Top 10 Prinzipien für das Management

Ein Prinzip ist eine allgemeine Regel oder Wahrheit, die unter ähnlichen Bedingungen überall zu erwarten ist. Da das Organisieren in Unternehmen aller Art ein universelles Problem ist, wurden viele Prinzipien für erfolgreiche organisatorische Beziehungen gefunden. Zusammen bilden sie den Rahmen einer Organisationswissenschaft - zugegebenermaßen einer jungen Wissenschaft und weit davon entfernt, eine exakte zu sein.

Ein erschöpfendes Studium der Organisationsprinzipien ist hier weder möglich noch wünschenswert, aber eine kurze Behandlung von Prinzipien, die bei der Organisation von Büroaktivitäten von besonderer Bedeutung zu sein scheinen, sollte einen wertvollen Hintergrund für die Analyse solcher Probleme in bestimmten Unternehmen bieten.

Dementsprechend wird nun eine ausgewählte Gruppe von Organisationsprinzipien anhand der folgenden Liste betrachtet:

(i) Die Hauptaufgabe der Ziele

(ii) Beziehung von Funktionen, Personal und physischen Einrichtungen

(iii) Verantwortung und Autorität

(iv) Arbeitsteilung und Gruppierung

(v) effektive Delegation

(vi) Linien- und Personalbeziehungen

(vii) Systembeziehungen und Matrix-Managements

(viii) Gleichgewicht, Stabilität und Flexibilität

(ix) Ort bestimmter Funktionen

(x) informelle Organisation

(i) Die primäre Rolle der Ziele:

Das Management muss versuchen, die Verantwortung für alle Arten von Arbeit zu bestimmen, die tatsächlich zur Erreichung der Ziele erforderlich sind. „Wenn in einer Organisation wirklich etwas benötigt wird, zahlen Sie dafür, ob Sie es kaufen oder nicht.“ Die Bezahlung kann in Form von geringer Produktivität, Unzufriedenheit der Kunden oder Mitarbeiterfluktuation statt direkter Barausgaben erfolgen ist dennoch eine echte Kosten für das Unternehmen. Es sollten nur die tatsächlich benötigten Aktivitäten bereitgestellt werden. Jede bestimmte Art von Arbeit sollte nur dann ausgeführt werden, wenn sie einen eindeutigen und vertretbaren Beitrag zur Kundenzufriedenheit, zum Wohl der Mitarbeiter oder zu einem anderen Unternehmensziel darstellt.

Bei der Beantwortung der Frage „Ist diese Tätigkeit notwendig?“ Muss man oft über das unmittelbare Produkt der Tätigkeit hinausblicken. Dies ist ein Aspekt von besonderer Bedeutung bei der Verwaltung von Büroaktivitäten, bei denen der Beitrag zu den Gesamtzielen häufig eher indirekt als direkt ist.

Bei einem bestimmten Bürojob kann es zum Beispiel darum gehen, Informationen zusammenzustellen und einen bestimmten Berichtstyp für das höhere Management zu erstellen. Der unmittelbare Zweck des Auftrags kann erfüllt werden, wenn die Informationen durch effiziente Methoden zusammengestellt werden und der Bericht in einer kurzen, verständlichen Form vorliegt. Was aber, wenn niemand die Informationen im Bericht nach dessen Abschluss liest oder verwendet? Wenn dies zutrifft, wird kein berechtigter Zweck erfüllt, und der Bericht sollte eindeutig gestrichen werden. Wenn, um die Illustration umzukehren, ein echtes Bedürfnis nach dieser Information besteht und wenn diese nicht erfüllt wird, liegt die Schwäche wiederum darin, die Ziele nicht klar wahrzunehmen und die notwendigen Schritte zu ihrer Erreichung zu unternehmen.

Es ist ein besonderes Bedürfnis für das Management, häufige Neubewertungen sowohl der Ziele als auch der verwendeten organisatorischen Vorkehrungen vorzunehmen, da sich beide wahrscheinlich von Zeit zu Zeit ändern müssen und sie in enger Beziehung zueinander stehen müssen. Dies erfordert Vision, Wachsamkeit und Anpassungsfähigkeit in hohem Maße. Das Management muss nicht nur versuchen, ein möglichst klares Bild der Ziele zu sehen, sondern es muss auch dazu beitragen, ein klares Bild dieser Ziele in den Köpfen der Arbeitnehmer zu erzeugen.

