Prozess Reengineering in Aktion - in verschiedenen Organisationen

Prozess Reengineering in Aktion - in verschiedenen Organisationen!

1. Reengineering eines Erfolgs bei Westing House:

Westing House war über seine Probleme klar:

(i) weltweit zunehmender Wettbewerb,

Bild mit freundlicher Genehmigung: die Welt der Psychiatrie.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg

(ii) Das Unternehmen war gezwungen, seine Preise zu senken, obwohl die Kosten für Material, Arbeit und Gemeinkosten weiter anstiegen

(iii) Höhere Kundenerwartungen erforderten kürzere Produktionszykluszeiten, überlegene Qualität und höhere Kundenzufriedenheit.

Reengineering war die Antwort auf all diese Probleme. Reengineering umfasst Techniken wie:

(i) Arbeitsteams

(ii) Schulung der Mitarbeiter in mehreren Bereichen, damit sie mehr für die Arbeit tun können und

(iii) Empowerment von Mitarbeitern, dh die Befugnis, Mitarbeitern so weit wie möglich unten in der Organisation Entscheidungsbefugnisse zu geben.

Es umfasst auch Reengineering-Prozesse in Montagelinien und Büros, um den Arbeitsfluss zu vereinfachen und zu beschleunigen. Das Unternehmen entwickelte eine Technologie zur Verbesserung des Prozesses mit dem Namen WESTIP. Funktionsübergreifende Mitarbeiter nutzten WESTIP, um Prozessanalyse, Neugestaltung und Implementierung schnell und einfach durchzuführen.

Infolgedessen gewann Westinghouse den Baldrige National Quality Award. Weitere Vorteile des Unternehmens waren:

(i) Einsparungen von 22 Millionen in einem Jahr

(ii) Reduzierung der Materialkosten um zwei Drittel.

(iii) Reduzierte Herstellungskosten um 30% durch verbessertes Mobilfunklayout.

(iv) Ein Zeitverlust, der für die Bearbeitung von Bestellungen von 14 Tagen bis 6 Stunden erforderlich ist.

(v) Reduzierte Bestellkosten von $ 86 auf $ 12.

2. IBM behebt den Kreditantragsprozess:

Der traditionelle IBM Kreditantragsprozess hat viele Schritte erfordert. Der erste Schritt bestand darin, dass die Leute Telefone beantworteten und Anrufe von Außendienstmitarbeitern protokollierten, die Kredit für Kunden beantragten. Nach dem Erhalt von Anrufen von Außendienstmitarbeitern machte das Telefonpersonal Notizen in Papierform, die sie zur Kreditprüfung an das Kreditpersonal schickten.

Dann ging die Zeitung durch die Halle zur Geschäftspraxisgruppe, wo die Daten zur Bestimmung der Konditionen und Zinssätze in einen Computer eingegeben wurden. Von dort ging das Datenpaket an eine Bürogruppe. Ein oder zwei Wochen nach der Anfrage standen die Ergebnisse der Anfragen zur Verfügung.

IBM hat versucht, den Prozess zu korrigieren, indem er zu jedem Schritt jeder Anforderung ein Protokoll aufzeichnet. Die Protokollierung ermöglichte es dem Kreditpersonal zu wissen, wo sich die Anwendung im Prozess befand, fügte dem Turnaround jedoch einen Tag hinzu. Schließlich versuchten zwei Manager einen radikalen Ansatz. Sie gingen einen Kreditantrag durch jeden Schritt von Büro zu Büro und stellten fest, dass die eigentliche Arbeit nur 90 Minuten dauerte. Die zusätzliche Woche verbrachte die Papierarbeit zwischen den Abteilungen.

Dies bedeutete, dass die Arbeit auf dem Weg nicht das Problem war. Stattdessen war der Prozess fehlerhaft. Reengineering führte dazu, dass IBM alle Spezialisten durch Generalisten, sogenannte „Case Worker“, ersetzt, die Anwendungen von Anfang bis Ende bearbeiten.

