Unternehmerhandbuch zur Unternehmensplanung und Entscheidungsfindung

Ein Unternehmerleitfaden für Unternehmensplanung und Entscheidungsfindung!

Dieser Artikel enthält einen umfassenden und detaillierten Leitfaden zur Geschäftsplanung und Entscheidungsfindung, der heute besteht. Nachfolgend finden Sie alle Informationen, die Sie benötigen, um die besten Geschäftspläne zu erstellen und die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit für Ihr Unternehmen zu treffen.

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Planen heißt heute für morgen entscheiden. Was wir für morgen planen, muss also durch Entscheidungen getroffen werden. Hindustan Unilever (HUL) hat kürzlich geplant, den Umsatz auf Rs zu steigern. 50.000 crore bis 2015. HUL hätte sich für andere Ziele, andere Pläne und Zeitrahmen entscheiden können. HUL entschied sich jedoch für eine bestimmte Mischung von Zielen und Plänen für die Wachstumsrate und den Zeitrahmen, die die Auswahl aus verschiedenen Alternativen widerspiegeln.

Die Entscheidungsfindung dient als Treiber des Planungsprozesses. Es liegt jedem Aspekt der Festlegung von Zielen und der Formulierung von Plänen unter verschiedenen Optionen zugrunde.

Konzept der Planung:

Planung ist ein intellektueller Prozess, um im Voraus heute für morgen zu entscheiden), was zu tun ist (Ziele, Ziele), wer (Verantwortung), wie (Mittel) und wann es zu tun ist fertig (Zeitrahmen).

Der Planungsprozess setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:

1. Identifikation von Zielen

2. Formulierung von Schritten zur Erreichung der Ziele

3. Prognose

4. Entscheidungsfindung

Merkmale der Planung :

1. Planung ist zielorientiert:

Planung ist eine handlungsorientierte Tätigkeit und Ziele sind ihre Eckpfeiler. Ziele bieten Orientierungshilfen (um zu wissen, wohin die Organisation gehen möchte) und einheitliche Anweisungen für Personen (alle Aktivitäten, die für dasselbe Ziel vorgesehen sind); Die Zielsetzungstätigkeit wirkt sich auf alle anderen Aspekte der Planung aus. Arbeit als Motivationsquelle für die Mitarbeiter, die hart arbeiten (insbesondere wenn die Zielerreichung mit den Belohnungen zusammenhängt); und bietet einen Mechanismus für die Bewertung und Kontrolle (durch Bereitstellung der Standards).

2. Planung ist die Hauptfunktion des Managements:

Planung ist die erste und vorrangige Tätigkeit des Managements, da alle anderen Managementfunktionen erst nach der Planungsfunktion beginnen und im Rahmen der Planung ausgeführt werden.

3. Planung ist allgegenwärtig:

Jeder Manager muss unabhängig vom Level planen. Die Planung bezieht sich natürlich auf die ihm zugewiesene Aufgabe. Je höher das Level ist, desto mehr Zeit wird für die ferne Zukunftsplanung aufgewendet, und niedriger wird das Level für die Planung in der nahen Zukunft verwendet.

4. Planung ist von Natur aus dynamisch:

Planung beinhaltet Prognosen. Die Prognose umfasst das Scannen der Umgebung. Da die Umgebung niemals statisch ist, müssen die Pläne möglicherweise auf halbem Weg geändert werden. Da sich das Ziel ständig bewegt, muss eine Revision vorgenommen werden, um mit der Umgebung kompatibel zu sein. Daher ist Planung von Natur aus dynamisch und führt dazu, dass Planung flexibel ist.

5. Planung ist kontinuierlich:

Die Planung ist zeitlich begrenzt. Ein Plan hat einen bestimmten Zeitrahmen, nach dem ein neuer Plan erstellt werden muss. Planung ist also keine einmalige Tätigkeit.

6. Planung ist futuristisch:

Planung ist keine historische Übung, sondern bezieht sich auf die Zukunft. Dies erfordert einen Blick in die Zukunft und die Planung von Zielen und Aktivitäten für die Zukunft.

7. Planung beinhaltet Wahl

Wenn es keinen anderen Ausweg gibt, ist keine Planung erforderlich. Wenn es jedoch so viele Möglichkeiten gibt, das Ziel zu erreichen, muss sich die Planung je nach Kosten, Zeit und Zielen entscheiden.

8. Planung ist eine intellektuelle Übung:

Planung basiert nicht auf Vermutungsarbeit, sondern ist eine intellektuelle Übung der Datenerfassung, Analyse und Interpretation vergangener Ereignisse, aktueller Ereignisse und zukünftiger Prognosen. Bei dieser langwierigen intellektuellen Übung wird die Planung durchgeführt, für die Manager die Fähigkeit zur Analyse, Vorstellungskraft und Beurteilung haben müssen.

Der Planungsprozess:

Verschiedene Organisationen können unterschiedliche Planungsschritte befolgen, abhängig von der Natur und ihrem eigenen Status in der Branche. Einige der folgenden allgemeinen Schritte sind jedoch wie folgt.

1. Situationsanalyse:

Wir können es auch mit anderen Namen nennen, zum Beispiel Scanning der Umgebung oder strategischer Analyse. Die internen und externen Umgebungen werden nach Stärken und Schwächen durchsucht. und Chancen und Bedrohungen.

Auch das Branchenumfeld wird gescannt, um zu wissen, wo unsere Organisation im Wettbewerb steht. Die Situationsanalyse hilft, Planungsannahmen oder Prämissen, Probleme und Bedenken zu identifizieren und zu diagnostizieren.

2. Festlegen von Gals oder Zielen:

Der nächste Schritt besteht darin, die Ziele oder Ziele festzulegen. In den Merkmalen haben wir erläutert, zu welchen Zwecken Ziele dienen. Die Ziele können viele sein, und manchmal kann es in der Organisation zu Konflikten kommen.

Das Produktionsziel kann darin bestehen, die Kosten auf dem niedrigsten Niveau zu halten, und das Marketingziel kann das stilvolle Produkt liefern. Die Inkongruenz muss nur von der betroffenen Organisation behoben werden.

3. Einrichtung von Planungsräumen:

Prämissen bedeuten Annahmen über die Zukunft. Während wir eine Nachfrageprognose für verarbeitete Lebensmittel erstellen, müssen wir die Bevölkerung, unser Zielsegment, den Pro-Kopf-Verbrauch usw. kennen. Dies sind Räumlichkeiten, auf denen sich der Plan befindet.