Auf eine Frage eines Analytikers machte ein Statistiker in einem bestimmten Versicherungsunternehmen klar, dass er es als sein Hauptziel betrachtete, sein Büro von einem Stapel von Policenanträgen nach dem anderen freizugeben dient als Grundlage für erhobene Prämiensätze. Als man sich etwas Zeit nahm, um dies dem Angestellten zu erklären, wurde etwas unternommen, was als eintöniges, etwas vergebliches Unterfangen schien. positive Auswirkungen auf die Qualität und Schnelligkeit der Arbeit waren sofort spürbar.

(ii) Personal und physische Einrichtungen:

Die Ziele sollten, wie gerade angedeutet, Funktionen oder Arten der ausgeführten Arbeit bestimmen. Erforderliche Arbeitstypen wiederum sollten normalerweise die Art des erforderlichen Personals und der erforderlichen physischen Einrichtungen bestimmen. Es sollte angestrebt werden, dies bei der gesamten Organisationsplanung zu beachten, auch wenn manchmal Ausnahmen erforderlich sind.

So wie ein Sportteam um bestimmte Positionen oder grundlegende Aufgaben aufgebaut sein muss, muss eine Organisation um die Art der auszuführenden Arbeit herum aufgebaut werden. Es wäre ziemlich lächerlich, wenn ein Trainer entscheidet, dass verfügbares Material das ist, was es dieses Jahr ist. Er wird ein Center und zehn Quarterbacks spielen. Ebenso kurzsichtig wäre es für das Management eines Unternehmens, ein buntes Sortiment von Einzelpersonen anzustellen und dann zu versuchen, Arbeitsplätze für sie zu finden.

Dies bestreitet in keiner Weise die Wichtigkeit und die Rechte des Einzelnen. Es erkennt lediglich an, dass das individuelle Wohlbefinden von organisatorischem Wohlbefinden abhängt und dass diese Beziehung von einem Teamspiel abhängt, das auf ein gemeinsames Ziel hinweist. Manchmal ist es klar, dass ein bestimmtes Programm oder eine bestimmte Aktivität von Vorteil ist, aber es kommt nicht in Frage, weil es an Personal oder Einrichtungen fehlt.

In anderen Fällen kann es erforderlich sein, abweichende Tätigkeiten in einer Abteilung oder einem Job zusammenzufassen, um das vorhandene Personal und die vorhandenen Einrichtungen voll auszunutzen, die besonderen Fähigkeiten des Personals zu nutzen oder aus einem anderen Grund. Obwohl solche Expedients von Zeit zu Zeit erforderlich sein können, ist es gut, das grundlegende Ziel der Anpassung von Personal und Einrichtungen an die Erfordernisse der zu erledigenden Arbeit zu berücksichtigen.

(iii) Verantwortlichkeit und Autorität:

Funktionen werden zu Verantwortlichkeiten, wenn sie einzelnen Mitarbeitern zugewiesen werden. Mit anderen Worten, jeder Mitarbeiter ist verpflichtet, bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Damit alle erforderlichen Arbeiten ausgeführt werden können, ist es äußerst wünschenswert, dass die Arbeitsaufträge eindeutig und unverwechselbar sind. Zu den Spezialwerkzeugen für die Definition der Verantwortlichkeiten für die verschiedenen Arten von Arbeit gehören die bereits erwähnten Organisationsdiagramme und Handbücher sowie die Arbeitsverteilungspläne Abteilungen und Stellenbeschreibungen. Diese müssen durch angemessene Schulungen und persönliche Beratung ergänzt werden, um sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter die Art und den Umfang seiner Verantwortlichkeiten versteht.

Wenn eine Person eine Verantwortung übernehmen soll, muss sie in der Lage sein, notwendige Maßnahmen zu ergreifen, und möglicherweise muss sie von anderen Maßnahmen verlangen - sie sollte Autorität haben, die ihrer Verantwortung angemessen ist. Der Prozess der Zuweisung von Verantwortung und Befugnissen beginnt an der Spitze der Organisation, wo der Leiter der Firma letztendlich von den Inhabern für die Erfüllung aller erforderlichen Funktionen verantwortlich gemacht wird und die Befugnis über alle getrennten Abteilungen erteilt wird. Für jede Abteilung und Abteilung gilt das gleiche Verantwortungs- und Autoritätsmuster.

Die ideale Anordnung ist also die Festlegung einer bestimmten Kette von Verantwortung und Befugnissen in der obersten Führungsebene für jeden Mitarbeiter, auch wenn sich mehrere Ebenen oder Ebenen dazwischen befinden. Es ist wünschenswert, dass jeder Mitarbeiter nur von einem Vorgesetzten direkte Aufträge entgegennimmt, obwohl, wie im Zusammenhang mit den Linien- und Mitarbeiterbeziehungen zu berücksichtigen ist, viele seiner Handlungen von Mitarbeitern des Personals stark beeinflusst werden können. Zwei qualifizierende Aussagen oder Folgerungen erfordern eine Überlegung zusammen mit den allgemeinen Grundsätzen, die Verantwortlichkeit und Autorität regeln.