Das Unternehmen entwickelte auch eine Software, die das Fachwissen von Spezialisten nutzt, um die Fallbearbeiter zu unterstützen. Der überarbeitete Prozess reduzierte die Anzahl der Mitarbeiter und erzielte bessere Ergebnisse. Die schwache Plus-Turnaround-Zeit für eine Kreditanforderung verringerte sich auf 4 Stunden. Das Unternehmen bearbeitet jetzt das 100-fache der Anzahl der Kreditanfragen, die es im alten System beantragt hat.

3. Umgestaltung der Kreditoren bei Ford:

Die Kreditorenbuchhaltung bei Ford, die Rechnungen abwickelt und Lieferanten bezahlt, hatte über 500 Mitarbeiter. Führungskräfte besuchten den japanischen Automobilhersteller Mazda (an dem Ford 25% der Anteile hält) und fanden nur fünf Personen in der Kreditorenbuchhaltung. Obwohl Mazda ein kleineres Unternehmen ist, kann auf keinen Fall der hundertfache Personalunterschied ausmachen.

In Wirklichkeit war der Beschaffungsprozess von Ford aufgebläht und verschwenderisch. Wenn beispielsweise eine Bestellung ausgestellt wurde, eine Kopie an die Kreditoren gesendet wurde, der Lieferant eine Sendung sendete, die Rechnung an die fälligen Rechnungen geschickt wurde und als die Sendung bei Ford einging, wurde eine Kopie der Empfangsdokumente an gesendet Abbrechnungsverbindlichkeiten.

Die Empfangsdokumente mussten mit der Rechnung und der Bestellung abgeglichen werden. Wenn alles übereinstimmte, wurde ein Scheck an den Lieferanten gesendet, andernfalls musste die Ursache für die Nichtübereinstimmung ermittelt werden. Dies dauerte viel Zeit, hielt die Zahlung an die Lieferanten und verursachte viel Papierarbeit.

Der neue, überarbeitete Prozess eliminiert Rechnungen und nicht übereinstimmende Dokumentation. Wenn eine Bestellung abgeschlossen ist, werden gleichzeitig Informationen in eine Datenbank eingegeben. Beim Eintreffen der Sendung am Empfangsdock ruft ein Angestellter die Bestellung auf einem Computerterminal ab. Wenn die Sendung und die Bestellung übereinstimmen, gibt der Sachbearbeiter die Annahme in das System ein, die automatisch eine Zahlungsprüfung an den Lieferanten ausstellt. Wenn die Sendung und die Bestellung nicht übereinstimmen, wird die Sendung an den Lieferanten zurückgesendet. Die Kreditorenbuchhaltung hat jetzt 125 Mitarbeiter, ein Viertel der früheren 500 Mitarbeiter.

4. Ändern des Layouts bei Hamilton Standard:

Das Windsor Locks-Werk von Hamilton Standard verwendete einen Planungsansatz für Papierpuppen, um Änderungen an dem Anlagenlayout zu planen. Da viele Maschinen in Größe und Gewicht sehr groß sind, ist es unmöglich, sie auf Versuchs- und Irrtum-Art zu bewegen, und die Arbeitsflussanalyse auf Papier ist ungenau. Um alternative Layouts zu analysieren, wurden Kartonstücke mit den gleichen Bodenmaßen wie die Maschinen ausgeschnitten.

Die Stücke wurden dann in einem leeren Bereich des Parkplatzes angeordnet und neu angeordnet, bis die Leute mit dem Layout und den Laufmustern zufrieden waren. Die Maschinen wurden dann nach dem neuen Muster innerhalb der Anlage aufgestellt. Infolgedessen wurde die benötigte Bodenfläche um 75% und die erforderliche Fahrstrecke zwischen den Maschinen um 85 Prozent reduziert.

5. Prozessmanagement bei AT & T:

AT & T glaubt fest an das Prozessmanagement. Ihre Mitarbeiter werden als Prozessmanager bezeichnet, nicht als Arbeiter, Vorgesetzte oder Mitarbeiter. Alle Arbeiten werden als Teil eines Prozesses betrachtet. Daher verwaltet jeder einen Prozess auf einer bestimmten Ebene und ist gleichzeitig Kunde und Lieferant für andere Prozesse.

