Wer ist der Vater des wissenschaftlichen Managements?

Der Vater des "wissenschaftlichen" Managements war Frederick Winslow Taylor, ein Maschinenbauingenieur, der 1890 ein Management-Studium durchführte. Seiner Ansicht nach (1947; "wissenschaftliches" Management (die Zitate sind unsere) beruht auf der festen Überzeugung, dass die Interessen des Arbeitgebers von Interesse sind und der Arbeitnehmer ist derselbe, und dieses System ermöglicht es, dem Arbeiter das zu geben, was er am meisten will - hohe Löhne - und den Arbeitgeber, was er will - niedrige Arbeitskosten. Taylor schlug das wissenschaftliche Management im Gegensatz zum "Management der Initiative und des Managements" vor Anreiz. “Er glaubte, sein System sei wissenschaftlich, weil es das Wissen zusammenbrachte, das früher nur von Arbeitern besessen war, und es wurde klassifiziert, tabelliert und auf Gesetze, Regeln und Formeln reduziert.

Er schlug vor, dass das Management neue Aufgaben übernimmt, wie zum Beispiel:

(1) Entwicklung einer Wissenschaft für jedes Element der Arbeit eines Mannes

(2) Arbeiter wissenschaftlich auswählen und trainieren,

(3) herzliche Zusammenarbeit mit den Männern und

(4) Übernahme aller Aufgaben und Arbeiten, für die es besser geeignet ist als die Arbeiter.

Taylor stellt zusammenfassend fest: "Unter der Leitung von Initiative und Anreiz liegt praktisch das ganze Problem bei den Arbeitern, während unter wissenschaftlicher Leitung die Hälfte der Probleme unter Kontrolle ist." Um genau zu sein, ist Taylor entweder super gewesen Verkäufer oder Industrie im Jahr 1890 waren sehr primitiv und ihre Führungskräfte waren sehr naiv. Die Analyse von Taylors System und die Art und Weise, in der es verwendet wurde, erlaubt keine Rechtfertigung für den Begriff "wissenschaftlich".

Die Taylor-Studie, die historische Bedeutung erlangt hat, ist der "Gusseisen-Handler", eine Studie von einer Gruppe von Männern, die Schweine verladen, die 92 Pfund wiegen und durchschnittlich 12 ½ Tonnen pro Tag laden. Taylors mangelnde Besorgnis und Sympathie gegenüber Arbeitern zeigt sich in seiner Aussage: „Diese Arbeit ist so grob und elementar, dass der Autor fest davon überzeugt ist, dass es möglich wäre, einen intelligenten Gorilla zu trainieren, um ein effizienteres Schwein zu werden. Eisenhandler, als jeder Mann sein kann. “Sein Mangel an Sympathie und Respekt spiegelt sich auch in der Art und Weise wider, in der er von seinem Umgang mit einem Arbeiter namens Schmidt (1947, S. 44ff.) berichtet:

"Schmidt, bist du ein hochpreisiger Mann?"

"Schleier, ich weiß nicht, was du meinst."

„Oh ja, das tust du. Was ich wissen möchte, ist, ob Sie ein hochpreisiger Mann sind oder nicht. “

"Schleier, ich weiß nicht, was du meinst."

„Oh, komm jetzt, du beantwortest meine Fragen. Was ich herausfinden möchte, ist, ob Sie ein hochpreisiger Mann oder einer dieser billigen Kerle hier sind. Was ich herausfinden möchte, ist, ob Sie 1, 85 USD pro Tag verdienen möchten oder ob Sie mit 1, 15 USD zufrieden sind, genau wie diese billigen Kerle. "

„Wollte ich 1, 85 Dollar pro Tag? Vas dot einen teuren Mann? Schleier, ja, ich war ein hochpreisiger Mann. “

„Oh, du ärgerst mich. Natürlich möchten Sie $ 1, 85 pro Tag - jeder will es! Sie wissen ganz genau, dass es sehr wenig damit zu tun hat, dass Sie ein hochpreisiger Mann sind. Um Himmels willen, beantworte meine Fragen und verschwenden Sie keine Zeit mehr. Komm jetzt her. Siehst du diesen Haufen Roheisen? «

"Ja."