Die Verantwortung der Untergebenen entbindet den Vorgesetzten nicht von der endgültigen Verantwortung und Verpflichtung. Eine gute Analogie ist mit den bekannten Konzepten des Contracting und der Vergabe von Unteraufträgen. Der Vorgesetzte ist der Hauptauftragnehmer, um bestimmte Arbeiten zu erledigen und eine bestimmte Verantwortung zu erfüllen.

Wenn er die Arbeit an Assistenten verleiht, bleibt er, wie er es normalerweise tun muss, die endgültige Verantwortung für die Erfüllung der Aufgaben und die Erfüllung der ihm von seinen eigenen Vorgesetzten übertragenen Aufgaben. Eine formale Behörde, die für die Sicherstellung der Koordinierung unerlässlich ist, ist keinesfalls das einzige Steuerungsinstrument für die Erledigung der Arbeit. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn man die Autorität im Hintergrund behält und stattdessen auf interessante Arbeitsaufträge, bidirektionale Kommunikation, effektive Nutzung der Mitarbeiterbeteiligung bei der Entscheidungsfindung und andere Motivationsmittel setzt, die zu freiwilliger Zusammenarbeit und einem Gefühl der persönlichen Verantwortung führen.

(iv) Arbeitsteilung und Gruppierung

Die spezifischen Aktivitäten variieren natürlich mit der Art und den Zielen der Organisation. Ein Versicherungsunternehmen wird beispielsweise die von ihm angebotenen Schutz- und Sparpläne festlegen, über eine Agenturvereinbarung verkaufen, geltende Serviceverträge abschließen, Forderungen bearbeiten, überschüssige Mittel in einkommensschaffende Immobilien oder Kredite investieren und unterstützende Aktivitäten vorsehen . Andere Unternehmen benötigen eine andere Auswahl an Aktivitäten. Wir können verallgemeinern, indem wir sagen, dass jede Organisation einen Wert schaffen muss, der sich an die Benutzer verteilt, und ihren Betrieb finanziert.

Der Prozess des Gruppierens von Arbeit wird allgemein als Abteilung bezeichnet. Abteilung ist für die Spezialisierung und Koordination unerlässlich. Die Spezialisierung kann sich auf Funktion, Produkt, Prozess oder eine andere Grundlage beziehen. es ist notwendig, um Bekanntheit und Kompetenz in einigen Tätigkeitsbereichen zu erlangen. Dann ist eine Koordination erforderlich, um die spezialisierten Teile zusammenzuhalten und "ein großes Team statt vieler kleiner Teams" zu haben. Eine frühzeitige Abteilung ist in der Regel eine funktionelle Spezialität. Diese Anordnung ermöglicht die Konzentration und Entwicklung von Kenntnissen in Vertrieb, Produktion, Buchhaltung oder anderen erforderlichen Spezialisierungsbereichen. Am erfolgreichsten ist dies für Ein-Produkt-Ein-Region-Betrieb.

Wenn das Unternehmen wächst und insbesondere in Produkt- oder Serviceleitungen, in ein Gebiet oder in beides expandiert, wird es wahrscheinlich früher oder später zu einer Abteilungsstruktur mit entweder Produktabteilungen oder territorialen Abteilungen übergehen, die beide als unabhängige Unternehmen agieren vorbehaltlich der vom obersten Management festgelegten allgemeinen Ziele und Richtlinien. Der für Abteilungen zugelassene Freiheitsgrad kann natürlich von Unternehmen zu Unternehmen erheblich variieren.

Im Allgemeinen bieten Abteilungen jedoch engere Arbeitsbeziehungen zwischen Funktionsgruppen innerhalb derselben Abteilung. In dem Versicherungsbeispiel würden Agentur-, Versicherungs-, Schaden- und Servicepersonal in der Nähe derselben Versicherungsnehmer arbeiten. Die Divisionalisierung bringt normalerweise ein hohes Maß an Dezentralisierung der Autorität mit sich; Jeder Abteilungsleiter und seine Gruppe haben eine beträchtliche Freiheit, zu handeln und sich an die lokalen Bedürfnisse anzupassen.

(v) effektive Delegation:

Ein Problem von besonderer Bedeutung für eine Exekutive - den Präsidenten, den Vorgesetzten oder eines der beiden Zwischenfragen - ist die Frage, wie man seinen Assistenten am besten Verantwortung und Befugnis für die Arbeit überträgt. Die Verwaltungsbehörden betrachten dies im Allgemeinen als eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg von Führungskräften.