Zum Beispiel gibt es Managementprozesse (wie Geschäftsplanung), Informationsprozesse (zum Beispiel Messung der Kundenzufriedenheit), Produkt- und Serviceprozesse (wie Produktentwicklung) und Supportprozesse (wie etwa Schulungen und Schulungen), die sich über Abteilungen hinweg erstrecken . Die Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter in einem solchen Umfeld sind denen von Selbständigen vertraut.

Prozessverantwortliche, zuvor als Manager bezeichnet, sind letztendlich für einen gesamten Prozess von Ende zu Ende verantwortlich und nicht für Personen oder Abteilungen. Prozessbesitzer haben die Berechtigung, einen Prozess zu ändern. Normalerweise führen sie den Prozess jedoch nicht aus und verwalten seine täglichen Aktivitäten nicht. Sie wenden sich an ein Process Management Team (PMT), das die täglichen Aktivitäten verwaltet und Verbesserungsinitiativen vorschlägt.

Das PMT führt regelmäßige Analysen und Planungen durch, um die Prozesssteuerung festzulegen, Prozessleistungsmessungen zu bewerten, die laufenden Prozessverbesserungen zu steuern und sicherzustellen, dass der Prozess Wert für seine Kunden schafft. Bei Bedarf kann das PMT ein Reengineering-Team beauftragen, um einen Prozess vollständig neu zu gestalten. Reengineering-Projekte sind viel einfacher und schneller, wenn sie mit einem PMT beginnen, das den Prozess bereits versteht, tiefgehende Kenntnisse der Kundenanforderungen vermittelt und regelmäßig Informationen zum Benchmarking sammelt.

Als sich beispielsweise die Einführung neuer Produkte in einer Softwareabteilung festsetzte, wurde das ORION-Team gebildet, um das Problem zu untersuchen. Das Team dokumentierte 50 Schritte im Entwicklungsprozess, von denen nur 40 einen Mehrwert erzielten. Ausgehend davon haben sie den Prozess neu gestaltet, sodass mit 40 Prozent der Anstrengungen die gleiche Arbeit erledigt werden konnte. So konnte der Geschäftsbereich neun Monate früher als zuvor Produkte auf den Markt bringen. Dies bedeutete, dass sie auch rund 50 Prozent mehr neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen konnten, für mehrere Millionen Dollar pro Jahr an zusätzlichen Gewinnen.

Auf diese Weise ist der Prozessfokus bei AT & T ein Motor für Veränderungen.

6. Reengineering bei Banca Dl America Edi Italia (BAI):

Die leitenden Angestellten der Banca di America edi Italia (BAI) überarbeiteten ihre Prozesse zu einer papierlosen Bank und wurden erneut mit anderen europäischen Banken wettbewerbsfähig. Sie bildeten zwei funktionsübergreifende Teams, um die Prozesse der Bank zu diagnostizieren und neu zu gestalten, ohne die Einschränkungen der aktuellen Organisation zu berücksichtigen. Die besten Leute wurden den Designteams zugewiesen.

Die Führungskräfte investierten erhebliche Investitionen in Informationstechnologie und Qualifizierung. Das Team hat die Transaktionen, die die Kunden tätigen, in 10 Kategorien unterteilt, wie Einlagen, Kreditkarten, Zahlungsanweisungen und dergleichen. Sie dokumentierten sorgfältig den Fluss der Aktivitäten, die zur Durchführung jedes Prozesses erforderlich waren. Sobald ein detailliertes Bild auftauchte, wurde jeder Prozess von Grund auf neu gestaltet. Beispielsweise hat die Scheckeinzahlungstransaktion zuvor 64 Vorgänge und benötigte 9 Formulare. Es umfasst jetzt nur 25 Operationen und 2 Formulare.

Der überarbeitete Prozess wurde dann an das Technologieteam übergeben, das sich auf starke Daten und die Erstellung der erforderlichen Software konzentrierte. Durch die überarbeiteten Prozesse konnte BAI 50 neue Banken ohne neues Personal hinzufügen. Die Anzahl der Angestellten pro Niederlassung sank von 8 auf 4. Die zuvor für die Schließung der Kassenpositionen benötigten zwei Stunden wurden auf 10 Minuten reduziert. Die Umsätze haben sich verdoppelt, und die Führungskräfte von BAI schreiben 24 Prozent des Anstiegs dem überarbeiteten Prozess zu.