"Siehst du das Auto?"

"Ja."

„Nun, wenn Sie ein hochpreisiger Mann sind, werden Sie morgen das Gusseisen für $ 1, 85 auf dieses Auto laden. Wache jetzt auf und beantworte meine Frage. Sagen Sie mir, ob Sie ein hochpreisiger Mann sind oder nicht. “

"Schleier - Habe ich morgen 1, 85 Dollar für das Laden von Punkteisen auf das Punktauto bekommen?"

„Ja, natürlich tun Sie das und Sie erhalten 1, 85 US-Dollar für das Laden eines solchen Stapels jeden Tag im Laufe des Jahres. Ein hochpreisiger Mann tut das, und Sie wissen es genauso gut wie ich. “

„Schleier, Punkt ist in Ordnung. Ich könnte morgen für $ 1, 85 dot-Roheisen auf das Auto laden, und ich bekomme es jeden Tag, oder? "

"Sicher tun Sie - sicherlich tun Sie."

"Schleierhöhle, ich war ein hochpreisiger Mann."

„Jetzt halt, halt. Sie wissen genau so gut wie ich, dass ein hochpreisiger Mann genau das tun muss, was er von morgens bis abends gesagt hat. Sie haben diesen Mann schon mal hier gesehen, oder? "

"Nein, ich habe ihn nie gesehen."

„Nun, wenn Sie ein hochpreisiger Mann sind, werden Sie genau das tun, was Ihnen dieser Mann morgen von morgens bis abends sagt. Wenn er dir sagt, du sollst ein Schwein aufnehmen und gehen, nimmst du es und du gehst, und wenn er dir sagt, du sollst dich hinsetzen und dich ausruhen, setzt du dich. Sie machen das direkt durch den Tag. Und mehr noch, kein Rückgespräch. Jetzt tut ein hochpreisiger Mann genau das, was er tun soll, und kein Gespräch zurück. Verstehst du das? Wenn dieser Mann Ihnen sagt, dass Sie gehen sollen, gehen Sie; Wenn er Ihnen sagt, Sie sollen sich setzen, setzen Sie sich, und Sie sprechen ihn nicht an. Jetzt kommst du morgen früh hierher, und ich weiß vor Nacht, ob du wirklich ein hochpreisiger Mann bist oder nicht. “

Durch die Einführung von Ruhezeiten und die genaue Überwachung der Arbeit erhöhte Taylor die Produktion von Schmidt (sofern durchschnittlich) von 12 ½ auf 47 ½ Tonnen pro Tag, eine Steigerung von 280 Prozent. Schmidts Gehalt wurde von 1, 15 USD pro Tag auf 1, 85 USD pro Tag oder 61 Prozent erhöht. Der gegenwärtige Verfasser erhebt keinen Anspruch darauf, dass Schmidt eine Gehaltserhöhung von 280 Prozent hätte erhalten sollen, aber es ist offensichtlich, dass die Gehaltserhöhung in keinem Verhältnis zur Produktionssteigerung stand. Es ist durchaus möglich, dass mit der Schmidt-Episode ein Problem entstanden ist, mit dem die Massenproduktionsindustrie Amerikas noch konfrontiert ist.

Ein weiterer Aspekt von Taylors Arbeit betrifft die wissenschaftliche Auswahl von Arbeitern. Er gab nachdrücklich an, dass nur jeder achte Mann 47 ½ Tonnen pro Tag produzieren kann. Dies bedeutete einen Jobwechsel für sieben von acht Männern einer Gang. Es ist sehr wahrscheinlich, dass seine Produktionsnorm zu hoch war und dass seine Auswahl nicht wissenschaftlich war.