Gute Delegation existiert, wenn Entscheidungen werden auf der untersten Ebene getroffen, um sie zu treffen. Der Leiter einer bestimmten Organisationseinheit versucht nicht, alles für die Einheit zu denken. Stattdessen gibt er alle Aufgaben weiter, die von einigen seiner Assistenten effektiv gelernt und ausgeführt werden können. Während er die Verantwortung für die damit verbundenen Aufgaben überträgt, überträgt er auch die Vollmacht, alle gewöhnlichen Entscheidungen in Bezug auf sie zu treffen.

Zwei Vorteile scheinen sich aus einer guten Delegation zu ergeben:

(a) Die Führungskraft wird von Details befreit und erhält mehr Zeit für die Führungsverantwortung ihrer Position.

(b) Die Mitarbeiter der Einheit erhalten die Möglichkeit zu denken und sich zu entwickeln. Dies ist sowohl für die eigene Zufriedenheit als auch für den zukünftigen Erfolg der Organisation wichtig.

Eine Analyse der Art und Weise, wie die Führungskräfte in einem Unternehmen ihre Zeit verbringen, wird in der Regel zeigen, dass einige Delegierte geschickt sind, andere jedoch niemals in der Lage oder willens sind, Verantwortung und Befugnisse auch für Routineaufgaben freizugeben. Gute Führungskräfte schaffen es, die meisten Arten von Routineaufgaben weiterzugeben, sodass sie die meiste Zeit für die Zuweisung und Koordinierung von Aufgaben, die Behandlung von auftretenden besonderen Problemen, die Planung von Verbesserungen, das persönliche Interesse an den Mitarbeitern und die enge Zusammenarbeit mit Führungskräften und Vorgesetzten haben. und sich mit außergewöhnlichen oder nicht routinemäßigen Angelegenheiten befassen.

Diejenigen, die die Kunst des Delegierens noch nicht gelernt haben, verbringen einen Großteil ihrer Zeit mit dem Ausfüllen von Routineberichten und Formularen, mit Routineverträgen mit Kunden und Lieferanten, mit detaillierten Kontrollen der Arbeit der Mitarbeiter der Einheit und ähnlichen Aufgaben. Eine solche Person zögert möglicherweise, zu delegieren, weil sie nicht sicher ist, wie sie ihre Arbeit, ihre Einheit, das mangelnde Vertrauen in die Assistenten, das Verlangen nach persönlichem Kredit und das Gefühl der Sicherheit durch ein "Meister des Details" zusammenbricht und zuordnet. der Glaube, dass es einfacher ist, etwas selbst zu tun, als einen anderen zu trainieren, einen Überfluss an Energie oder andere Gründe.

Was auch immer die Gründe sein mögen, eine solche Führungskraft bestraft sich selbst, seine Mitarbeiter und die Organisation. Der Supermann, auf den sich alle anderen verlassen müssen, ist für alle Beteiligten ein schlechtes Sicherheitsrisiko. Es ist jedoch äußerst wichtig zu wissen, dass eine gute Delegation mehr bedeutet als nur die Aufteilung der Arbeit und das Ablegen in die Runden der beaufsichtigten Mitarbeiter.

Ein effektiver Delegationsansatz spiegelt normalerweise folgende Überlegungen wider:

(i) Systematische Bewertung aller Aufgaben, die in der Einheit ausgeübt werden, um sie auf der niedrigsten Beschäftigungsstufe zu finden, die sie effektiv bewältigen kann. Ausnahmen oder Anpassungen können erforderlich sein, wenn Cross-Training, Arbeitsablaufabläufe und andere besondere Faktoren bei Gruppierungsaufgaben berücksichtigt werden müssen.

(ii) sorgfältige Auswahl der Person, die für jede bestimmte Aufgabe delegiert wird. Dies erfordert, dass Sie die Stärken, Einschränkungen und den Hintergrund jedes Einzelnen in der Einheit kennen.

(iii) klare Erklärung für die betroffene Person, was erwartet wird, klare Definition von Verantwortlichkeit und Autorität. Der betroffene Mitarbeiter sollte verstehen, welche Arten von Entscheidungen persönlich getroffen werden sollen und welche Arten er auf seinen Vorgesetzten beziehen sollte. Andere in der Einheit sollten auch über die neue Verantwortung für den Mitarbeiter Bescheid wissen.

(iv) angemessene Ausbildung in der neuen Arbeit, einschließlich gründlicher Einarbeitung in die zu befolgenden Richtlinien und Verfahren sowie Entwicklung der erforderlichen spezifischen Fähigkeiten.