7. Prozessverbesserung bei Mutual Benefit Assurance Company (Mbacl):

In der Vergangenheit verarbeitete die Gegenseitigkeitsversicherungsgesellschaft ihre Anträge wie jede andere Versicherungsgesellschaft. Eine Bewerbung durchlief fünf Abteilungen, 20 Personen und 30 Schritte. Bei diesem System dauerte es etwa 5 bis 25 Tage, bis die Arbeitszeit einer Bewerbung abgeschlossen war!

Der CEO von MBACL war der Ansicht, dass der Kundenservice verbessert werden muss, und ordnete eine Verbesserung der Produktivität um 60 Prozent an. Das für diese Verbesserung eingesetzte Team erkannte, dass dieses Ziel nicht durch geringfügige Änderungen erreicht werden konnte, sondern dass ein komplettes Prozess-Redesign erforderlich wäre.

Die neue Vereinbarung beseitigte das bestehende System der Abteilungen und Stellenbeschreibungen und schuf die neue Rolle des "Case Managers". Die Verantwortlichen für die Bewerbung sind vom Fallmanager - vom Eingang bis zur Fertigstellung - und arbeiten autonom. Sie können auf diese Weise arbeiten, da Computerarbeitsplätze, auf denen ein Expertensystem läuft, und andere Programme unterstützt werden.

Die Vorteile des neuen Verfahrens sind beeindruckend. Die Bearbeitungszeit für die Anwendung beträgt nur vier Stunden und dauert im Durchschnitt nur 2 bis 5 Tage. Case Manager können jetzt doppelt so viele Anträge wie das vorherige System bearbeiten, obwohl die Anzahl der Außenstellen um 100 reduziert wurde.

8. Reengineering des Reisesystems im US-Verteidigungsministerium:

Es ist für das Pentagon kein Problem, Hunderttausende von Truppen oder Tonnen von Hilfsgütern schnell zu transportieren, aber es ist eine andere Geschichte, Mitarbeiter auf Routinereisen zu schicken. Die Pentagon-Reisenden mussten sich zahlreiche Genehmigungen sichern und unzählige Papierarbeiten ausfüllen, bevor sie überhaupt in einen Bus einsteigen konnten. Nach der Reise verbrachte der durchschnittliche Reisende sechs Stunden damit, Gutscheine für die Erstattung vorzubereiten.

Das Verteidigungsministerium setzte eine Arbeitsgruppe ein, die das umständliche Reisesystem überarbeitet, um es kostengünstiger, effizienter und kundenfreundlicher zu machen. Das überarbeitete System reduziert die Schritte im Vorlauf von erstaunlichen 13 auf nur noch 4. Die Reisebudgets und die Berechtigung zur Genehmigung von Reiseanfragen und Gutscheinen, die sich traditionell in den Budgetkanälen der verschiedenen Dienstbefehle befinden, werden an die lokalen Supervisoren weitergeleitet. Die Reisenden treffen alle Vorkehrungen über ein kommerzielles Reisebüro, das für jede Reise einen Kostenvoranschlag erstellt.

Dieses Dokument ist alles, was ein Reisender vor, während und nach einer Reise benötigt. Mit der Unterschrift eines Vorgesetzten wird es zur Reisegenehmigung, während der Reise dient es als Reiseroute, nach Änderungen, um Abweichungen von den Reiseplänen zu berücksichtigen, wird es zu einer Spesenabrechnung. Andere Reisekosten und Bargeld oder Reiseschecks werden mit einer von der Regierung ausgestellten Reisekarte belastet, wobei die Zahlung direkt an die Reisekartengesellschaft durch elektronische Überweisung erfolgt.

Eine zweite Task Force wurde eingerichtet, um die Reengineering-Empfehlungen umzusetzen. "Tiger-Teams", die Mitarbeiter aus zuvor isolierten Funktionsabteilungen zusammenbringen, wurden eingerichtet, um spezifische Probleme wie die Vereinfachung der Reiseregelungen der Verteidigungsabteilung zu lösen. Innerhalb von drei Monaten wurden 230 Seiten der Vorschriften auf eine 16-seitige Broschüre reduziert.