4. Suche, Bewertung und Auswahl der richtigen Wahl:

Von den verschiedenen Auswahlmöglichkeiten muss der Planer nach verschiedenen Alternativen suchen, sie einzeln auswerten und schließlich die beste auswählen.

5. Formulierung von Derivatplänen:

Derivatepläne bestehen in Form von Richtlinien, Verfahren, Regeln, Zeitplänen, Budgets usw. Diese Pläne sind für die Umsetzung der Basispläne erforderlich. Wenn ein Unternehmen einen grundlegenden Plan für die Markteinführung eines neuen Produkts erstellt, handelt es sich bei den Derivatplänen um Pläne für das Produktdesign, den Kauf von Lagerbeständen, die Werbung für das Produkt, die Anordnung der Vertriebskanäle usw

6. Mitteilung des Plans:

Ein Plan hat keine Bedeutung, es sei denn, er wird der Person mitgeteilt, die ihn umsetzen soll. Der Implementierer muss außerdem gebeten werden, sein Feedback für zukünftige Verbesserungen zu senden. 7. Umsetzung des Plans. Pläne sind sinnlose Übungen, es sei denn, sie werden ordnungsgemäß eingesetzt, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Die ordnungsgemäße Umsetzung erfordert die Zusammenarbeit aller Beteiligten und die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen.

8. Überwachung:

Dies ist der letzte Schritt im Planungsprozess. Die tatsächliche Leistung muss mit dem Plan verglichen werden und teilt dem Manager mit, ob die Pläne überprüft werden müssen. Es ist zwar der letzte Schritt, aber letztendlich reicht es bis zum ersten Schritt. Planung ist also eine zyklische Tätigkeit.

Ansätze zur Planung :

Wie die Planungsarbeit geleistet wird, ist eine Frage der Herangehensweise - autokratisch, demokratisch, zusammengesetzt oder einer Task Force zugewiesen.

1. Top-Down-Planung:

In diesem Ansatz erstellt das Top-Management Visionen und Leitbilder und legt Strategien und andere Pläne fest. Diese werden dann zur Implementierung an mittlere und untere Managements weitergegeben.

Dies ist ein Fall, in dem die Vision geteilt wird und wenig Raum für eine gemeinsame Vision besteht. Es ist einem autoritativen Führungsstil ähnlich, bei dem andere lediglich den Vorgaben des Top-Managements folgen müssen.

2. Bottom-up-Planung:

Bei diesem Ansatz gehen die Planvorschläge auf unterer Ebene und durch die mittlere Managementebene zu den oberen Managementebenen. Letztendlich berücksichtigt das Top-Management diese Pläne bei der Fertigstellung der Pläne. Dieser Ansatz weist auf ein partizipatives Management und eine verantwortungsbewusste und engagierte Gruppe von Managern hin. Dieser Ansatz motiviert die Implementierer.

3. Verbundplanung:

Dies ist ein Amalgam der beiden oben genannten Ansätze. Das Top-Management ermutigt mittlere und untere Führungskräfte, die Pläne zu formulieren. Der Abschluss ist jedoch das Vorrecht des Top-Managements. Bei einem Composite-Ansatz erfolgt die Fertigstellung jedoch in Abstimmung mit den Managern auf geeigneten Ebenen.

4. Taskforce-Planung:

In einigen Unternehmen wird die Planungsaufgabe professionellen Mitarbeitern zugewiesen, die die Arbeitsbelastung der einzelnen Manager verringern, die Planung der einzelnen Manager koordinieren und eine breitere Perspektive haben als die einzelnen Manager.

Arten von Plänen:

Während die Planung ein Prozess ist, werden die Dokumente oder Aussagen, die aus dieser Übung stammen, als Plan (s) bezeichnet. In einer Organisation findet man eine Fülle von Plänen. Die zahlreichen Pläne haben unterschiedliche Gründe und unterschiedliche Zwecke. Die Pläne können nach folgenden Kriterien klassifiziert werden:

1. Auf Basis der Managementebenen.

Manager auf verschiedenen Ebenen erstellen verschiedene Pläne:

(i) Unternehmensplan:

Das oberste Management besteht aus dem Verwaltungsrat, dem CEO und der Geschäftsleitung. Die Vision, Mission und Strategieformulierung ist das ausschließliche Vorrecht des Vorstands in Absprache mit anderen Top-Managern.

Der Unternehmensplan befasst sich mit Wachstum, Stabilität oder Eindämmung. Der Unternehmensplan ist für die gesamte Organisation gedacht, und die Zuteilung von Ressourcen steht unter seiner Aufsicht.

Im Falle von ITC Limited stellt der Verwaltungsrat sicher, dass das Unternehmen klare Ziele hat, und strebt nach Rechenschaftspflicht für deren Erfüllung. Dann gibt es ein Corporate Management Committee, das unter der strategischen Aufsicht und Kontrolle des Vorstands für die Unternehmensplanung zuständig ist.

(ii) Strategischer Geschäftsbereichsplan:

Die Pläne für verschiedene Tochterunternehmen mit unterschiedlichen Geschäftszweigen sind im Rahmen der Richtlinien des Unternehmensplans gut festzulegen. Der Plan für den Wettbewerb wird jedoch für jede strategische Geschäftseinheit erstellt. Die Pläne decken die von Michael Porter vorgeschlagenen generischen Strategien ab - Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokusstrategien.

Im Falle von ITC wird die Aufgabe dem Divisionskomitee / SBU-Verwaltungskomitee übertragen, um taktische und strategische Ziele gemäß dem vom Board genehmigten Plan zu realisieren.

(iii) Funktionspläne:

Die funktionale Planung in einer SGE eines Mischkonzerns wird von den Abteilungsleitern durchgeführt, deren Status der des mittleren Managements ist. Es befasst sich mit verschiedenen Funktionsbereichen wie Marketing, Finanzen, Personalwesen und Betrieb. Die Funktionspläne müssen im Rahmen von Unternehmens- und SBU-Plänen liegen. Die Funktionspläne helfen dabei, die Unternehmens- und SBU-Ziele zu erreichen.

