungsskala für Verhaltensweisen, die Methoden für kritische Vorfälle und verschiedene MBO-Techniken leiten die Bewertungsdiskussion auf nützliche Weise, um das Verhalten von Aufgaben oder Rückmeldungen zu überprüfen, die weniger bedrohlich sind und für die Person, die die Leistung verbessern möchte, hilfreicher ist. Ein umfassendes Performance-Management-System könnte MBO- und Verhaltensbewertungen umfassen, die jeweils ein Mittel zur Verwaltung dessen sind, was und wie von aufgabenbezogenen Verhaltensweisen von Mitarbeitern gesteuert wird.

iii. Getrennte Bewertung von Leistung und Potenzial:

Die aktuelle Leistung, gemessen an der Erreichung der Ergebnisse, ist nicht unbedingt mit dem Aufstiegspotenzial korreliert. Die Trennung von Leistungsbeurteilung und potenziellen Vorteilen gegen den Durchschnitt der unbewussten Beurteilung dieser Eigenschaften durch den Vorgesetzten und erhöht die Wahrscheinlichkeit eines konstruktiven, nicht defensiven Dialogs.

iv. Erkennen Sie individuelle Unterschiede im Systemdesign:

Personen unterscheiden sich in ihren Erfordernissen für die Leistungsbewertung und -entwicklung, z. B. benötigen Personen, die einen hohen Nachwuchs haben, häufigere Leistungsrückmeldungen. Innerhalb zulässiger Grenzen sollten die Beurteilungsrichtlinien es den Managern ermöglichen, je nach dem zu beurteilenden Mitarbeiter unterschiedliche Methoden zu verwenden.

v. Upward Appraisal:

Eine Möglichkeit, die Hemmungen des übergeordneten, untergeordneten Machtungleichgewichts abzumildern, besteht darin, die Untergebenen aufzufordern, ihren Vorgesetzten zu bewerten. Dies ermöglicht die Beeinflussung ihrer Umgebung und kann die Motivation erhöhen, offen in den Beurteilungsprozess einzutreten. bietet dem Vorgesetzten die Möglichkeit, das nicht defensive Verhalten, das für einen echten Dialog wesentlich ist, zu „modellieren“.