Gerry Kauvar, stellvertretender Direktor der Verteidigungsleistungsüberprüfung, erklärt, dass die Verteidigungsabteilung „Autorität, Verantwortung und Verantwortlichkeit auf lokaler Ebene miteinander verbindet“. Wenn das überarbeitete System erfolgreich ist, könnte dies als Führungsmodell dienen in anderen Bereichen dupliziert.

9. Südkoreas heller Stern:

Im Jahr 1990 hatte Gold Star Company große Probleme. Der größte südkoreanische Hersteller von Elektrogeräten und Unterhaltungselektronik verzeichnete einen Marktrutsch, als die Produktqualität nachgab, die Verluste stiegen, die Margen sanken und die Kosten stiegen.

Allerdings hat das gesunde und dynamische Unternehmen seine Vertriebsposition für Farbfernseher, Kühlschränke und Waschmaschinen in Südkorea wiedererlangt. Der Vorsitzende Leen Hun-Jo ist für diese Umwandlung verantwortlich. Er hat Gold Star von einem familiengeführten Unternehmen zu einem Unternehmen gewechselt, das die Fähigkeiten und die Ausbildung professioneller Manager genießt.

Um die Veränderung einzuleiten, konzentrierte sich Hun-Jo zuerst auf die Menschen. „Man muss die Menschen umwandeln. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter nicht ändern können, können Sie auch Ihre Organisation nicht ändern. “ Er gewann das Vertrauen der Arbeiter, indem er die Kommunikationslücke schloss. Er gab so viele finanzielle Informationen über das Unternehmen bekannt, wie er konnte. Er hat seine Türen jederzeit für Besuche von Mitarbeitern geöffnet (Politik der offenen Tür).

Nachdem Hun-Jo Mitarbeiterunterstützung erhalten hatte, begann er mit der Umstrukturierung. Er organisierte Gold Star in neun SBUs, zu denen 29 operative Gruppen mit jeweils einem multidisziplinären Team aus Designern, Ingenieuren, Fabrikarbeitern und Marketingmitarbeitern gehörten. Der Plan sah vor, das Management so weit wie möglich zu dezentralisieren, wodurch Vorgesetzte, Mitarbeiter und Verkäufer dazu ermutigt werden, die Kommunikationslinien untereinander zu öffnen.

Hun-Jo änderte daraufhin den Produktentwicklungsprozess. In der Vergangenheit konzentrierte sich Gold Star darauf, ein ausländisches Produkt einzubringen und es rückzuentwickeln. Obwohl dies einige technologische Vorteile ermöglichte, hielt es das Unternehmen auch dauerhaft hinter der Spitze. Hun-Jo hat den Fokus geändert. Er schickte Ingenieure, um sich selbst zu überzeugen, was Kunden wollten. Dies führte zur Entwicklung eines Kühlschranks, der Gold Star dabei half, die Nummer eins auf seinem Heimatmarkt wiederzugewinnen.

10. Rubbermaids Ansatz zur Umgestaltung:

Outsourcing, Personalabbau, Entlassungen im Großhandel und überlastete Arbeitskräfte sind allzu oft mit Reengineering und großen Sprüngen verbunden. Wie Rubbermaid beweist, müssen sie jedoch nicht sein.

Das Denken "out of the box" ist ein Markenzeichen von Wolf Schmitt und Rubbermaid. Er erhält großartige Ideen, indem er seine Kinder beim Spielen beobachtet, mit der Natur pendelt, seiner Intuition vertraut und nach ungünstigen Trends sucht. Schmitt führt Rubbermaid an, ein Unternehmen, das jedes Jahr eine Vielzahl neuer Low-Tech-Produkte vorstellt. Wenn Sie glauben, dass Honda, Toyota oder Ford das meistverkaufte Auto Amerikas herstellt, liegen Sie falsch. Es ist das Cozy Coupe von Rubbermaid, das über eine halbe Million Autos pro Jahr verkauft.