(iv) Betriebspläne:

Die Pläne für verschiedene Zellen oder Arbeitsplätze müssen ebenfalls erstellt werden. Diese Aufgabe bleibt den First-Line-Managern überlassen. Im Falle von Fertigungsvorgängen müssen die Pläne in Bezug auf Arbeitszeitplan, Arbeitsaufgaben und Einrichtungen für die Arbeitsleistung erstellt werden. Effektive Einsatzpläne machen die Funktionsplanung erfolgreich.

2. Auf der Grundlage des Zeitrahmens für den Plan:

Auf der Grundlage von Zeitrahmen können Pläne langfristig, mittelfristig oder kurzfristig ausgerichtet sein.

(i) Langzeitpläne:

Es umfasst einen sehr langen Zeitraum. Die Zeitspanne für langfristige Pläne unterscheidet sich von Organisation zu Organisation. Langfristige Planung ist nur der obersten Führungsebene vorbehalten. Die Aussagen von Vision, Mission und Werten sind auf 10 bis 20 Jahre vorbereitet.

Normalerweise umfasst es einen Zeitraum von fünf Jahren. In turbulenten Zeiten muss jedoch möglicherweise der Zeitrahmen für die langfristige Planung verkürzt werden. In der Technologie für Mobiltelefone kann die Langzeitdauer nur 3-6 Monate betragen.

(ii) Zwischenpläne:

Ein Zwischenplan umfasst ein bis fünf Jahre. Diese Pläne sind besonders wichtig für die Managementebenen der mittleren und ersten Ebene. Die Verlagerung der inländischen Produktion zu Billigreisezielen im Ausland oder die Abwicklung interner Arbeitseinrichtungen zur Auslagerung erfordern Zwischenpläne.

(iii) Pläne mit kurzer Reichweite:

Ein solcher Plan erstreckt sich über ein Jahr oder weniger. Einige der kurzfristigen Pläne können sich auf einen Tag, eine Woche oder einen Monat erstrecken. Ein kurzfristiger Plan kann ein Aktionsplan (um etwas gemäß dem Plan zu tun) und ein Reaktionsplan (ein Plan, um etwas als Reaktion auf einen unvorhergesehenen Umstand zu tun) sein - durch Feuer in der Anlage muss die Produktion gestoppt werden die Maschinen zu ersetzen).

3. Auf der Grundlage der Reaktion auf Umweltprobleme:

Die Planung kann nicht von der Geschäftsumgebung getrennt werden, und die Umgebung kann nicht statisch bleiben. Grundsätzlich ist es reaktiv und proaktiv.

(i) Reaktivplan:

Der reaktive Plan ist eine Reaktion auf eine gewisse Entwicklung der Umwelt. In Japan mussten viele japanische Unternehmen aufgrund des Erdbebens und des Tsunamis ihren Betrieb einstellen. Viele Importeure aus Europa mussten andere Länder nach den zuvor aus Japan importierten Waren durchsuchen.

(ii) Proaktiver Plan:

Ein proaktiver Plan wird in Kraft gesetzt, wenn eine Organisation ihre Umgebung scannt und Initiativen ergreift, um wahrscheinliche Änderungen in der Zukunft vorwegzunehmen, und eine geeignete Initiative formuliert, um mit der wahrscheinlichen Situation fertig zu werden.

Tatas sah eine Gelegenheit für Zweiradfahrer, die unter verräterischen Wetterbedingungen leiden, und kam auf die Idee, Kleinwagen zu günstigen Preisen anzubieten. Es gibt viele Produkte, wie zum Beispiel Mückenschutzmittel, Wasserflaschen, bei denen die Erstbewohner eine Chance sahen und proaktiv planten.

(iii) Notfallplan:

Was ist, wenn ein beabsichtigter Aktionsplan überflüssig oder unangemessen wird. Dies passiert häufig bei Eintages- und T-20-Cricket-Matches. Jedes Team hat einen Aktionsplan, aber das gegnerische Team kann den Plan verderben. In diesem Fall haben die Teams unterschiedliche Aktionspläne.

Diese zusätzlichen Pläne sind Teil der Notfallplanung. In der Geschäftswelt wurde die Notfallplanung aufgrund eines „Jahr-2000-Fehlers“ gesehen. Air India nutzte den Notfallplan, als ihre Piloten kürzlich im Mai 2011 in den Streik traten.

4. Auf der Grundlage der Nutzungshäufigkeit:

Operationspläne oder Derivatepläne, die auf das Erreichen der operativen Ziele abzielen, sind normalerweise eng fokussiert, und ihr Horizont bleibt auch relativ kurz. Diese Pläne können Single-Use-Pläne und Standing-Pläne genannt werden.

(i) Pläne zur einmaligen Verwendung:

Pläne zur einmaligen Verwendung sind situationsspezifisch (einmalige Situation, einmalige Verwendung). Nachdem die Ziele erreicht wurden, sind sie veraltet und werden nicht mehr verwendet. Als Mahindra und Mahindra Ssang Yong Motors aus Südkorea übernahmen, bestand die Strategie zur Expansion durch die Übernahme einer koreanischen Firma in einem Aktionsplan zur einmaligen Verwendung.

Zu den Plänen für den einmaligen Gebrauch gehören eine Strategie (ein Aktionsplan, der die Richtung vorgibt - Stabilitätsstrategie während der Rezessionsphase), ein Programm (ein Aktionsplan, der zahlreiche Maßnahmen umfasst, um ein Problem zu lösen, um bestimmte Ziele zu erreichen) - Einführung der U - Bahn - Schiene in Delhi zur Lösung des Problems des öffentlichen Verkehrs), Projekt (ein Teil des Programms mit geringem Umfang und Komplexität) - Die Einführung der U-Bahngleise in Delhi und NCR in Phasen war die erste Phase, die von Shahdara bis Rithala und die Universität vom Zentralsekretariat begann Projekt) und Budget (die numerischen Aktionspläne für einen bestimmten Zeitraum - Sales Budget zeigen die territoriale monatliche Aufteilung der Verkaufsziele der einzelnen Sales Manager für das gesamte Jahr)

(ii) Bestehende Pläne:

