Faktoren, die bei der Gestaltung der Organisationsstruktur für Ihr Unternehmen zu beachten sind

Einige Faktoren, die bei der Gestaltung der Organisationsstruktur Ihres Unternehmens zu berücksichtigen sind, sind folgende:

Wenn die Manager eine Organisationsfunktion ausführen, wird automatisch eine Organisationsstruktur erstellt, die die Jobpositionen, die Befugnisse und die Verantwortlichkeiten der verschiedenen Mitarbeiter definiert.

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Organisationsstruktur kann als „Netzwerk von Jobpositionen, Verantwortlichkeiten und Befugnissen auf verschiedenen Ebenen“ definiert werden. Sie kann auch als Rahmenwerk bezeichnet werden, in dem Management- und Betriebsaufgaben ausgeführt werden.

Sie legt die Beziehungen zwischen Menschen, Arbeit und Ressourcen fest.

Faktoren, die die Organisationsstruktur beeinflussen:

Die Überlegungen, die bei der Gestaltung der Organisationsstruktur zu beachten sind, sind:

1. Job Design:

Während des Organisationsprozesses wird die Gesamtarbeit in verschiedene Jobs aufgeteilt, und der Manager muss die Jobs von seinen Mitarbeitern erledigen. Es muss also sehr genau festgelegt werden, was alle Tätigkeiten in einer bestimmten Arbeit auszuführen sind. Was jeder Einzelne während der Arbeit tun muss. Die Gestaltung eines Jobs bedeutet also, die Inhalte des Jobs so weit wie möglich klar zu definieren, die erwarteten Ergebnisse des Jobs müssen zusammen mit dem Job definiert werden.

2. Abteilung:

Nach der Arbeitsteilung in Jobs werden die Jobs zu Abteilungen zusammengefasst. Bei der Gruppierung der Aktivitäten müssen die Manager berücksichtigen, dass nur die verwandten oder ähnlichen Jobs in einer Abteilung zusammengefasst werden, um eine Spezialisierung zu ermöglichen. Der Manager kann auf unterschiedliche Weise die miteinander verbundenen Jobs gruppieren.

3. Spanne des Managements:

Spanne des Managements bedeutet, wie viele Angestellte oder Untergebene effektiv von einem Vorgesetzten verwaltet werden können oder wie viele Untergebene einem Vorgesetzten angehören. Wenn die Autoritäts- und Verantwortungsbeziehungen im Organisationsprozess hergestellt werden, müssen die Manager die Kontrollspanne berücksichtigen.

Die Kontrollspanne hängt ab von:

(a) Kapazität und Intelligenzniveau der Manager:

Wenn Manager intelligent und intelligent sind, können sie eine große Spannweite haben. Das bedeutet, dass mehr Untergebenen unter ihnen arbeiten können.

(b) Vertrauen der Führungskräfte in ihre Mitarbeiter

Die Manager, die mehr Vertrauen und Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben, können eine große Spannweite haben.

(c) Intelligenz der Mitarbeiter:

Wenn die Angestellten ausgebildet und professionell sind, kann es zu einer großen Spanne kommen, wenn sie jedoch nicht qualifiziert ist, dann ist die Spanne gering, da ungelernte Angestellte eine höhere Führung benötigen, so dass eine kleine Spanne erforderlich ist.

(d) Art der Tätigkeit:

Wenn der Routinejob ausgeführt werden muss, kann es eine große Spanne geben, für spezialisierte und anspruchsvolle Jobs wird jedoch eine kleine Kontrollspanne bevorzugt.

Nachdem die Spanne festgelegt wurde, wird eine Skalarkette aus allen Vorgesetzten und Untergebenen entwickelt, da in der Spanne der Kontrolle eindeutig festgelegt ist, wer an wen berichten muss.

4. Delegation der Behörde:

Delegierung von Befugnissen bedeutet eine Aufteilung der Befugnisse zwischen den Vorgesetzten und Untergebenen. Während die Arbeit von Untergebenen erledigt wird, geben die Manager in der Regel einen Teil oder einen Teil ihrer Befugnisse an ihre Untergebenen weiter.

Damit sie als Team arbeiten und das Gruppenziel erreichen können. Diese Aufteilung der Autorität hilft auch bei der Entscheidung des Gruppenleiters unter den Untergebenen. Wenn beispielsweise 10 Verkäufer unter einem Vertriebsmanager arbeiten, kann der Manager den Verkäufern die Entscheidung über den Liefertermin, Rabattgrenzen usw. erteilen. Von diesen 10 Verkäufern kann der Vertriebsmanager einer Person die Berechtigung erteilen, über den Bericht zu berichten Verkauf aller Verkäufer.

Arten der Organisationsstruktur:

Wenn der Manager organisatorische Funktionen ausführt, führt dies zur Bildung einer Organisationsstruktur, die den Arbeitsstil einer Organisation darstellt.

Die Organisationsstruktur kann definiert werden als „ein Netzwerk von Jobpositionen, Verantwortlichkeiten und Befugnissen auf verschiedenen Organisationsebenen“.

Diese Struktur zeigt die Beziehung zwischen Autorität und Verantwortung zwischen den Personen, die an verschiedenen Arbeitsplätzen arbeiten. Diese Struktur macht deutlich, wer an wen berichtet. Oder wer ist der Chef und wer ist der Untergebene?