Die Profitabilität von Rubbermaid hängt von der Freisetzung der Kreativität aller Mitarbeiter ab. Einundzwanzig Produktteams haben die Verantwortung, eine große Anzahl neuer Ideen zu entwickeln, sie schnell zu bearbeiten, um einen Kern der Besten zu erhalten, und dann in ein Produkt verwandeln. Rubbermaid überwältigt seine Konkurrenten, indem es so viele Produkte und jedes Jahr bringt, dass nur wenige kopiert werden können.

Um Runaway-Kosten zu vermeiden, konzentriert Schmitt sein Unternehmen kontinuierlich auf die Steigerung der Produktivität, aber nicht auf die Verringerung der Mitarbeiterzahlen. „Sicher, wir könnten viele unserer Leute herausnehmen. Aber wir würden unsere Zukunft aufgeben. “Schmitt weiß, dass die Entlassung von Großhändlern zu unloyalen, demotivierten und arbeitssuchenden Mitarbeitern führt. „Stattdessen stellt Schmitt ein. Rubbermaid wird in den nächsten drei oder vier Jahren 300 "kulturell vielfältige" junge Manager einstellen, die hauptsächlich aus dem Ausland stammen. Rubbermaid behält seinen Wettbewerbsvorteil, indem er kreative Menschen sorgfältig pflegt und kontinuierlich anstellt. Der Schlüssel der Produktideen fließt zusammen mit den von ihnen generierten Dollars.

11. Umbau bei Sundaram Fasteners:

Als Sundaram Fasteners, der Hersteller von Verbindungselementen aus Chennai, die Notwendigkeit erkannte, seine Qualität auf ein globales Niveau zu bringen - um ausreichend große Mengen zu exportieren, um Importe auszugleichen - wurde er rücksichtslos überarbeitet. Das Unternehmen identifizierte die Fertigung als Kernprozess und stellte fest, dass die Fertigung mehr auf die Bereiche Schmieden, Wärmebehandlung und Werkzeugbau als auf Produkte ausgerichtet war. Jeder Arbeiter konzentrierte sich nur auf seinen Bereich und die Effizienz des gesamten Prozesses zur Herstellung eines Produkts wurde nicht maximiert.

Mit Hilfe der Berater für das Reengineering - Lucas Engineering System änderte Sundaram Fasteners den Prozess von aufgabenorientierten zu produktzentrierten Maschinen. Diese wurden in zwei autonomen Produktionszonen (ZAP) zusammengefasst: ZAP 1, um Produkte mit einem Durchmesser von 6 mm bis 16 mm zu verarbeiten und ZAP 2 für Teile mit einem Durchmesser von 16 mm.

Reengineering verlagerte die Verantwortung für die Erfüllung der Kundenanforderungen von der Marketingabteilung auf den Manager der beiden ZAP-Module. Der Modulmanager wurde befugt, je nach Bedarf Komponenten aus dem hauseigenen Rohstoffmodul zu bestellen und bei Bedarf sogar auszulagern. Der Modulmanager ist zum einzigen Bezugspunkt für den Kunden und den Eigentümer des Prozesses geworden. Die Zuwächse waren eine deutliche Verbesserung um 50 Prozent bei der Einhaltung des Liefertermins, ein Anstieg des Lagerumschlags von 4 bis 20 im Werk Chennai und eine Steigerung der Produktivität um 25 Prozent.

12. Reengineering bei INDFOS Industries:

Das Ziel: Die Zeit, die der Rohstoff benötigt, um vom Werkstor (Warenlager) zum Montageband transportiert zu werden, drastisch zu reduzieren. Diese Zeit wird als "Produktionsauftragszeit" (PORT) bezeichnet.

Der alte Prozess:

Der Prozess bestand aus zwei Komponenten: Port 1 - vom Gate zu den Holding-Filialen und Port 2 - von den Holding-Filialen zum Fließband. Port 1 beteiligte sich an 16 Personen und dauerte 540 Minuten. Zunächst wurde das Material vom Gate zum Transitlager zum Zählen (Inspektion) gebracht, und der Transitmanager bereitete ein Dokument (Wareneingangsprotokoll) vor, um die erhaltenen Waren der Qualitätsabteilung zur Inspektion anzubieten.