Stehpläne sind für den wiederkehrenden Gebrauch in ähnlichen Situationen (wiederkehrende Situationen, wiederkehrender Gebrauch) für einen längeren Zeitraum gedacht, dh für einen längeren Zeitraum, der sich über viele Jahre erstreckt. Die Ethikpolitik von Tatas, nicht zu bestechen, ist ein fester Plan und ist seit langem in Währung. Stehende Pläne machen die Entscheidungsfindung zur Routine. Zu den ständigen Plänen gehören - Richtlinien (als Leitfaden für Maßnahmen) - alle Automobilhersteller geben keine Agenturen an Personen weiter, die auch eine Agentur für einen anderen Hersteller haben; in der Delhi-Universität ist das Kontingent für die Reservierung festgelegt, und die Richtlinien schreiben auch vor, wie Ausnahmen vorgesehen sind gehandhabt werden - wenn die reservierten Plätze frei bleiben, wie diese ausgefüllt werden sollen); Verfahren (spezifischer als die Richtlinien, die in einer Reihenfolge zu befolgen sind) - Das Zulassungsverfahren der Delhi University sieht vor, dass die Colleges den Cut-off-Prozentsatz erklären und die Liste für drei Tage offen halten. Die Studenten innerhalb dieses Prozentsatzes füllen die Formulare aus, Zulassungsangestellter prüft die eingegangenen Noten, schickt sie an die Zulassungskommission, die sehen wird, dass die Markierungen in einem Cutoff-Prozentsatz sind, senden Sie sie an den Kassierer, der einen Bankbeleg für die Einzahlung der Gebühr in der Bank aushändigt, nachdem er von der Bank Informationen erhalten hat seine Zulassung dem betroffenen Sachbearbeiter mitteilen, dass er einen Ausweis und die Bibliothek für die Ausstellung von Buchleihkarten ausgestellt hat (die Daten können sich ändern, das Verfahren bleibt jedoch gleich); Methoden (Details der Aktion zur Durchführung einer bestimmten Operation.

Bei der Markierung eines Zulassungsgehilfen wird er nur die Methodenkennzeichen einer der Sprachen befolgen und die Markierungen bei den jeweiligen Amtsblättern überprüfen, sowie die Regeln und Bestimmungen (Richtlinien, die befolgt werden müssen) - in Delhi die Zulassung der Studenten von 5% abgezogen werden ist eine Regel; Rauchen in College-Compound ist eine Regel, Rumpeln ist verboten und ein Verstoß gegen diese Regeln ist strafbar.

Tabelle 7.1: Unterschied zwischen Einmal- und Stehplänen :

5. Auf der Grundlage des Umfangs der Aktivitäten:

Aufgrund des Umfangs und der Art der Aktivitäten kann der Plan in den Strategieplan, den Taktikplan und den Einsatzplan unterteilt werden.

(i) Strategischer Plan:

Ein Plan, der allgemeine Ziele für die langfristige Ausrichtung der Organisation in Bezug auf die Bereitstellung von Ressourcen festlegt, wird als strategischer Plan bezeichnet. Ihr Geltungsbereich ist die Gesamtorganisation.

Diese Pläne werden vom Top-Management der Firma erstellt und dienen als Basis für taktische Pläne und Betriebspläne. Peter F. Drucker hat acht Schlüsselbereiche für strategische Ziele identifiziert - Marktstellung, Innovation, Humanressourcen, finanzielle Ressourcen, Produktivität, soziale Verantwortung und Gewinnanforderungen.

(ii) Taktische Pläne

Diese Pläne, manchmal auch als Betriebspläne bezeichnet, enthalten die Einzelheiten, wie die Gesamtziele erreicht werden sollen. Es ist das mittlere Management, das die taktischen Pläne formuliert. Während sich die Strategie im Wesentlichen auf Ressourcen, Umwelt und Mission konzentriert, konzentriert sich der taktische Fokus auf Menschen und Handeln.

Um effektiv zu sein, müssen taktische Pläne, die zur Umsetzung bestimmter Teile eines strategischen Plans verwendet werden, eine organische Beziehung zum strategischen Plan haben. Zweitens: Während Strategien allgemein definiert werden, müssen Taktiken Ressourcen und Zeithorizont angeben.

Die Strategie von Tata ist weltweit präsent. Taktische Pläne verlangen, welche Sektoren, welche Märkte und Greenfield-Investitionen (Einrichtung einer eigenen Fazilität) gegenüber braunen Feldern (Erwerb einer bestehenden Fazilität) festgelegt werden.

Drittens verbringen Manager, die sich mit taktischem Plan befassen, viel Zeit damit, mit anderen Personen zu arbeiten, um Informationen zu erhalten und an andere Personen weiterzugeben.

Strategische Pläne unterscheiden sich von taktischen Plänen in dreierlei Hinsicht - Zeithorizont (taktische Pläne beziehen sich auf kürzere Zeiträume, strategische Pläne jedoch auf fünf oder mehr Jahre), Geltungsbereich (Strategischer Plan deckt einen Grenzbereich ab und befasst sich weniger mit Besonderheiten, aber taktische Pläne haben einen kleineren Bereich, sind jedoch größer Spezifika) und Ziele (der strategische Plan muss mit den Zielen beginnen, aber die taktischen Pläne haben sie bereits und betreffen nur die Frage, wie diese Ziele erreicht werden sollen).

(iii) Betriebspläne:

Da taktische Pläne mit dem strategischen Plan in Zusammenhang stehen, hängen die operativen Pläne mit den taktischen Plänen zusammen und sind auf die Erreichung der operativen Ziele ausgerichtet. Die Einweg- und Stehpläne sind Bestandteil der Einsatzpläne.

6. Auf der Grundlage des Formalismus:

Formelle Planung durch Manager bedeutet, dass es einen strukturierten Planungsprozess gibt und eine ordnungsgemäße Genehmigung für die Planung vorhanden ist. Große Unternehmen bereiten ihre formellen Pläne durch formale Planung vor. Einige Unternehmen haben eine eigene Planungsabteilung.

Informelle Planung ist mit einem unstrukturierten Planungsprozess verbunden. Die meisten kleinen Unternehmen verwenden für ihre Pläne eine informelle Planung. Es ist die subjektive Beurteilung des Eigentümers, die zählt.

Warum Studienplanung (Bedeutung) :

Planung ist weder Mode noch Mode. Es ist eine Notwendigkeit. Wenn Sie nicht planen, planen Sie, um zu scheitern. Für Studierende, Führungskräfte und Unternehmer ist es wichtig, Planung zu studieren und Planungsfähigkeiten zu entwickeln. Die Planung bietet folgende Vorteile:

1. Planung gibt der Organisation eine Richtung vor:

Die Vorbereitung von Vision, Mission, Zielen und Zielen gibt der Organisation klare Anweisungen, wohin sie gehen muss und wie. Diese klare Richtung hilft dabei, verschiedene Pläne und Aktivitäten zu koordinieren und Zusammenarbeit und Teamarbeit zu entwickeln. Mangelnde Planung bedeutet, dass verschiedene Personen gegeneinander arbeiten können.