(v) Delegierung der laufenden Arbeit in einer Weise, die erwartete Ergebnisse oder Ziele oder zu erreichende Ziele festlegt, soweit dies möglich ist. Mehr Diskretion darüber, wie etwas getan wird, bleibt dem Einzelnen überlassen, außer in Situationen, in denen Systeme Beschränkungen auferlegen und die strikte Einhaltung von Richtlinien, Verfahren und anderen Entscheidungsregeln erfordern.

(vi) Angemessene Nachverfolgung und Kontrolle durch die Abteilung der Einheit. Dies sollte Überprüfungen umfassen, die tatsächlich notwendig sind, um sicherzustellen, dass die Arbeit unter Kontrolle bleibt. Es ist jedoch eine gute Regel, dem Mitarbeiter so viel Vertrauen zu schenken, wie die Lüge tragen kann . Dies sollte wahrscheinlich etwas Freiheit erlauben, zu versagen oder Fehler zu machen, denn nur so wird er wachsen und lernen, auf eigene Faust etwas zu unternehmen.

(vii) Sobald der Assistent bereit zu sein scheint, übergibt der leitende Angestellte die Aktivität an ihn, da keine Art oder Umfang der Schulung an die Stelle der tatsächlichen Verantwortung treten und die damit verbundenen Entscheidungen treffen kann.

(viii) Die Fähigkeit, Verantwortung effektiv zu delegieren, kann entwickelt werden und ist so wichtig, dass sie eine der größten Herausforderungen für jede Führungskraft oder potenzielle Führungskraft darstellt.

(vi) Linien- und Personalbeziehungen:

Die Notwendigkeit des Managements, Verantwortlichkeiten und Befugnisse an Assistenten zu delegieren, wird umso dringlicher, wenn eine Organisation wächst. Eine Untersuchung der Delegationsmöglichkeiten eines Managements legt nahe, dass die auszuführenden Aktivitäten in zwei große Gruppen unterteilt werden können:

(1) die Hauptaktivitäten, die am unmittelbarsten und lebenswichtigsten zu den Zielen des jeweiligen Unternehmens beitragen, und

(2) die unterstützenden Aktivitäten, die zur Aufrechterhaltung der Hauptfunktionen erforderlich sind.

Zu den primären Funktionen, die üblicherweise als Linienfunktionen bezeichnet werden, gehören in der Regel Produktion und Vertrieb in einem produzierenden Unternehmen. Forschung wird hinzugefügt, wenn dies für den Erfolg entscheidend ist. Ihre Entsprechungen finden sich in Dienstleistungsunternehmen und anderen Organisationen. Zu den unterstützenden Funktionen gehören eine Vielzahl von Aktivitäten, die entweder aufgrund ihrer technischen Natur oder zur Entlastung von Vorgesetzten und Mitarbeitern aufgeteilt werden. Beispiele für Personalfunktionen, die häufig vorhanden sind, sind Personalmanagement, Engineering, Buchhaltung, Produktionssteuerung und Verwaltungsdienste.

Das Linien- und Personalkonzept hat sich in der Organisationsplanung als wertvoll erwiesen. Sie bietet nur einen Leiter und eine einzige Linie von Befugnissen über die Abläufe in jeder Abteilung, und sie sieht vor, dass Personalfachkräfte für und durch die für die Exekutive bestimmte Linienbehörde arbeiten. Die Wirkung besteht darin, den Schwerpunkt auf gemeinsame Zwecke zu legen, die Bemühungen auf bestimmte Hauptkanäle zu konzentrieren, eine Basis für Teamarbeit zu schaffen und zu vermeiden, dass sehr viele Spezialisten an Kreuzzwecken arbeiten und „in alle Richtungen gehen“.

Das Konzept des Personals scheint sich jetzt grundlegend zu verändern, zumindest in den Augen vieler Wissenschaftler und einiger Manager. Mitarbeiter üben insbesondere in technischen Bereichen das aus, was oft als Autorität von Ideen bezeichnet wird. Obwohl sie sich nicht in der Befehlskette befinden, können ihre Empfehlungen so viel von uns tragen, dass der Effekt praktisch der gleiche ist. Das Top-Management setzt bei Planungshilfen zunehmend auf Fachkräfte. In Ausschüssen spielen sie häufig eine einflussreiche Rolle.