Die Qualitätsabteilung überprüfte die Ware und schickte das Dokument in die Filiale zurück, wo es mit dem Material korreliert wurde, und es wurde ein Enddokument (Warenkontrollschein) erstellt. Dies wurde an den Betrieb des Bestands (oder Inventars) gesendet, von wo aus die Aktivitäten von Hafen 2 beginnen.

Nach Ansicht des Geschäftsführers von INDFOS Industries „war das Hauptproblem die Wartezeit zwischen den einzelnen Stufen. Jedes Mal, wenn die im Ausgangsbeleg angegebene Menge (Bericht über den Empfang der Sendung) nicht mit der Rechnung übereinstimmte, die im Transitlager erhoben wurde, wurde die Ausgabe an die Planungsabteilung verwiesen. “

Überarbeiteter Prozess:

In dem modifizierten Prozess wurden alle Querverweise entfernt. Am Gate wurde ein Computerterminal installiert, und der Sicherheitsbeamte wurde für die Verwendung geschult. Da das eingehende Material (Rohmaterial) am Gate angemeldet ist, wird das endgültige Dokument vor Ort im Computer erstellt. Das Material wird dann an das Versandgeschäft geschickt, wo es von den Mitarbeitern der Qualitätskontrolle geprüft wird. Die Probleme werden von einem funktionsübergreifenden Team gelöst, das vom für die Produktionsplanung und die Lagerbetreuung zuständigen Manager geleitet wird. Die neue Zeit für die Freigabe der Waren betrug 31 Minuten. Die meiste Zeit war die Jagd auf das Material. Reengineering hat das eliminiert.

13. Reengineering bei Hindustan Motors:

Das Ziel:

Erstellen eines Fertigungsprozesses für die 10 Produktsparte für Erdbewegungsmaschinen, bei dem die unterschiedlichen Methoden, die für verschiedene Produkte erforderlich sind, nebeneinander bestehen können, während die Priorisierung von Aufträgen gemäß den Kundenanforderungen ermöglicht wird. Zusätzliche Ziele: Einhaltung des Lieferplans und Optimierung des Material- und Maschinenflusses in der Fertigung.

Der alte Prozess:

Das alte Herstellungsverfahren wurde nur für eine Art von Maschinen entwickelt. Es wurde jedoch weiterhin für jede Produktkategorie verwendet, was zu einem nicht optimalen Ressourcenverbrauch führte. Die gleiche Montagelinie wurde für alle Produkte verwendet, was zu Verwirrung führte und die Anpassung der Produktionspläne für verschiedene Produkte unmöglich machte. Der Arbeitsablauf erlaubte keine klaren Durchgangspunkte zwischen einer Stufe und der nächsten.

Überarbeiteter Prozess:

Es wurden drei Mini-Anlagen gebildet - je eine für Dumper-Ausrüstung, Halterausrüstung und Zugfahrzeuge -, um separate Prozesse für separate Produktgruppen zu erstellen. Mit Hilfe des Ingenieurbüros CSC Manufacturing wurde die Anlage in Zellen aufgeteilt, die jeweils mit qualifizierten Mitarbeitern besetzt sind.

Jede Zelle ist dafür verantwortlich, das gesamte Produkt herzustellen und zusammenzubauen, wodurch Verzögerungen vermieden werden, die sich aus Übergaben ergeben, die bei der Übergabe von Aufträgen von einem Arbeiter zum anderen und von einem Teil der Fabrik in einen anderen entstanden sind. Die Zellen wurden entweder als Repeater-Zellen mit mehreren Produkten, deren Nachfrage sporadisch und gering ist, oder mit Verbraucherzellen, die die wenigen im Laufe des Jahres benötigten Produkte handhaben, kategorisiert. Work-in-Progress wurde bereits um 20 Prozent reduziert und wird voraussichtlich um etwa 20 Prozent reduziert weitere 30 Prozent.