2. Planung erleichtert die Koordination:

Indem Sie im Voraus entscheiden, was zu tun und zu tun ist, formulieren Sie geplante Aktivitätsprogramme in der Organisation. Diese geplanten Programme dienen als Grundlage für die ordnungsgemäße Integration der Bemühungen verschiedener Abteilungen, Abteilungen und Personen.

3. Reduziert die Auswirkungen von Änderungen:

Planung entwickelt eine Denkweise, nach vorne zu schauen, Veränderungen vorherzusehen, Veränderungen zu bewerten und angemessene Reaktionen zu entwickeln. Es verringert daher die Unsicherheit.

4. Planung minimiert Verschwendung und reduziert Redundanz:

Aufgrund der klaren Richtung, die zu koordinierten Anstrengungen führt, werden durch die Planung unnötige Aktivitäten reduziert. Die Aktivitäten, die in der Organisation keine Rolle spielen, werden eingeschränkt, da solche Aktivitäten nicht mehr verborgen bleiben können.

5. Planung bietet Standards zur Unterstützung der Kontrolle:

Planung setzt Ziele / Ziele / Standards, die bei der Kontrolle helfen? Es ist gegen sie, die tatsächliche Leistung wird verglichen, Lücken lokalisiert und Korrekturmaßnahmen werden eingeleitet.

6. Durch die Planung fühlen sich die Mitarbeiter sinnvoll und wichtig:

Die Mitarbeiter fühlen sich für die Organisation als wertvoll. Weil sie wissen, wohin die Organisation gehen soll und welche Rolle sie spielen müssen und wie ihre Rolle mit den Zielen der Organisation zusammenhängt.

7. Planung fördert Kreativität:

Da Planung eine intellektuelle Übung des proaktiven Blicks in der Zukunft ist, bietet sich reichlich Gelegenheit, Kreativität zu nutzen, um Ziele zu bestimmen und die besten Maßnahmen zu wählen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Hindernisse für die Planung :

Planung liegt in der Natur einer Person. Die Planung hat jedoch ihre eigenen Einschränkungen, Nachteile und Kritikpunkte. Dies sind wie unter:

1. Planung kann Rigidität in Denken und Betrieb einbringen:

Ein Plan umfasst mehrere Aktivitäten und Programme und es besteht die Tendenz, sie ohne Änderungen oder Abweichungen auszuführen. Manager befassen sich mehr mit den Regeln und Abläufen als mit dem Erreichen von Zielen. Diese Einstellung führt zu Unflexibilität in ihrem Denken und Handeln.

2. Planung ist zeitaufwändig und teuer:

Beim Planen ist eine große Anzahl von Menschen bestrebt, Fakten und Daten zu sammeln, zu analysieren und zu interpretieren. Dies erfordert neben der Zeit einen enormen Aufwand. Deshalb wird die Planung während einer Krise oder eines Notfalls schwierig.

3. Planung ist probabilistisch:

Die Pläne basieren auf Prognosen. Wenn diese Vorhersagen versagen, kann die Planung versagen. Dieses Planungshindernis ergibt sich aus Schwierigkeiten bei der Planung von Räumlichkeiten. Wenn die Vorhersage des Niederschlags falsch berechnet wird, gehen auch die Räumlichkeiten der landwirtschaftlichen Produkte schief und daher wird auch jeder Verkaufsplan auf den Kopf gestellt.

4. Planung ist in einer dynamischen Umgebung nicht möglich:

Heute ist das Geschäftsumfeld turbulent. Wenn die Planer davon ausgehen, dass sich die Umgebung nicht ändert, ist dies fehlerhaft. Die heutige Umgebung kann zu Recht als zufällig und unvorhersehbar bezeichnet werden.

5. Formale Pläne können Intuition und Kreativität nicht ersetzen:

Eine erfolgreiche Organisation kann das Ergebnis einer Vision sein. Mit der Zeit wird die Vision jedoch formalisiert. Dies kann zum Untergang der Organisation führen.

6. Planung schafft bei Managern einen Fokus auf den heutigen Wettbewerb und nicht auf das Überleben von morgen:

Planer tendieren dazu, die vorhandenen Chancen zu nutzen, anstatt neue Möglichkeiten zu schaffen. Die Firma muss viel ausgeben, wenn eine andere Firma die Führung übernimmt. Aufgrund der vierteljährlichen Ergebnisse denken Unternehmen auch nicht daran, in unbekannte Gewässer zu geraten.

7. Erfolg führt zum Misserfolg:

Erfolg ist der größte Grund des Scheiterns. Erfolgreiche Pläne sind schwer zu ändern. Erfolg kann ein falsches Sicherheitsgefühl erzeugen, das mehr Vertrauen schafft als verdient. Manager treffen keine zeitnahen Entscheidungen, falls sich die Situation plötzlich ändert.

8. Widerstand gegen Veränderung:

Planung beinhaltet Änderungen in der Organisation, aber die Menschen widersetzen sich Änderungen. Die Leute wollen, dass der Nachbar sich ändert, aber nicht sich selbst. So widerstehen die Leute den Plänen.

So machen Sie die Planung effektiv :

Planung ist kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit. Um die Planung effektiv und nützlich zu machen, müssen folgende Grundsätze beachtet werden:

1. Machen Sie Ihre Ziele klar

2. Machen Sie Prognosen so genau wie möglich

3. Holen Sie die Zustimmung der Implementierer ein

4. Der Plan sollte solide sein

5. Die Planungsaufgabe wird den richtigen Personen zugewiesen

6. Seien Sie nicht zu optimistisch

7. Halten Sie den Plan flexibel

8. Langfristige Pläne werden auf kurze Sicht überprüft

Entscheidungsfindung :

Konzept der Entscheidung und des Entscheidungsprozesses :

Bei der Entscheidungsfindung wird normalerweise die Wahl zwischen verschiedenen Alternativen getroffen. Die Wahl ist die Entscheidung. Der Prozess der Entscheidungsfindung beginnt jedoch viel früher. "Entscheidungsfindung ist der Prozess, durch den Manager organisatorische Probleme erkennen und versuchen, sie zu lösen."

