Groupthink-Syndrom in einer Organisation

Das Group-Think-Syndrom wird von Janis (1982) definiert als "eine Denkweise, auf die sich die Menschen einlassen, wenn das Streben der Mitglieder nach Einstimmigkeit ihre Motivation überschreitet, alternative Handlungsoptionen realistisch einzuschätzen." In stark zusammenhaltenden Gruppen besteht eine Tendenz unter den Gruppenmitgliedern, Unstimmigkeiten oder Konflikte miteinander zu vermeiden.

Während ein hoher Wunsch nach Konsens eine Gruppe als effektiv bezeichnet, kann sie für kohäsive, reife Gruppen kontraproduktiv werden. Wenn man die Vorteile von Konsensentscheidungen verstanden hat, könnten solche Gruppen besessen sein, wenn man sich einig ist, dass es keine realistische Einschätzung alternativer Vorgehensweisen in einer Entscheidung gibt, und Abweichungen, Minderheiten oder unpopuläre Ansichten werden nicht zum Ausdruck gebracht. Der Druck innerhalb der Gruppe ist so groß, dass er zu „Gruppendenken“ führt - eine Verschlechterung der geistigen Leistungsfähigkeit, Realitätsprüfungen und moralisches Urteilsvermögen, die sich aus dem Druck innerhalb der Gruppe ergeben.

Es werden informelle Gruppennormen aufgestellt, die den Einzelnen unter Druck setzen, freundschaftliche Gruppenbeziehungen zu bewahren. Folglich vermeidet die Gruppe Unstimmigkeiten und sucht keine Alternativen zur kritischen Bewertung. Es wurde gezeigt (Johnson und Johnson: 1994), dass Einzelpersonen versuchen, die Verantwortung für ihre Entscheidungen zu vermeiden, indem sie eine Entscheidung zögern oder ihre Vereinbarung als Gruppentreue rationalisieren. Das Groupthink-Syndrom führt zu schlechten Gruppenentscheidungen.

Dr. Edward de Bono, der Pionier des Konzepts des Querdenkens, hat einen sehr formalen Ansatz zur Vermeidung der Fallstricke des Gruppenhinkens vorgeschlagen. Sechs Denkhüte genannt, formuliert dieser Ansatz die Divergenz der Denkprozesse, die für eine qualitativ hochwertige Entscheidungsfindung erforderlich sind.

Die sechs Hüte, kurz beschrieben, sind:

White Hat Objective betrachtet Daten und Informationen

Red Hat Legitimiert Gefühle, Ahnungen und Intuition

Black Hat Logisches Negativ, Urteil und Vorsicht

Gelber Hut Logisch positiv, realisierbar und vorteilhaft

Green Hat Neue Ideen und kreatives Denken

Blue Hat Kontrolle des Denkprozesses

Eine solche Kategorisierung ermöglicht den legitimen Ausdruck von Gefühlen und Intuition in einer Besprechung, ohne sich zu entschuldigen oder zu rechtfertigen. Darüber hinaus müssen alle Mitglieder in der Lage sein, jede Art des Denkens zu verwenden, ohne sich nur an einen Typ zu halten.

Alle Hüte, die nacheinander verwendet werden, werden in der Lage sein, die verschiedenen Aspekte einer qualitativ hochwertigen Entscheidung hervorzuheben, ohne sich mit dem Druck der Einhaltung der Normen innerhalb der Gruppe auseinandersetzen zu müssen. Schließlich ist es jetzt üblich, in all diesen Bereichen zu denken.

Einige der Merkmale von Groupthink-Prozessen, die von Janis identifiziert wurden, sind:

1. Überschätzte Gruppenstärke

2. Illusion der Unverwundbarkeit

3. Unbestrittener Glaube an die Moral der Gruppe

4. Werden Sie aufgeschlossen

5. Rationalisierung

6. Stereotype Sichtweise des Gegners: Betrachte Out-Group als zu schlecht oder zu schwach oder zu unintelligent

7. Druck auf Einheitlichkeit

8. Konformitätsdruck: Um Missbilligung zu vermeiden, stimmen die meisten Menschen überein

9. Selbstzensur: Menschen halten ihre Bedenken zurück

10. Illusion der Einstimmigkeit

Beim Groupthink-Prozess tritt das Abilene-Paradox auf, wenn eine Gruppe im Widerspruch zu dem steht, was sie wirklich tun möchte, was bedeutet, dass ein Konsens aufgrund des Drucks der Mitglieder entsteht, die Gruppenharmonie zu bewahren.

Während des Gruppenfindungsprozesses erzeugen Mitglieder der Gruppe weniger Aufwand als sie können, wenn sie die Aufgaben alleine ausführen. Dieses Syndrom ist als soziales Herumziehen bekannt. Einer der Hauptgründe für die Gruppenbildung ist die Steigerung der Produktivität. Wenn jedoch die Gruppe die individuelle Produktivität aufgrund von sozialem Faulenzen hemmt, kann sie die Ergebnisse nicht erreichen. Allerdings wird der soziale Ausstieg minimiert, wenn Organisationen auf zusammenhängende Teams Wert legen. Einzigartige und herausfordernde Aufgaben minimieren auch den sozialen Ausrutscher.