14. Reengineering bei Siemens:

Das Ziel:

Zur Verbesserung der Installationszeit und der Servicequalität von Hi-Tech-Geräten für die medizinische Diagnostik

Der alte Prozess:

Die Installation einer neuen Maschine und der Nachinstallationsservice konzentrierten sich auf dieselbe Abteilung. Wenn ein Auftrag an ein regionales Verkaufsbüro kam, wurden Kopien davon an die kaufmännische Abteilung weitergeleitet, die Versandabteilung gab sie an die Serviceabteilung weiter, die sich mit dem Kunden über die Bereitschaft des Standorts für die Installation erkundigte.

Die Antwort würde dann zuerst an die Handelsabteilung, dann an die Versandabteilung und schließlich an die Fabrik zurückkehren. Ein ähnlicher Prozess würde für die Bereitstellung des Services nach der Installation für den Kunden erfolgen.

Nach Angaben des Geschäftsführers von Siemens - "gab es zu viele Störer und viel zu viele Leute, die an der alten Vorgehensweise beteiligt waren."

Überarbeiteter Prozess:

Ein Vorschlag zum Aufbau von Computerverbindungen zwischen verschiedenen Servicebüros wurde verworfen. Stattdessen wurde die Installation der Maschine von der Serviceabteilung entfernt. Zu diesem Zweck wurden ein eigenes Projektmanagementteam und ein Zentrum für kommerzielle und technische Unterstützung (C-TAC) eingerichtet. Der Kundenauftrag wird direkt an das Projektmanagement-Team gesendet, das alle Vorinstallationsarbeiten übernimmt.

Der C-TAC verwaltet Dokumentation, technische Unterstützung vor Ort, - al! von denen früher eine Abstimmung mit anderen Abteilungen erforderlich war. Befragt von der Verantwortung für die Installation, konzentrieren sich die Servicetechniker auf die Hauptfunktion: Nach der Installation erbrachte Dienstleistungen. Welche Installationszeit von 10 auf 3 Tage verkürzt wurde, haben die Servicetechniker ihre Reaktionszeit auf Reklamationen und Qualität erheblich verbessert.

15. Reengineering bei Hewlett-Packard:

Das Ziel:

(i) Um die Zeit für die Entwicklung eines neuen Produkts auf drei Monate zu verkürzen,

(ii) Um die Produkteinführungszeit auf sechs Monate zu verkürzen,

(iii) Einführung eines Ersatzprodukts für die nächsten drei Monate.

Der alte Prozess:

Die Schritte waren streng sequentiell. Das Marketingteam analysierte die Marktkräfte und empfahl einen Verkaufspreis für ein neues Produkt. Das Forschungs- und Entwicklungsteam hat die verfügbaren Technologien gescannt und eine geeignete ausgewählt. Es wurden Designziele erstellt und das CAD / CAM-Labor mit der Entwicklung des neuen Produkts beauftragt.

Das Design wurde zur Genehmigung an das Marketing weitergeleitet. Bei Problemen ging es zurück zu den Zeichenbrettern. Die Beschaffungsabteilung wurde über Komponenten informiert, das Softwareteam lud die Software und es wurden Fertigungsfreigabe-Tests durchgeführt, um zu prüfen, wie gut das Produkt in den Werken des Unternehmens hergestellt werden kann. Die Stückliste wurde von der Marketingabteilung benötigt und das Produkt an das Vertriebs- und Serviceteam weitergeleitet.

Überarbeiteter Prozess:

Bei einem wöchentlichen Treffen von funktionsübergreifenden Teams aus den Bereichen Marketing, Fertigung und Forschung werden die Vorschläge des Marketing-Teams vor Ort mit verfügbaren Technologien verknüpft, die von einem speziellen Team verfolgt werden. Probleme mit zuvor initiierten Produktdesigns werden vom funktionsübergreifenden Team beseitigt. Wenn die Arbeit beginnt, ein Produkt zu entwerfen, werden beim nächsten wöchentlichen Meeting eine weitere Idee und ein anderes Produkt geboren. Zu jedem Zeitpunkt befinden sich mehrere Produktdesigns in verschiedenen Endstufen, um einen kontinuierlichen Markteintritt zu gewährleisten. Im Abstand von vier Monaten werden neue Produkte eingeführt.