(vii) Systembeziehungen und Matrixanordnungen:

Von besonderem Interesse für das Verwaltungsmanagement sind die Auswirkungen von Systemen, die zu Jobgruppen führen, die der Logik des Informationsflusses entsprechen. Systeme fügen den vertikalen Beziehungen, die in der traditionellen Organisationstheorie betont werden, horizontale Beziehungen hinzu. Das Ergebnis kann eine Art Matrix-Anordnung sein, in der verschiedene Aktivitäten kombiniert werden, um komplexe Probleme zu analysieren, an der Ausbildung teilzunehmen, im Hinblick auf aktuelle Arbeitsbeziehungen zu kommunizieren oder ihre Aktivitäten für andere Zwecke zu koordinieren. Personal verschiedener Abteilungen und Hintergründe kann bei Bedarf in die gemeinsame Arbeit einbezogen werden.

Wenn ein bestimmtes Projekt zur engen Koordination der Abläufe durch einen Marketing-Analyst, einen Ingenieur, einen Computerprogrammierer und einen Abteilungsleiter der Betriebsabteilung erforderlich ist, kann ein Projektteam gebildet werden, in dem die Unterscheidungsmerkmale der Leitung und des Personals praktisch bedeutungslos sind. Eng verwandt, obwohl häufig mit kleineren Unternehmen befasst, kann es sich um ein Aufgabenteam handeln. Viele dieser Arrangements sind temporär und werden für spezielle Aufgaben wie die Planung der Einführung eines neuen Produkts oder für eine neue Datenverarbeitungsanlage gebildet.

Da sich Änderungen in der Verbrauchernachfrage, in der Technologie und in anderen Bereichen der Umwelt immer stärker einstellen, werden organisatorische Vorkehrungen zur Bewältigung temporärer oder zeitlich begrenzter Bedürfnisse mit Sicherheit in zunehmendem Maße genutzt. Eine Erfahrung mit einer temporären Gruppierung dient manchmal als Anfang einer dauerhaften oder länger dauernden Vereinbarung.

(viii) Stabilität und Flexibilität:

Das Konzept des organisatorischen Gleichgewichts legt nahe, dass jede Organisationseinheit im Verhältnis zu ihrem Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens entwickelt werden sollte. Sie sollte groß und stark genug sein, um ihre Funktionen angemessen zu erfüllen, jedoch nicht größer. Wenn eine Einheit entweder ernsthaft oder in Bezug auf andere überentwickelt ist, werden alle behindert.

Schwache Kostenrechnungen, Einkäufe oder Werbung können ein in anderer Hinsicht starkes Unternehmen ernsthaft beeinträchtigen. Ein Engineering-, Verkaufs- oder Controller-Bereich, der andere wichtige Funktionen beherrscht, kann genauso schaden. Es ist wahrscheinlich nicht möglich, die genaue Anzahl von Mitarbeitern und die Menge an Ausrüstung zu bestimmen, die eine bestimmte Einheit rechtfertigt. Vieles kann von Variablen wie der Wettbewerbssituation, dem erreichten Wachstumsstadium und zukünftigen Plänen abhängen.

Ein Abteilungsleiter ist möglicherweise aggressiver als andere oder unter einem Top-Manager, der besonderes Interesse an seinem Bereich hat. Er kann ein Imperium errichten, während andere betteln gehen. Der beste allgemeine Ansatz scheint das Denken einer Top-Executive-Gruppe zu sein, bei dem verschiedene Spezialfelder angemessen vertreten sind und objektive Daten zu kritischen Faktoren vorliegen. oder unparteiische Studie durch qualifizierte unabhängige Berater, insbesondere wenn Grund zu der Annahme besteht, dass ein ernstes Problem vorliegt.

Organisationsstabilität bezieht sich auf die Fähigkeit, Personalverlusten ohne gravierenden Effektivitätsverlust standzuhalten. Ein zentrales Bedürfnis ist hier eine langfristige Planung im Hinblick auf den Arbeitskräftebedarf, begleitet von einem positiven Programm für die Entwicklung von Führungskräften und anderen Schlüsselpersonen. Das gegenwärtige Interesse an Arbeitskräfteinventaren und Weiterbildungsprogrammen zeigt, dass sich das Management mit dem Problem befasst. Noch einflussreicher ist ein allgemeines Klima, das auf die Denkfähigkeit einer großen Anzahl von Personen zurückgreift, Herausforderung und Ermutigung bietet und die persönliche Entwicklung auf verschiedene Weise zu einem fortlaufenden Prozess macht.

Organisatorische Flexibilität misst die Fähigkeit, Arbeitsaufträge, Personal und Einrichtungen an temporäre Änderungen des Arbeitsvolumens anzupassen. Nahezu alle Firmen sind mit diesem Problem mehr oder weniger konfrontiert. Büroaktivitäten sind besonders anfällig für Spitzen und Täler im Arbeitsvolumen.