Um Taylor zu verstehen, muss man auf seine frühen Arbeiten bei Midvale Steel (1947, S. 49-50) Bezug nehmen.

Sobald der Schriftsteller zum Gang-Boss wurde, kam einer nach dem anderen der Männer zu ihm und redete etwas wie folgt:

„Nun Fred, wir sind sehr froh zu sehen, dass du ein Gang-Boss geworden bist. Sie kennen das Spiel gut, und wir sind sicher, dass Sie wahrscheinlich kein Schwein sind. Sie kommen mit uns und alles wird gut, aber wenn Sie versuchen, eine dieser Raten zu brechen, können Sie sich sicher sein, dass wir Sie über den Zaun werfen werden. “

Der Schriftsteller sagte ihnen deutlich, dass er jetzt an der Seite des Managements arbeite und dass er vorschlug, alles zu tun, um einen guten Tag Arbeit aus den Drehmaschinen zu bekommen. Dies begann sofort einen Krieg; in den meisten Fällen ein freundlicher Krieg, weil die Männer, die unter ihm standen, seine persönlichen Freunde waren, aber trotzdem ein Krieg, der mit der Zeit immer bitterer wurde.

Der Schriftsteller nutzte alle Hilfsmittel, um sie dazu zu bringen, einen fairen Tag zu verrichten, etwa die Entlastung oder Senkung der hartnäckigeren Männer, die sich weigerten, Verbesserungen vorzunehmen, wie beispielsweise die Senkung des Stückpreises, die Einstellung grüner Männer und persönlich Er brachte ihnen bei, wie man die Arbeit erledigt, mit dem Versprechen von ihnen, dass sie, wenn sie gelernt hätten, eine gerechte Arbeit verrichten würden.

Während die Männer ständig Druck auf sie ausübten (sowohl innerhalb als auch außerhalb der Werke), wurden sie gezwungen, ihre Leistung zu steigern, die sie schließlich wie die anderen machen mussten oder aufhörten. Niemand, der diese Erfahrung nicht gemacht hat, kann eine Vorstellung von der Bitterkeit haben, die sich in einem solchen Kampf allmählich entwickelt.

In einem Krieg dieser Art haben die Arbeiter ein Hilfsmittel, das normalerweise wirksam ist. Sie nutzen ihren Einfallsreichtum, um verschiedene Wege zu finden, in denen die Maschinen, die sie laufen, scheinbar durch Zufall oder im normalen Arbeitsablauf gebrochen oder beschädigt wurden, und dies lag immer an der Tür des Vorarbeiters, der sie dazu gezwungen hat Fahren Sie die Maschine so stark, dass sie überfordert ist und ruiniert wird. Und es gibt nur wenige Vorarbeiter, die dem kombinierten Druck aller Männer im Laden standhalten können. In diesem Fall wurde das Problem dadurch erschwert, dass der Shop Tag und Nacht lief.

Der Schriftsteller hatte jedoch zwei Vorteile, die der gewöhnliche Vorarbeiter nicht besitzt, und diese kamen seltsamerweise aus der Tatsache, dass er nicht der Sohn eines Arbeiters war.

In Bezug auf den dritten Punkt in Taylors System, Kooperation mit den Männern, kann Kooperation für ihn nicht in dem Sinne interpretiert werden, dass Kooperation verwendet wurde. Taylor schrieb seinen Erfolg als Gruppenchef auf zwei Tatsachen zurück: (1) Er war kein Sohn eines Arbeiters, und das Management würde ihm daher früher glauben als ein gewöhnlicher Arbeiter, und (2) er war anders und lebte von den anderen Arbeitern getrennt. Von diesem Standpunkt aus kann er unmöglich über echte Zusammenarbeit sprechen.