Für unsere Zwecke ist der Prozess der Entscheidungsfindung eine intellektuelle Tätigkeit, bei der das Problem definiert wird und das Urteilsvermögen und die Bewertung dazu verwendet werden, um verschiedene Alternativen zu finden und die beste unter ihnen auszuwählen.

Entscheidung und Problemlösung :

Wenn eine Entscheidung zur Lösung des Problems getroffen wird, spricht man von Problemlösung. Tatsächlich ist dies das Ziel der Entscheidungsfindung.

Merkmale der Entscheidungsfindung :

1. Die Entscheidungsfindung umfasst die Auswahl einer Vorgehensweise:

Wenn es keine Auswahl gibt, müssen keine Entscheidungen getroffen werden. Wenn jedoch so viele Möglichkeiten vorhanden sind, ist es am besten, die beste auszuwählen. Angenommen, das Problem besteht darin, den Umsatz zu steigern.

Es gibt verschiedene Alternativen, z. B. neue Produkte einzuführen, die Nutzungshäufigkeit zu erhöhen, neue Märkte zu finden oder bestehende Produkte zu modifizieren. Das Management muss die richtige Vorgehensweise festlegen.

2. Entscheidungsfindung ist eine geistige Tätigkeit:

Die Auswahl der richtigen Wahl erfordert Konzeptualisierung, Analyse und Überprüfung. Die Auswahl der richtigen Wahl erfordert eine umfassende Kosten-Nutzen-Analyse - eine intellektuelle Aktivität.

3. Entscheidungsfindung ist eine Problemlösungsaktivität:

Entscheidungen werden getroffen, um Konflikte zwischen Zielen, Mitteln und Bedürfnissen zu lösen. Eine Entscheidung nützt nichts, wenn sie das Problem nicht lösen kann, sondern nur Zeit-, Geld- und Arbeitsaufwand bedeutet.

4. Die Entscheidungsfindung beinhaltet Geld und Engagement:

Entscheidungen wie die Einführung neuer Produkte oder die Ersetzung alter Technologien durch die neueste sind mit großen Mitteln und dem Engagement des Top-Managements verbunden. Da die Entscheidungen getroffen werden, kann die Organisation nicht zurückgehen.

5. Entscheidungsfindung ist ein sozialer Prozess:

Entscheidungen werden von Menschen für die Menschen getroffen und von Menschen umgesetzt. Somit hat es eine soziale Dimension. Die Entscheidungen müssen ein humanes Gesicht haben, um nicht anti-human zu erscheinen.

6. Die Entscheidungsfindung ist allgegenwärtig.

"Was auch immer ein Manager durch Entscheidungen tut", sagte Peter Drucker. Die Entscheidungsfindung ist ein unverzichtbarer Bestandteil der Geschäftsführung. Es umfasst alle Funktionen des Managements. Tatsächlich ist eine Person Manager, weil sie Entscheidungen trifft.

Merkmale der Managerentscheidungen :

Die Charakteristika von Führungsentscheidungen zeigen, dass die getroffenen Entscheidungen nicht dem rationalen Entscheidungsmodell entsprechen.

1. Die meisten Entscheidungen sind unstrukturiert:

Da die Probleme so neu, neuartig und komplex sind, erscheinen die Entscheidungen auch so, weil die Beziehungen zu diesen Problemen nicht strukturiert sind.

2. Die meisten Entscheidungen leiden unter Befriedigung:

Die meisten Entscheidungen des Managements sind das Ergebnis der Suche, bis eine mögliche Alternative gefunden wird. Eine erschöpfende Suche wird aufgrund subjektiver und persönlicher Überlegungen nicht durchgeführt.

3. Die meisten Entscheidungen sind durch Bounded Rationality eingeschränkt:

Die meisten Manager sind "durch ihre Werte, unbewussten Reflexe, Fähigkeiten und Gewohnheiten eingeschränkt", dass eine optimale Entscheidung nicht getroffen wird. Es kann auch an unvollständigen Informationen und Wissen liegen.

4. Mehrdeutigkeit:

Die meisten Entscheidungen des Managements leiden unter der mangelnden Klarheit der Ziele. Daher wird es schwierig, eine rechtmäßige Option zu finden.

5. Konflikte in der Natur:

Bei der Auswahl der besten Vorgehensweise ist die endgültige Entscheidung nicht frei von Einschränkungen. Oft haben alle Kurse ihre eigenen Vorzüge und Nachteile. Die Spektraldrücke sind immer da. Eine von allen geliebte Entscheidung zu treffen, ist daher schwer zu wählen.

Beim Kauf von Inventar hat der Produktionsingenieur den funktionalen Nutzen im Blick, der Finanzmanager hat die Wirtschaftsperspektive, und der Marketingmanager hat die Kundenzufriedenheitsperspektive. Schließlich wird nach viel politischer Entscheidung eine Entscheidung getroffen und die zweitbeste Entscheidung getroffen.

Prozess der Entscheidungsfindung :

Der Managementprozess ist ein umfassender Prozess. Abbildung 7.2 zeigt den Prozess der Entscheidungsfindung.

1. Problem erkennen und definieren:

Zunächst muss es einige Anreize geben, um Entscheidungen treffen zu können. Zu diesem Zweck muss das Problem erkannt werden. Die Problemerkennung beinhaltet die Definition des Problems. Ein richtig definiertes Problem bedeutet, dass die Hälfte des Problems gelöst ist. Es wäre ein Fehler, die Funktionen als Problembereiche zu betrachten.

Merkmale sind lediglich Anzeichen für etwas Unwohlsein. Der Pilotenstreik von Air India ist kein Problem der Anhebung der Vergütung, zeigt jedoch das wachsende Misstrauen zwischen dem Management und den Piloten an.

2. Alternativen identifizieren:

Nach dem Erkennen der Notwendigkeit und der Definition des Problems besteht der nächste Schritt darin, alternative Handlungsoptionen zu entwickeln. Bei der Identifizierung von Alternativen sollten sowohl die Standard- als auch die Kreativalternative entwickelt werden. Dabei sind rechtliche Beschränkungen, moralische und ethische Normen sowie wirtschaftliche und soziale Aspekte zu berücksichtigen.