(ix) Ort spezifischer Funktionen:

Selbst wenn der Bedarf an einer Art von Arbeit unverkennbar ist, bleibt das Problem der Entscheidung, wo sie im organisatorischen Rahmen platziert werden soll. Dieses Problem ist wichtig für die Verwaltung von Büroaktivitäten, da diese alle anderen erleichtern. Nachfolgend sind einige Faktoren aufgeführt, die häufig für eine solche Entscheidung relevant sind.

1. Relative Bedeutung bei der Erreichung der Ziele:

Sowohl der Umfang als auch der Umfang einer bestimmten Aktivität werden angegeben. Die wichtigsten Funktionen können eine Vertretung in der obersten Führungsebene des Managements rechtfertigen. Die Geschäftsbereiche sollten normalerweise einem Exekutiv-Vizepräsidenten und nicht jedem Funktionsleiter Bericht erstatten. Je nach Bedarf und Gewichtung kann eine bestimmte Funktion, z. B. die Bestandskontrolle, in den Bereichen Einkauf, Produktionssteuerung oder Buchhaltung eingesetzt werden.

2. Spezialisierung:

Durch die Eindämmung der Vielfalt und des Umfangs der Tätigkeiten, für die eine bestimmte Einheit verantwortlich sein soll, sind höhere Betriebsfähigkeiten und eine einfachere Schulung möglich. “Die Begründung von Sonderausrüstungen und andere Vorteile können verwirklicht werden. Die Spezialisierung kann jedoch ein gemischter Segen sein, denn sie kann auch zu eingeschränkter Perspektive, Monotonie, Schwierigkeiten bei der Koordinierung zahlreicher Spezialisten und anderen Managementproblemen führen.

3. Platzieren Sie im Arbeitsablauf:

Die Erweiterung des Systemkonzepts - unterstützt durch eine deutlich verbesserte Datenverarbeitung - wird in zunehmendem Maße mehr Aufmerksamkeit auf die horizontalen Beziehungen der Vorgänge ziehen, da diese im normalen Arbeitsablauf zusammenpassen. Projekt- und Aufgabenteams wurden als frühe Beweise für ein Muster vorgeschlagen, das in der Zukunft wahrscheinlich viel weiter verbreitet zu sein scheint.

4. Organisationsbereich, der von Hirschspezialisten bedient wird:

Eine frühere Diskussion über sich ändernde Konzepte der Rolle der Mitarbeiter weist auf weitere und vielleicht sogar noch bedeutendere Entwicklungen hin. Es ist äußerst wünschenswert, genau zu bestimmen, wie der Servicebereich für eine Stabsstelle aussehen soll, und dann die Position in einer Position zu platzieren, in der sie den bestmöglichen Service erbringen kann.

Wenn eine bestimmte Funktion allen Bereichen der Organisation dienen soll, gibt es gute Gründe, sie entweder in der obersten Ebene oder unter der obersten Führungskraft zu platzieren, wo sie die maximale Ermutigung, alle anderen Einheiten zu bedienen, halbieren wird. In einer funktionalen Abteilung untergebracht, wäre der Umfang ihrer Aktivitäten wahrscheinlich begrenzt. Auf diesen Grundsatz müssen wir insbesondere bei der Prüfung der Bestimmungen für die Verwaltungsverwaltung verweisen.

5. Kontrollbereich:

Eine praktische Überlegung ist die Anzahl der Angestellten, die direkt von einem einzelnen Vorgesetzten beaufsichtigt werden. Es gibt jetzt zwei ganz unterschiedliche Denkschulen - jede von ihnen hat ein Verdienst, abhängig davon, dass der Bogen interpretiert und angewandt wird. Die traditionelle Sichtweise und die immer noch weit verbreitete Ansicht würde die Grenze auf eine Zahl setzen, die tatsächlich überwacht werden könnte, wobei die Flexibilität je nach Niveau, Komplexität der Arbeit, geografischer Streuung und Kaliber von Untergebenen und Vorgesetzten gegeben wäre.

Die neuere Denkschule würde die Grenze auf die Anzahl setzen, die der Vorgesetzte bei der Steuerung ihrer eigenen Aktivitäten bestimmen könnte. Dies setzt ein höheres Maß an Delegation und ein größeres Verantwortungsbewusstsein voraus. Daher kann die Spanne viel breiter sein als unter früheren Annahmen.

Solche Überlegungen wie oben können den ziemlich hohen Grad an Flexibilität demonstrieren, der bei der spezifischen Platzierung einer bestimmten Funktion besteht. In fähigen Händen und wo ein kooperativer Geist herrscht, können einige Funktionen an verschiedenen Stellen einer Organisation effektiv ausgeführt werden.

