Moderne Theorien der HR-Motivation (mit Diagramm)

In diesem Artikel erfahren Sie mehr über die drei modernen Theorien der HR-Motivation.

A. Maslows Bedürfnisse Hierarchietheorie:

Der amerikanische Psychologe Abraham H. Maslow entwickelte Needs Hierarchy Theory of Motivation. Der Mensch ist ein fehlendes Tier. Er hat verschiedene Bedürfnisse. Diese Bedürfnisse haben eine wichtige Hierarchie. Das befriedigte Bedürfnis verliert seine Bedeutung. daher ist es kein Motivator mehr. Maslow hat die menschlichen Bedürfnisse in fünf Kategorien eingeteilt.

Kategorien der menschlichen Bedürfnisse:

1. Physiologische Bedürfnisse:

Dies sind die grundlegenden physiologischen Bedürfnisse auf der untersten Hierarchieebene. Diese sind auch als biologische Bedürfnisse bekannt, die für das Überleben und die Erhaltung des menschlichen Lebens unerlässlich sind. Das sind die Grundbedürfnisse. Diese Bedürfnisse umfassen alle lebensnotwendigen Dinge wie Nahrung, Kleidung, Unterkunft, Wasser, Luft, Sex, Schlaf usw. Einige dieser Bedürfnisse sind wiederkehrend, z. B. Essen, Trinken, Kleidung, Schlaf. Wir brauchen sie immer wieder. Diese Bedürfnisse sind der wichtigste und mächtigste Motivator. Das sind alle Bedürfnisse.

2. Sicherheitsanforderungen:

An zweiter Stelle stehen die Sicherheitsanforderungen. Jede Person braucht wirtschaftliche Sicherheit und will physischen Schutz. Diese Bedürfnisse umfassen gesichertes Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit und Altersvorsorge. Er möchte vor Gefahren für sein Leben und sein Eigentum, vor jeglicher Art von Bedrohung und Entbehrung geschützt werden. Das Management kann diese Bedürfnisse erfüllen, indem es Rente gewährt, einen Versicherungsplan durchführt und den Angestellten ihre Arbeitsplatzsicherheit gewährt, indem sie die Entlassungsängste beseitigt.

3. Soziale Bedürfnisse:

Der Mensch ist ein soziales Tier und braucht immer eine Gruppe oder Vereinigung.

Er möchte von anderen geliebt werden und Zuneigung von anderen. Soziale Bedürfnisse beziehen sich auf das Bedürfnis nach Liebe und Zuneigung, Akzeptanz durch andere, Zugehörigkeit und Anerkennung. Diese Bedürfnisse sind unendlich und nicht physisch, sondern des Geistes. Sie sind zweitrangig. Diese Bedürfnisse können durch effektive Kommunikation, Supervision, Arbeitsgruppen usw. erfüllt werden. Diese Bedürfnisse dienen als starke Motivatoren.

4. Esteem Needs:

Wertschätzungsbedürfnisse sind egoistische Bedürfnisse. Wertschätzungsbedürfnisse können klassifiziert werden in:

(a) Selbstwertgefühl, einschließlich Selbstachtung und Selbstvertrauen, Kompetenz, besondere Leistungen, Freiheit, Möglichkeiten und Wissen.

(b) Anderes Ansehen, das Anerkennung, Ansehen, Status, Macht usw. einschließt. Diese Bedürfnisse sind ebenfalls unendlich und dienen als starke Motivatoren.

5. Anforderungen an die Selbstverwirklichung:

Selbstverwirklichung oder Aktualisierungsbedürfnisse, die durch Selbstverwirklichung, das Erkennen der Entwicklungsmöglichkeiten, der Kreativität und des Selbstausdrucks repräsentiert werden, sind der Wunsch, das zu erreichen, wozu wir fähig sind oder sein wollen. Es ist die Verwirklichung seiner Lebensmission. Die Möglichkeiten zur Selbstaktualisierung sind begrenzt.