3. Alternativen auswerten:

Alle Alternativen müssen hinsichtlich Machbarkeit, Zufriedenheit und deren Folgen bewertet werden. Für die richtige Analyse von Alternativen hat Peter Drucker vier Kriterien vorgeschlagen - das Risiko, die Einsparung von Aufwand, das Timing und die Begrenzung der Ressourcen.

4. Alternative auswählen.

Nach dem Stresstest verschiedener Alternativen ist es jetzt an der Zeit, das Beste von allen auszuwählen, wodurch das Ziel optimiert wird, für das die Entscheidungsfindung getroffen wird.

5. Kommunizieren und Entscheidungsunterstützung gewinnen

Nachdem eine Entscheidung getroffen und umgesetzt wurde, wäre es im Interesse der Organisation, die anderen Mitglieder der Organisation zu informieren und ihre Unterstützung für die umzusetzende Entscheidung zu gewinnen.

Um die Entscheidung zu kommunizieren und Akzeptanz zu erlangen, werden viele Techniken angewandt - Befürwortung des Top-Managements, eines Ausschusses von Schlüsselmanagern aus allen Abteilungen, partizipatives Management bei der Entscheidungsfindung usw.

6. Implementierung der ausgewählten Alternative:

Sobald die Auswahl einer Alternative abgeschlossen ist, müssen Sie sie als nächstes implementieren, um eine Problemlösung zu erreichen. Im Falle des Erwerbs von sang Yong war es schwierig, sich kulturell mit Mahindra und Mahindra zu integrieren. Es dauerte Zeit, aber es gelang. Bei der Umsetzung von Widerstand gegen Veränderung aufgrund von Unsicherheit müssen Unannehmlichkeiten und Angst vor dem Unbekannten, wie im Fall festgestellt, gebührend berücksichtigt werden.

7. Verfolgung und Bewertung der Ergebnisse:

Endlich ist es an der Zeit sicherzustellen, dass die ausgewählte Alternative das Problem behoben hat oder den Zweck erfüllt hat. Wenn nicht, kann die Organisation beschließen, der gewählten Alternative mehr Zeit für die Arbeit zu geben, eine zweite oder dritte Alternative zu wählen oder den Problemidentifizierungsprozess erneut zu starten. Wenn die Wirksamkeit der Entscheidung (Entfernung der tatsächlichen und der gewünschten Bedingung) der Entscheidung nicht überwacht wird, kann sich dies als sehr kostspielig erweisen.

Arten von Entscheidungen:

Manager treffen unterschiedliche Arten von Entscheidungen, und für jede Art von Entscheidung ändern sich Entscheidungsvariablen und Managemententscheidungssituationen. Eine Klassifizierung dieser Entscheidungen findet sich unter.

1. Aus Sorge, für wen:

Chester I Bernard hat die Entscheidungen auf dieser Grundlage als persönliche und organisatorische Entscheidungen bezeichnet. Persönliche Entscheidungen werden von einer Person in ihrer individuellen Eigenschaft unabhängig von der Organisation getroffen.

Ein Manager, der eine Organisation verlässt, ist seine persönliche Entscheidung. Organisatorische Entscheidungen werden von einem Manager in seiner offiziellen Funktion getroffen und können die Entscheidungsbefugnis seinem Untergebenen übertragen.

2. Auf der Grundlage der Häufigkeit des Auftretens:

Einige der Probleme treten immer wieder auf. Solche Problemsituationen sind routinemäßig, sich wiederholend und für sie ist die Struktur vorhanden, um Entscheidungen zu treffen. Solche Entscheidungen werden als programmierte Entscheidungen bezeichnet.

Der Einkauf von Rohmaterial ist eine programmierte Entscheidung, da die Struktur vorhanden ist, das Verfahren bekannt ist und kein großes Risiko besteht. Andererseits werden nicht programmierte Entscheidungen in Bezug auf Situationen getroffen, die einzigartig, nicht richtig definiert, unstrukturiert sind und großen Einfluss auf die Organisation haben.

Manager treffen maßgeschneiderte Entscheidungen für einzigartige Probleme auf der Grundlage ihrer Erfahrung, ihres Wissens und ihrer Kreativität. Nicht programmierte Entscheidungen sind sehr riskant, da sie unter Unsicherheit getroffen werden.

Beispiele für solche Entscheidungen sind unter anderem, welche Firma erworben werden soll, welcher globale Markt erobert werden soll, oder ob eine unprofitable Sparte verkauft werden soll. Führungskräfte der unteren Ebenen geben mehr Zeit für programmierte Entscheidungen auf, und wenn wir nach oben gehen, stellen wir fest, dass das Top-Management mehr mit nicht programmierten Entscheidungen befasst ist.

Table7. 2: Unterschied zwischen programmierten und nicht programmierten Entscheidungen:

3. Auf der Grundlage von Entscheidungssituationen oder -bedingungen:

Entscheidungsfindung ist eine sehr komplexe Tätigkeit. Auf der Grundlage von Entscheidungsbedingungen können Entscheidungen als Entscheidungen unter Sicherheit, unter Risiko und unter Unsicherheit klassifiziert werden.

Unter Gewissheit wird die Entscheidungsfindung einfach. Der Entscheider muss einfach die beste Alternative wählen. Es werden sehr kurzfristige Entscheidungen getroffen, da sie keine Unsicherheit darstellen.

Wenn ein Manager eine Entscheidung auf der Grundlage unvollständiger, aber zuverlässiger und sachlicher Informationen trifft und wenn jede Alternative eine Reihe von Ergebnissen hat. Durch die Einstellung eines neuen Vertriebsleiters hat der Marketingmanager eine Vorstellung davon, wie viel Umsatzsteigerung er mit sich bringen kann. Er kann sich jedoch nie der genauen Umsatzsteigerung sicher sein.

Entscheidungen unter Unsicherheit sind Entscheidungen, die ohne viel Information über Umweltsituationen getroffen werden. Solche Situationen treten auf, wenn keine Daten aus der Vergangenheit vorliegen. Entscheidungen werden auf der Grundlage von Intuition getroffen und die Ergebnisse sind zufällig.

4. Auf der Grundlage dessen, wer die Entscheidungen trifft?

Entscheidungen für die Organisation werden von Managern getroffen. Einige Entscheidungen werden von einzelnen Führungskräften getroffen, einige Entscheidungen werden jedoch von einer Gruppe von Managern getroffen. Entscheidungen können daher Einzelentscheidungen und Gruppenentscheidungen sein.