Taylor glaubte auch, dass eine Erhöhung der normalerweise gezahlten einheitlichen Löhne um mehr als 60 Prozent die Männer unbeweglich, extravagant und zerstreut machen würde. Er berichtete dies, nachdem er sich auf eine lange Reihe von Experimenten und Beobachtungen bezogen hatte, aber die Art des Experiments erwähnte er nicht; es scheint nicht, dass seine Beobachtungen unvoreingenommen waren.

Seit seiner Zeit sind die Löhne um mehr als 60 Prozent gestiegen, und Arbeiter sind nicht "unbeweglich, extravagant und zerstreut" geworden. Taylor vertritt diejenigen, die glauben, dass ein durchschnittlicher Arbeiter langweilig ist und keine Interessen hat, außer mehr Geld zu verdienen, als dass er ist so dumm, dass zuviel verdienen schlecht für ihn ist; Daher schützt das Management ihn, indem er die Gehaltserhöhung gering hält.

Es gibt eine Welt der Unterschiede zwischen Taylors Ansichten und den heutigen Ansichten vieler Industriepsychologen und Wirtschaftsingenieure. Einige dieser Unterschiede sind auf die Arbeit zurückzuführen, die von Frank B. Gilbreth, einem Ingenieur, und seiner Frau, Lillian, gelehrt wurde, die in Psychologie ausgebildet wurde.

Die erste von Frank Gilbreth in diesem Bereich geleistete Arbeit war im Zusammenhang mit dem Maurerarbeiten (1911). Seine erste Studie beinhaltete viel mehr als die Einführung von Ruhezeiten und die ständige Überwachung des Arbeiters. Es war eine minutiöse Untersuchung der Bewegungen, die mit dem Maurerarbeiten einhergehen, und ermöglichte es ihm, die Bewegungen von 18 auf 5 zu reduzieren, wodurch die Produktion von 120 auf 350 Ziegel pro Mannstunde gesteigert wurde.

Die beiden Gilbreths arbeiteten sehr eng zusammen und die Ergebnisse ihrer Arbeit demonstrieren die Vorteile, wenn ein Ingenieur und ein Psychologe zusammenarbeiten. Der Ingenieur und der Psychologe erhalten durch ihre Ausbildung viele ergänzende Informationen. Alleine können sie gravierende Fehler machen. Gemeinsam können sie echte Fortschritte erzielen. Sie können sich gegenseitig überprüfen, damit das menschliche Element das Mechanische nicht vernachlässigt und umgekehrt. Zu schade, dass solche Teams nicht häufiger sind.

Die Gilbreths entwickelten ein Effizienzsystem, das neun Prinzipien umfasste:

(1) Individualisierung

(2) Funktionalisierung

(3) Messung

(4) Analyse und Synthese

(5) Standardisierung

(6) Aufzeichnungen und Programme,

(7) Unterricht,

(8) Anreize

(9) Wohlfahrt.

Ihr System war umfassend und in vielerlei Hinsicht gültig, nicht nur in den erzielten Produktionssteigerungen, sondern auch in der Erkenntnis, dass der einzelne Arbeiter die zu messende Einheit war. Die Gilbreths glaubten, dass die Details der Arbeitssituation an das Individuum angepasst werden sollten und nicht das Individuum, das in das Muster der Arbeit gezwungen wird. Ihre Schriften (1916, 1917) zeigen viel mehr Einsicht und Verständnis des Einzelnen als Taylors Werk, und es gibt wenig Anzeichen für die Verachtung des Arbeiters, die Taylor scheinbar gehabt hat.

Einer der interessantesten Beiträge von Gilbreths war die Analyse und Zerlegung einer Aufgabe in ihre Grundelemente der Bewegung, die sie "therbligs" nannten. Dieses Wort, das von Frank Gilbreth als Ergebnis eines Vorschlags seiner Frau erfunden wurde, kann in gewisser Hinsicht als Vorläufer von Serutan betrachtet werden. Wenn man das Blatt rückwärts liest, erhält man den Namen Gilbreth, außer dass t und h vertauscht sind. Die Therbligs sind sehr nützlich; Jeder hat einen Namen und ein Symbol (siehe Abbildung 20.2).