Von diesen fünf Kategorien von Bedürfnissen von Maslow sind die ersten beiden, dh physiologische und Sicherheitsbedürfnisse, als niedrigere Bedürfnisse bekannt und sind endlich und können andere Bedürfnisse höherer Ordnung nicht dominieren. Die nächsten drei Bedürfnisse, dh sozial; Wertschätzungs- und Selbstverwirkungsbedürfnisse sind Bedürfnisse auf höherer Ebene und sind unendlich.

Nachdem die erste Kategorie der Bedürfnisse befriedigt wurde, muss die zweite Kategorie dominieren und so weiter. Dies ist ein endloser Prozess. Diese Reihenfolge der Bedürfnisse wird nicht immer streng eingehalten. Das Bedürfnismuster von Maslow funktioniert meistens.

Einschränkungen der Maslow-Theorie:

Maslows Theorie der Bedarfshierarchien ist ein wesentlicher Beitrag zum Konzept der Führungsmotivation. Es ist sehr einfach und ermöglicht es dem Manager, menschliches Verhalten am Arbeitsplatz zu verstehen. Nach der Theorie sollte der Manager die höheren Anforderungen berücksichtigen, nachdem die niedrigeren Anforderungen erfüllt sind.

Auch nach ihrer Bedeutung leidet die Theorie an gewissen Einschränkungen:

1. Die Theorie präsentiert eine stark vereinfachte Version von Bedürfnissen und Motivation. Die Erfüllung der Bedürfnisse folgt nicht unbedingt der von Maslow vorgestellten Reihenfolge. Es kann sich mit der Zeit ändern. Die Einstufung kann sich auch ändern.

2. Die Hierarchie der Bedürfnisse scheint nicht richtig zu sein. Die Menschen werden durch eine Reihe von Bedürfnissen motiviert, die nicht von Maslow angegeben wurden. Die Menschen warten nicht auf die Befriedigung niedrigerer Bedürfnisse und setzen sich danach für höhere Bedürfnisse ein.

3. Es ist nicht notwendig, dass zufriedene Bedürfnisse nicht motivierend sind.

4. Menschen unterscheiden sich erheblich in ihrer Natur und ihren Erwartungen; Daher ist es falsch zu sagen, dass die Bedürfnisse von allen Menschen zur gleichen Reaktion führen.

5. Menschen haben unterschiedliche Persönlichkeiten und unterschiedliche soziale und kulturelle Werte, so dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden.

Trotz dieser Einschränkungen ist die Theorie relevant und hilft, menschliches Verhalten zu verstehen. Es bietet eine Basis für das Studieren der Motivation. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Maslow-Theorie nicht für die Untersuchung der Bedürfnisse gedacht ist, sondern für die Motivation und das menschliche Verhalten am Arbeitsplatz.

B. Herzbergs Zwei-Faktor- oder Hygiene-Wartungstheorie:

Ein hervorragender Management-Theoretiker und Psychologe Fredrick Herzberg hat die Hygiene-Wartungstheorie der Arbeitsmotivation entwickelt. Herzbergs Theorie hat wesentlich zum Verständnis des menschlichen Verhaltens beigetragen. Diese Theorie wird von Managern, die mit dem Problem des menschlichen Verhaltens am Arbeitsplatz konfrontiert sind, weitgehend akzeptiert.

Seine Studie basierte auf einer Umfrage unter 200 Ingenieuren und Wirtschaftsprüfern, die 1950 in den in und um Pittsburg ansässigen Firmen beschäftigt waren. Er verwendete die Methode des kritischen Vorfalls, um Daten für die Analyse zu erhalten. Er fragte seine Befragten, wann sie sich gut fühlten und wann sie sich schlecht bei ihrer Arbeit fühlten.