Der Grad der Wichtigkeit bestimmt, ob ein einzelner Manager eine Entscheidung oder eine Gruppe oder ein Team eine Entscheidung treffen soll. Die Vor- und Nachteile der Entscheidungsfindung im Konzern sind in Tabelle 7.3 aufgeführt.

Tabelle 7.3: Vorteile und Nachteile von Gruppenentscheidungen :

Einflussfaktoren auf die Entscheidungsfindung :

Es gibt viele Faktoren oder Belastungen, die die Entscheidungsfindung beeinflussen. Jeder Druck hat Einfluss auf den Entscheidungsprozess. Einige der Faktoren sind:

1. Zeitdruck:

Die meisten Manager sind überarbeitet und die Zeit ist bei ihnen das Seltenste. Wenn die angegebene Zeit kürzer ist oder die zur Verfügung stehende Zeit kürzer ist und die Entscheidung in der elften Stunde getroffen werden muss, leidet die Qualität der Entscheidung, da der Manager die Informationen nicht für die Entscheidungsfindung sammeln, analysieren und interpretieren kann.

2. Werte des Managers:

Werte spiegeln die Haltung und Lebensnormen wider. Die Werte selbst stammen aus so vielen Quellen. Eine Person mit starken Werten kann nicht gern die Bedürfnisse der Gesellschaft berücksichtigen und andere Perspektiven einer Entscheidung ignorieren. Viele Unternehmer ziehen die Einbeziehung aller Mitglieder der Gesellschaft in Betracht, aber diejenigen, die ihre eigenen Werturteile haben, ignorieren das inklusive Wachstum.

3. Organisationspolitik:

Entscheidungen müssen innerhalb der Parameter der Organisation getroffen werden. Einige progressive Manager zwingen die Organisation jedoch, Entscheidungen außerhalb dieses Rahmens zu akzeptieren. Die Birla-Gruppe hat sich im Rahmen der Politik der Birla-Gruppe nicht auf die Spirituosen-, Tabak- oder Hotellerie ausgeweitet.

4. Risikobereitschaft des Managers:

Keine zwei Manager dürfen in Bezug auf die Risikobereitschaft gleich sein. Diejenigen, die ihre Entscheidungen treffen können, werden definitiv anders sein - mehr Risiko, mehr Nutzen und weniger Risiko, weniger Nutzen.

5. Die Umwelt:

Das Geschäftsumfeld hat einen großen Einfluss auf die Entscheidungsfindung. Die Entscheidung der ITC zur Diversifizierung beruht mehr auf der Politik der indischen Regierung, Tabakprodukte von Jahr zu Jahr mehr zu besteuern. Die Entscheidung, in das Lebensmittelgeschäft einzusteigen, ist auf das wachsende persönliche Einkommen der Inder zurückzuführen. Die Entscheidung für das Hotelgeschäft fiel auf den zunehmenden internationalen Tourismus in Indien.

6. Andere:

Die Haltung des Top-Managements, die Verteilung der Mittel, die Reaktion der Untergebenen und die Interaktion mit anderen Abteilungen sind weitere wichtige Faktoren, die die Entscheidungsfindung beeinflussen.

Entscheidungsfindung und begrenzte Rationalität :

Es war Herbert Simon, der das Konzept von Bounded Rationality einführte. Es ist richtig zu sagen, dass Manager rationale Wesen sind, indem sie versuchen, die Dinge zu verstehen und vernünftige Entscheidungen zu treffen. Die Welt ist jedoch groß und komplex und wir sind weder Buddha noch Gott. Wir werden niemals eine Situation vollständig verstehen, bevor wir eine Entscheidung treffen müssen. Im wirklichen Leben haben wir nicht die Fähigkeit, alles zu verstehen und rational zu entscheiden. Herbert Simon gab an, dass es zwei Hauptgründe für die beschränkte Rationalität gibt:

(a) Einschränkungen des menschlichen Geistes

(b) Die Struktur, in der der Geist arbeitet.

Die Entscheidungsträger (unabhängig von ihrem Intelligenzniveau) müssen unter drei unvermeidbaren Einschränkungen arbeiten: (1) Es stehen nur begrenzte, oft unzuverlässige Informationen über mögliche Alternativen und deren Konsequenzen zur Verfügung. (2) Der menschliche Geist hat nur eingeschränkte Möglichkeiten zur Bewertung und Bewertung die verfügbaren Informationen verarbeiten und (3) nur eine begrenzte Zeit zur Verfügung steht, um eine Entscheidung zu treffen.

Daher müssen auch Personen, die rationale Entscheidungen treffen wollen, in komplexen Situationen zufriedenstellende Entscheidungen treffen (anstatt sie zu optimieren oder zu maximieren).

Diese Begrenzungen (Grenzen) der Rationalität machen es auch nahezu unmöglich, Verträge zu erstellen, die alle Eventualitäten abdecken, so dass man sich auf Daumenregeln verlassen muss. Härtere Probleme erfordern mehr Nachdenken, was die kognitive Belastung erhöht. Man kann nur innerhalb der Grenzen der Zeit und der kognitiven Fähigkeiten rational sein. Ich wähle eine neue HiFi-Anlage aus, indem ich einige Zeitschriften lese und mehreren Freunden zuhöre. Selbst wenn der Verkäufer mir ein besseres Geschäft anbietet, lehne ich es ab.

Wie macht man Entscheidungen effektiv?

Um den Prozess der Entscheidungsfindung effektiv zu gestalten, sind folgende Punkte hilfreich:

1. Priorisieren Sie die Entscheidungen - welche zuerst und welche zurückgestellt werden können.

2. Richtige Entscheidungen können niemals aus falschen oder unzureichenden Informationen resultieren.

3. Kreative Entscheidungen sind immer besser als gewöhnliche Entscheidungen.

4. Unterschiedliche Entscheidungen des Managements sollten sich nicht widersprechen.

5. Um eine bessere Akzeptanz, Zusammenarbeit und Verbindlichkeit zu erreichen, werden die Ansichten der Implementierer berücksichtigt.

6. In diesem Zeitalter der Informationsexplosion müssen die Manager geschult werden, nur erforderliche Informationen zu verwenden und unerwünschte Informationen zu ignorieren.