An jedem Job sind mehrere dieser Therapien beteiligt. Erwägen Sie als Beispiel, Ihren Namen zu unterschreiben. Normalerweise hält ein Mann seinen Füllfederhalter in seiner Innentasche. In der Regel muss er suchen, suchen, auswählen (vorausgesetzt er hat mehr als einen Stift), Transport geladen, positionieren, zerlegen, positionieren, verwenden, montieren, übertragen, suchen, finden, positionieren. Eine Menge Arbeit für eine so einfache Aufgabe, die in so kurzer Zeit erledigt wird.

Nachdem alle an der Aufgabe beteiligten Therapeuten identifiziert wurden, müssen sechs Fragen gestellt werden:

1. Ist jede Behandlung erforderlich?

2. Kann die Aufgabe durch weniger Bewegungen vereinfacht werden?

3. Kann es bei der Leistung oder dem Grad weniger Bewegung geben?

4. Können die Schritte kombiniert werden?

5. Kann die Reihenfolge geändert werden?

6. Kann mehr als eine gleichzeitig gemacht werden?

Um wieder seinen Namen zu signieren, ist es sofort offensichtlich, dass ein effizienteres System einen Schreibstift in einer festen Position verwenden würde. dies erfordert kein Zusammenbauen und Auseinandernehmen und keine Auswahl, und viele der anderen Bohrgeräte sind nicht erforderlich.

Ein weiteres einfaches Beispiel ist die Anzahl der Schritte, die beim Einfügen von Briefumschlägen sowie beim Adressieren und Stempeln erforderlich sind. Eine gute Übung an diesem Punkt wäre die Planung eines effizienten Systems. Denken Sie daran, dass die Einführung von Geräten und Maschinen nicht immer wünschenswert ist. Eine automatische Stempelmaschine und ein Adressograph können im Verhältnis zu der durchschnittlichen Anzahl von Postsendungen, die von einer typischen kleinen Organisation ausgeführt werden, zu hohe Kosten verursachen.

Eine gute Perspektive auf das, was seit Anfang des 20. Jahrhunderts im Bereich der Zeit- und Bewegungsstudie geschehen ist, wird Schumards A Primer of Time Study (1940) vermittelt. Er schreibt: „Es wird angenommen, dass die Zusammensetzung eines guten Zeitstudenten zu 80% aus 20% besteht. Die 80% können als Kontakt bezeichnet werden, die anderen 20% als Bildung und gesunden Menschenverstand. “Dann listet er 24 inhärente und erworbene Eigenschaften dieser Männer auf. Obwohl Schumard es ernst meint, zeigt er den Unsinn, dem sich ein Wirtschaftsingenieur hingeben kann, wenn er versucht, die Rolle eines Psychologen zu spielen. Um zu veranschaulichen, was nicht zu tun ist, wird seine Liste in Tabelle 20.1 dargestellt.

Diese Liste ist offen für Kritik, da diese 24 Merkmale keinen Zeitstudienmann definieren, genauso wenig wie einen Arzt, einen Anwalt, einen indischen Chef oder sogar einen Psychologen. Wahrscheinlich glaubt jede Person, die sich selbst respektiert, in einem Job, der sich selbst respektiert, auch, dass diese 24 Merkmale auch in ihrem spezifischen Job notwendig sind und wahrscheinlich auch. Aufgeschlossenheit, Sympathiekraft, Persönlichkeit, Mut usw. sind alles wünschenswerte Eigenschaften.