Die Antworten der Befragten wurden analysiert. Die Analyse ergab interessante Ergebnisse. Es wurde festgestellt, dass sich die Antworten, durch die sich die Befragten über ihre Arbeit gut fühlten, von den Antworten unterschieden, wodurch sie sich schlecht über ihre Arbeit fühlten.

Gute Gefühle zeigen Glück oder Zufriedenheit an und schlechte Gefühle zeigen Unzufriedenheit oder Unzufriedenheit im Zusammenhang mit ihrer Arbeit an. Herzberg hat aus der Umfrage herausgefunden, dass die Merkmale oder Faktoren in der Regel in einem konsistenten Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit stehen und motivierende Faktoren sind. Die Faktoren, die mit der Unzufriedenheit am Arbeitsplatz zusammenhängen, werden als Wartungsfaktoren oder Hygienefaktoren bezeichnet. Das Fehlen von Hygienefaktoren führt zu Unzufriedenheit, aber ihre Anwesenheit ist wenig motivierend. Wartungsfaktoren und motivierende Faktoren sind unten in Tabellenform aufgeführt.

Herzberg stellte fest, dass Wartungsfaktoren wesentlich sind, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter auf einem normalen Niveau zu halten. Diese Faktoren können sie nicht motivieren, aber ihre Abwesenheit schafft Unzufriedenheit. Diese Faktoren sind für den Job unerheblich. Motivierende Faktoren sind für den Job ausschlaggebend und als Motivatoren bekannt. Ihre Präsenz erhöht die Zufriedenheit und letztendlich wird die Leistung der Mitarbeiter steigen. Der Unterschied zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind laut Herzberg zwei unabhängige Dimensionen. Motivatoren beeinflussen die Zufriedenheit und Hygienefaktoren beeinflussen die Unzufriedenheit. Ein Manager muss entscheiden, ob er seine Mitarbeiter und Mitarbeiter motivieren möchte. Wenn er sie motivieren möchte, kann er die Hygienefaktoren erhöhen, um Unzufriedenheit zu beseitigen. Sobald die Unzufriedenheit aus den Köpfen der Untergebenen entfernt ist, können sie durch zunehmende Motivationsfaktoren motiviert werden. Diese motivierenden Faktoren werden als Befriediger bezeichnet.

Zufriedene sind die internen Faktoren des Jobs und stehen in direktem Zusammenhang mit Jobinhalt, Verantwortlichkeiten, Wachstum, Anerkennung und Leistung. Wartungs- oder Hygienefaktoren hingegen wirken sich auf die Arbeit aus und sind keine Motivation. Ihre Gegenwart wird Unzufriedenheit verhindern. Das Vorhandensein von Hygiene verbessert zwar nicht, aber die Abwesenheit wird bei den Mitarbeitern Unzufriedenheit erzeugen. Laut Herzberg werden sie behaupten: "Keine Motivation". Hygienefaktoren bieten einen Hintergrund für die Motivation.

Kritische Bewertung von Herzbergs Theorie:

Herzbergs Theorie wurde wegen verschiedener Schwächen stark kritisiert:

1. Herzberg hat auf der Grundlage von nur 200 Ingenieuren und Wirtschaftsprüfern Schlussfolgerungen gezogen, die nicht überall als Vertreter aller Mitarbeiter gelten können. Seine universelle Anwendbarkeit ist zweifelhaft, da Proben von ausgebildeten Mitarbeitern gezogen werden.

2. Herzbergs Modell ist auch durch die Methodik eingeschränkt. Es wurde eine kritische Ereignismethode zum Sammeln von Informationen verwendet. Die Methode selbst hat mehrere Vorurteile und weist daher Mängel auf.

3. Die Theorie erklärt den Arbeitsinhalt und ist daher keine Motivationstheorie.

4. Die Unterscheidung zwischen Hygienefaktor und Motivationsfaktor ist nicht zutreffend und bis zur Marke oder universell. Hygienefaktoren können in anderen Bereichen oder Ländern Motivatoren sein und umgekehrt.