Das Interesse an der Funktion und der Wunsch, etwas damit zu tun, kann für einen bestimmten Ort wichtiger sein als ein geringfügiger theoretischer oder logischer Vorteil. Die genannten Prinzipien können jedoch als grundlegende Anhaltspunkte dienen. Abweichungen sollten bewusst und mit der Absicht vorgenommen werden, später auf eine zufriedenstellendere Anordnung hinzuarbeiten, insbesondere wenn die vorliegende Anordnung in hohem Maße von den besonderen Fähigkeiten eines Einzelnen abhängig ist.

(x) informelle Organisation:

Organisatorische Prinzipien befassten sich hauptsächlich mit offiziell benannten Autoritäts- und Verantwortungslinien, die die formale Organisation eines Unternehmens ausmachen. Jedes Unternehmen benötigt eine solche Struktur oder einen solchen Rahmen, um die Bemühungen der Spezialisten bei der Durchführung der erforderlichen Arbeit zu koordinieren.

In jedem Unternehmen entsteht auch eine Reihe informeller Beziehungen, durch die die Mitarbeiter versuchen, Bedürfnisse zu erfüllen, die weitgehend persönlicher Natur sind. Die Anerkennung dieser Beziehungen ist für das Management wichtig, da sie sowohl die Motivation des Einzelnen als auch die Wirksamkeit der formalen Organisation beeinflussen. Einige der wichtigeren informellen Beziehungen werden nun betrachtet.

Die Mitarbeiter neigen dazu, sich in kleinen informellen Gruppen zusammenzuschließen, die von gemeinsamen Interessen und harmonischen Persönlichkeitsmerkmalen gezeichnet werden. Solche Gruppen nehmen gewöhnlich Kaffeepausen ein und nehmen zusammen Mittag zu sich, pflegen den persönlichen Kontakt, wenn die Arbeitserlaubnis den ganzen Tag über erlaubt ist, und haben in vielen Fällen soziale Kontakte außerhalb der Arbeit. Alert-Manager sind dazu übergegangen, solche Beziehungen zu akzeptieren und sogar zu fördern. Sie erkennen, dass sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach sozialer Akzeptanz erfüllen, die Zufriedenheit mit dem allgemeinen Arbeitsumfeld und der Loyalität des Unternehmens steigern und die notwendige Ablenkung vom Arbeitsdruck ermöglichen.

Von besonderer Bedeutung sind auch informelle Führungskräfte unter den Mitarbeitern, denen andere vertrauen und die sie um Rat und Beispiel bitten. Das Management tut gut daran, diese Schlüsselpersonen zu erkennen und ihren Einfluss auf andere Mitarbeiter zu erkennen. Sie werden auf dem Laufenden gehalten, sie häufig konsultiert, um Entscheidungen zu treffen, die die Interessen der Mitarbeiter beeinflussen, und sie als Aussichten für eine Beförderung zu Führungspositionen zu betrachten.

Es gibt viele andere inoffizielle Beziehungen und Verhaltensnormen, die sich ergeben, um persönliche Bedürfnisse zu erfüllen. Dazu gehören Statussymbole wie ein größerer Schreibtisch oder eine andere Farbe, eine private Sekretärin, ein privates Büro und viele andere Nachweise für persönliche Errungenschaften und Anerkennung.

Es gibt Gruppenstandards für das Verhalten, veranschaulicht durch die häufige Tendenz, bei oder nahe der von den meisten anderen Mitgliedern der Gruppe erreichten Leistung zu produzieren, die kritische Sichtweise aller Mitglieder, die eine besondere Rücksicht auf das Management durch nicht von anderen zugelassene Geräte anstreben und die Einstellung zur Zusammenarbeit mit bestimmten anderen Einheiten und Abteilungen.

Natürlich gibt es immer den Grapevine oder informellen Kommunikationskanal, über den Personen Informationen über alle möglichen Dinge, die Interesse wecken, über ihr Interesse oder ihre Neugier suchen. Informelle Beziehungen wie die zuvor erwähnten können einen großen Einfluss haben. Die Herausforderung an das Management lässt sich so zusammenfassen, dass man eine Mischung aus formellen und informellen Beziehungen sucht, die die Ziele des Unternehmens fördern und die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllen.

In einigen Fällen kann die formale Organisation geändert werden, um ein besseres Verständnis und eine bessere Zusammenarbeit zwischen Einzelpersonen und Gruppen zu fördern. In anderen Fällen kann eine bessere formale Kommunikation die Abhängigkeit der Mitarbeiter von der Rebe für die von ihnen gewünschten und benötigten Sachinformationen verringern. Verhaltensweisen in der Gruppe können durch Bemühungen um die Akzeptanz neuer Programme durch informelle Führungskräfte, durch demokratischere Führungstechniken und auf andere Weise beeinflusst werden.