Man kann jedoch davon ausgehen, dass Schumard als Ergebnis von Tests und Maßnahmen nicht zu seinen Schlussfolgerungen gelangt ist. Der Rest seines Buches ist eine solide Darstellung der Rechenschieber, Stoppuhr, Lohnskala, des Ruhefaktors und anderer Elemente. Obwohl es Tipps gibt, wie eine Zeitstudie durchgeführt werden kann, würde die Anwendung der Methode in die gleichen Schwierigkeiten geraten, die Zeit- und Bewegungsstudien zum Scheitern bringen. Das wichtigste Element, der Widerstandsfaktor, der immer auftritt, wird dabei nicht berücksichtigt.

Mogensen (1932) hat einen viel praktischeren und wertvolleren Ansatz: Die Ausbildung von Vorarbeitern und Angestellten in einer Linie, die sie dazu anregen wird, „bewegungsorientiert“ zu werden. Er glaubt nicht, dass der durchschnittliche Arbeiter einen langweiligen Verstand hat, aber er gibt manchmal zu fehlt Begeisterung. Mogensen fördert Bewegungsbewusstsein in einer Pflanze, indem es „Vorher-Nachher“ -Bewegungen von Arbeiten zeigt, die mit Zeit- und Bewegungsstudien in anderen Pflanzen ausgeführt wurden.

Anschließend trainiert er den Vorarbeiter und die Führungskräfte in einigen Besonderheiten des Zeit- und Bewegungsstudiums. es ist die Aufgabe der leitenden Angestellten, die Arbeiter davon zu überzeugen, dass sie nicht beschleunigt oder entlassen werden. Auf diese Weise wird das Ressentiment vermieden, das ein Zeit- und Bewegungsingenieur normalerweise trifft. Es ist zu betonen, dass Mogensens Ansatz dazu neigt, die drei schwerwiegenden Schwierigkeiten in Zeit- und Bewegungsstudien zu überwinden.

Es vermeidet sowohl den Widerstand gegen einen auslösenden Wandel durch einen Außenstehenden als auch die durch Unsicherheit verursachten Faktoren für Zeit- und Bewegungsstudien und fördert die Akzeptanz von Veränderungen, da die Arbeitnehmer selbst an der Veränderung teilnehmen und dazu beitragen. Der Vorarbeiter und seine Mitarbeiter beteiligen sich an vielen Feinheiten der Zeit- und Bewegungsstudie. Sie erstellen Prozessdiagramme und machen Vorschläge, wie eine höhere Effizienz erreicht werden kann.

Als Berater auf diesem Gebiet hat Mogensen mit seiner Methode beachtliche Erfolge erzielt. Es ist außerordentlich interessant zu finden, dass William Gomberg von der International Ladies Garment Workers Union (ILGWU) die "evangelikalen Aktivitäten von Allen Mogensen im Auftrag der Arbeitserleichterungsbewegung" niederlegte. Es ist ein Fehler zu glauben, dass Zeit- und Bewegungsstudien möglich sind ein Werkzeug der Effizienz nur für das Management. Durch ihre Gewerkschaften kann Arbeit in seltenen Fällen Zeitstudien durchführen, die ihren Mitgliedern Vorteile bringen. Ein hervorragendes Beispiel dafür ist die Arbeit, die die ILGWU unter der Leitung von Gomberg geleistet hat.

Die Abteilung Management Engineering der ILGWU wurde gegründet, um zwei Ziele zu verfolgen (Gomberg, 1943):

1. Unterstützung bei der Verbesserung der Fertigungstechniken und Betriebsmethoden in allen Wirtschaftszweigen, mit denen die Einkünfte unserer Arbeitnehmer eng verbunden sind. Dies erfolgt durch Werksinspektionen durch Abteilungsvertreter, gefolgt von spezifischen Empfehlungen.

2. Als zentrale Informationsstelle dienen:

ein. Bestimmung des Niveaus der "fairen Stückpreise".

b. Erfassung des Produktionssystems und der Fertigungstechniken, unter denen diese Sätze bezahlt werden.

c. Unterstützung bei der Schulung von Shop-Mitgliedern und Ausschüssen bei der Unterscheidung von schlechten Zeitstudienpraktiken von guten Zeitstudienpraktiken bei der Festlegung von Raten.