Trotz gewisser Schwächen hat die Theorie den Managern viel Aufmerksamkeit gewidmet und hilft ihnen, menschliches Verhalten zu verstehen.

C. Alderfers ERG-Theorie:

ERG-Theorie von Alderfer. Die Abkürzung ERG steht für Existenz, Verbundenheit und Wachstum. Existenz, Verbundenheit und Wachstum weisen auch auf drei Bedürfnisse hin, die im Mittelpunkt dieser Theorie stehen.

Maslow hat fünf nach Bedarf geordnete Bedarfskategorien vorgeschlagen. Nach der ERG-Theorie gibt es drei Hierarchien der Bedürfnisse, mehr als ein Bedarf kann gleichzeitig wirksam sein, und wenn das Bedürfnis des Einzelnen auf höherer Ebene durchkreuzt wird, denkt er an ein Erhöhen des Bedarfs auf einem niedrigeren Niveau. Auch wenn ein soziales Bedürfnis unbefriedigt bleibt, kann sein Wunsch nach mehr Geld und besseren Arbeitsbedingungen steigen.

Die Nichtbefriedigung übergeordneter Bedürfnisse kann dazu führen, dass der Einzelne die niedrigeren Bedürfnisse erhöht. Die Unterdrückung von Bedürfnissen wird als Frustration bezeichnet. Die ERG-Theorie enthält daher Frustration - Regressionsdimension. Nach der ERG-Theorie kann die Frustration bei höheren Anforderungen die Regression zu niedrigeren Bedürfnissen führen.

Die ERG-Theorie hat ein konsistenteres Modell vorgelegt, da sie die Unterschiede zwischen Individuen in Bezug auf Wissen, Bildung, Kultur usw. anerkennt. Diese Unterschiede beeinflussen die Priorität der Bedürfnisse eines Individuums. Es bietet einen realistischeren Ansatz als die Priorität der Maslow-Bedürfnisse und die Zwei-Faktor-Theorien von Herzberg. Die Einschränkung dieser Theorie besteht darin, dass sie vergleichsweise neuer ist als Maslows Bedarfshierarchie und Herzbergs Zwei-Faktor-Theorie und daher nicht viel in Mode ist.

McClellands Leistungstheorie der Motivation:

Diese Leistungstheorie der Motivation wurde von einem Harvard-Psychologen David C. McClelland befürwortet. Er hat drei Hauptbedürfnisse oder Motive erkannt, die menschliches Verhalten motivieren. Ihm zufolge sind diese drei Bedürfnisse das Bedürfnis nach Leistung (NAch), das Bedürfnis nach Zugehörigkeit (NAFF) und das Bedürfnis nach Macht (NPow). Er hat das Gefühl, jeder Einzelne möchte alle drei Bedürfnisse, aber die Einzelnen unterscheiden sich in Verhalten und Motivation.

Need for Achievement (nAch):

Menschen mit Leistungsbedürfnis werden durch das Erreichen der Ziele zufriedengestellt. Sie streben nach Erfolg. Die Hochleistenden gehen normalerweise ein kalkuliertes Risiko ein und setzen sich erreichbare Ziele. Ihr Ansatz ist ohne übermäßiges Risiko gut geplant.

Menschen mit hohem nAch sind normalerweise reich und ihr Reichtum ist das Ergebnis ihrer Fähigkeit, Ziele zu erreichen. Die Zielerreichung wird finanziell gemessen. Leistungsträger wollen nicht zufällig Erfolg haben. Sie wollen sich durch exzellente Leistungen hervorheben.

Sie übernehmen persönliche Verantwortung für die Lösung von Problemen. Sie möchten ein sofortiges Feedback zu ihrer Leistung. Sie bevorzugen es, unabhängig zu arbeiten und eine Aufgabe zu erledigen, die an sich befriedigend ist. Sie sind nicht per Geld motiviert.

Die Leistung wird am Geldwert gemessen. Sie besitzen die Qualitäten des Unternehmers und sind daher für das Geschäft attraktiv. Leistungsträger halten sich an ihre Aufgabe, bis sie dies erreichen. Sie sind mutig, Risikoträger; zielorientiert und nimmt keine Chance.

Leistungsstarke Mitarbeiter erhalten häufig Gehaltserhöhungen und auch Beförderungen. Ihre Wachstumsrate ist schneller als andere.

Laut McClelland können die Menschen durch Lernen nAch entwickeln. Die Stimulierung von Nach kann die wirtschaftliche Rückständigkeit beseitigen. Das nAch ist durchaus praktikabel und kann versucht werden, Mitarbeiter, Unternehmer, Geschäftsleute und andere Menschen zu motivieren. Sie denken, dass sie die Dinge besser machen.

Notwendigkeit der Mitgliedschaft (nAff):

Die nAff-Menschen erhalten Zufriedenheit durch freundschaftliche Beziehungen, dh durch soziale und zwischenmenschliche Beziehungen.

Sie erhalten Zuneigung von anderen, solche Menschen entwickeln eine starke Bindung und nähern sich den Menschen. High nAff-Personen entscheiden sich dafür, mit Freunden zusammenzuarbeiten als andere Personen, die über die erforderlichen Kompetenzen verfügen.

Strombedarf (nPow):

Die nPow-Leute erhalten Zufriedenheit, indem sie die Kontrolle über andere behalten und andere beeinflussen. Die High-nPow-Leute versuchen, die Einfluss- und Kontrollpositionen einzunehmen.

Diese Leute machen gerne Vorschläge oder geben anderen Ratschläge. Auf diese Weise befriedigen sie ihr Machtbedürfnis. Die nPow-Leute finden politische Organisationen, Militär- oder öffentliche Dienste am attraktivsten, weil Kontrolle und Einfluss mit den Positionen in diesen Organisationen verbunden sind.

Laut McClelland hat jeder diese Bedürfnisse zu einem gewissen Grad, jeder unterscheidet sich in Verhältnissen.

Bewertung der Theorie:

McClellands Theorie wurde kritisiert. Es wird kritisiert, indem gefragt wird, ob die Erwachsenen Motive lehren müssen, weil sie in der Kindheit erworben werden. Ist aber nicht so.

Zweitens heißt es, dass die NAK-Leute von ihren Untergebenen hohe Leistung erwarten.

Drittens wird auch kritisiert, dass die Bedürfnisse dauerhaft erworben werden und sich nicht ändern können. Aber durch Bildung und Lernen können sie sich ändern.

Viertens wurde die Methodik, mit der McClelland zu dem Schluss kam, kritisiert. Er hat den Thematic Appreciation Test (TAT) verwendet, um die Bedürfnisse zu ermitteln. Dieser Test wurde von McClelland wegen seines Vorteils gegenüber strukturierten Fragebögen verwendet.

McClellands Theorie hat jedoch einen erheblichen Einfluss auf Manager. Manager, die der Theorie folgen, können sie zur richtigen Auswahl und Schulung in ihren Organisationen verwenden. Sie können Menschen mit hohem Marktanteil in Positionen bringen, von denen erwartet wird, dass sie hervorragende Leistungen erbringen.

Manager können nPow-Mitarbeiter ernennen, wenn größere Kontrollen erforderlich sind, und nAff-Mitarbeiter können dort platziert werden, wo die Förderung guter menschlicher Beziehungen erforderlich ist. Der Abgleich von Personen mit Arbeitsplätzen kann in Anbetracht der Leistungstheorie in hervorragender Weise erfolgen.

Die Manager können die Bedürfnisse ihrer Untergebenen durch die Schaffung guter menschlicher Beziehungen und der Arbeitskultur in der Organisation bis zu einem gewissen Grad erhöhen.