Das Hauptanliegen der Gewerkschaft besteht in ihren Praktiken und ihrem Verhalten darin, Zeitstudien zur Erhebung von Daten zu verwenden, damit sie mit den Arbeitgebern Tarifverhandlungen bei der Festlegung von Gehaltsnormen und Stundensätzen treffen kann. Ihre Haltung gegenüber diesen Studien ist im Allgemeinen nachdenklich und kritisch. Gomberg betrachtet sie als bestenfalls als empirischen Leitfaden für die Festlegung einer Spanne, in der Tarifverhandlungen über Produktionsraten stattfinden können.

Er ist der Stoppuhr als Messgerät sehr kritisch, wenn er einen angemessenen Bereich der Messgenauigkeit anstrebt, und er verfügt über Daten, die die Unzuverlässigkeit solcher Messungen belegen. Er bezweifelt, dass es eine einheitliche standardisierte Methode für die Ausführung einer Arbeit gibt, und hält eine Änderung der Methode von Arbeiter zu Arbeiter für wünschenswert und effizient. Gomberg erkennt auch eine dritte Begrenzung der Zeitstudien an (1946). "Es ist sofort ersichtlich, dass in der industriellen Zeitstudienpraxis nichts entwickelt wurde, das als objektives Maß für die Normalität oder als objektive Methode zum Vergleich der Bedienerleistung mit einem normalen Standard betrachtet werden kann."

Die Arbeit der ILGWU-Management-Engineering-Abteilung beschäftigte sich eher mit Zeit als mit Bewegungsstudie. Die Abteilung interessierte sich hauptsächlich für die Festlegung von Stückpreisen und betrachtet die meisten Bewegungsstudien als primäres Anliegen des Managements. Auf Einladung des Managements wurde jedoch versucht, die Produktion in bestimmten Anlagen zu erhöhen. In diesen Fällen ging es nicht nur um die Festlegung einer angemessenen Stückzahl, sondern auch um eine Bewegungsstudie.

Gomberg bestreitet nicht die Nützlichkeit von Zeitstudien, sofern ihre Genauigkeitsbeschränkungen sowohl als Messgerät als auch als Mittel zur Festlegung von Standards anerkannt werden. Er ist der Ansicht, dass bisher keine alternative Methode zum Messen oder Schätzen einer vernünftigen Tagesarbeit aufgetaucht ist und dass daher Zeitstudienmethoden und -verfahren erforderlich sind, bis eine bessere Technik gefunden wird.

Ein weiteres Merkmal des Ansatzes dieser Gewerkschaft ist die Schulung ihrer Mitglieder in den verschiedenen Ladenausschüssen in Time-Study-Techniken. Manchmal werden diese ausgebildeten Angestellten von ihren Verbandsmitgliedern beschuldigt, die Interessen der Arbeitnehmer nicht zu vertreten, und doch werden sie von der Gewerkschaft unterstützt. Dies bedeutet, dass die Technik, wenn sie fair angewandt wird, eine vernünftige Regelung der Ansprüche ermöglicht und nicht zu einer einseitigen und emotionalen Sichtweise führt. Mogensen und diese Vereinigung vertrauen beide auf die Ausbildung von Arbeitnehmern in Zeit- und Bewegungsstudientechniken.

Unabhängig von der eigenen Meinung, ob das Management allein oder das Management in Zusammenarbeit mit der Arbeit Lohnnormen festlegen sollte, besteht kein Zweifel daran, dass die Mitarbeiter mindestens so viel zu ihrer eigenen Effizienz beitragen können wie der Experte und in manchen Fällen sogar mehr. “ Sie brauchen nur Schulungen, eine Möglichkeit zum Ausdruck zu bringen und darauf zu vertrauen, dass ihre Verbesserungen angenommen werden.