Die Organisationsstruktur kann hauptsächlich aus zwei Arten bestehen:

ich. Funktionelle Struktur

ii. Teilungsstruktur

A. Funktionsstruktur:

Wenn die Aktivitäten oder Jobs unter Berücksichtigung der Funktionen oder des Jobs gruppiert werden, wird dies als funktionale Struktur bezeichnet. Beispielsweise sind alle auf die Produktion bezogenen Jobs in der Produktionsabteilung, dem Verkauf in der Verkaufsabteilung, dem Einkauf in der Einkaufsabteilung usw. zusammengefasst.

Innerhalb der Abteilungen erfolgt auch die Gruppierung nach spezialisierten Funktionen.

Zum Beispiel kann die Produktionsabteilung weiter in Verkaufsabteilungen, Qualitätskontrollabteilungen, Montageabteilungen usw. unterteilt werden. Innerhalb jeder Abteilung und Unterabteilung wird eine Kette von Vorgesetzten und Untergebenen geschaffen, um systematisch zu arbeiten.

Vorteile:

1. Spezialisierung:

Wenn die Aktivitäten nach Funktionstyp gruppiert werden, beziehen sich alle Aktivitäten auf einen Typ. So können spezialisierte und professionelle Experten eingestellt werden, um diese Aktivitäten zu überwachen. Dies führt zu Effizienz und Spezialisierung.

2. Einfache Überwachung:

Der Supervisor macht sich mit der Art der auszuführenden Aufgabe vertraut, da sich alle Aufgaben nur auf eine Funktion beziehen. Infolgedessen kann er die Mitarbeiter, die diese Aktivitäten ausführen, überwachen und führen.

3. Einfache Koordination:

Die in der Funktionsstruktur gebildeten Abteilungen sind voneinander abhängig, sodass die Aktivitäten einer Abteilung von der Leistung anderer Abteilungen abhängen. Beispielsweise hängt die Produktionsabteilung von der Einkaufsabteilung für Rohstoffe ab. Die Verkaufsabteilung ist abhängig von der Produktionsabteilung für die endgültige Ausgabe usw. Diese gegenseitige Abhängigkeit führt zur Koordinierung zwischen verschiedenen Abteilungen.

4. Es hilft bei der Steigerung der Managementeffizienz:

Manager einer Abteilung haben immer wieder dieselbe Funktion, was sie spezialisiert und ihre Effizienz verbessert.

5. Effektives Training:

Es macht die Schulung der Mitarbeiter einfacher, da sie in begrenzten Fertigkeiten ausgebildet werden, dh die Mitarbeiter der Produktionsabteilung erhalten nur Schulungen in Bezug auf Produktionstechniken.

Nachteile:

1. Die Abteilungen spezialisieren sich nur auf ihre Weise. Sie sehen nicht die Perspektiven der gesamten Organisation. Das organisatorische Ziel kann daher nicht erreicht werden.

2. Wenn die Abteilungen zu groß werden, nimmt die Koordinierung ab und führt zu einer Verzögerung der Entscheidung.

3. Die Abteilungsleiter beginnen, ihre Abteilungen als ihr Funktionsimperium zu betrachten, und dies führt zu Konflikten zwischen verschiedenen Abteilungen.

4. Wenn das Organisationsziel nicht erreicht wird, wird es sehr schwierig, eine Abteilung dafür zur Rechenschaft zu ziehen, da alle Abteilungen miteinander verbunden sind und es sehr schwierig ist, herauszufinden, welche Abteilung dem Organisationsziel zuwiderläuft.

5. Inflexibilität. Die Mitarbeiter werden nur für eine Funktion geschult, dh für die Abteilung, zu der sie gehören, sodass sie nicht in andere Abteilungen verlagert werden können.

Eignung:

Funktionsstruktur ist geeignet für:

1. Große Organisationen produzieren eine Produktlinie.

2. Organisationen, die ein hohes Maß an funktionaler Spezialisierung mit diversifizierten Aktivitäten erfordern.

B. Abteilungsstruktur:

Wenn die Organisation groß ist und mehr als einen Produkttyp produziert, werden die mit einem Produkt verbundenen Aktivitäten in einer Abteilung zusammengefasst.

ich. Teilungsstruktur

ii. Der Aufsichtsrat

Wenn beispielsweise eine Organisation Seife, Textilien, Medikamente, Kosmetika usw. herstellt, werden alle mit der Medizin verbundenen Aktivitäten unter der Abteilung Medizin, alle Aktivitäten mit Textilien in der Abteilung Textilien usw. zusammengefasst.

Die Gliederung der Geschäftsbereiche ist nur für eine große Organisation mit mehreren Produkten geeignet.

Vorteile:

1. Produktspezialisierung:

Alle Aktivitäten, die sich auf einen Produkttyp beziehen, werden nur unter einer Abteilung zusammengefasst, was die Integration und Koordination der Aktivitäten mit sich bringt.

2. Schnelle Entscheidungsfindung:

Die Entscheidungen werden in der Abteilungsstruktur viel schneller getroffen, da bei der Entscheidungsfindung keine Abhängigkeit von anderen Abteilungen besteht.

3. Verantwortlichkeit:

Bei dieser Art von Struktur kann die Leistung einzelner Abteilungen leicht beurteilt werden, und Sie können die Abteilung dafür verantwortlich machen, dass Ziele nicht erreicht werden.

4. Flexibilität:

Eine schnelle Entscheidungsfindung führt zu Flexibilität.

5. Expansion und Wachstum:

Neue Abteilungen können hinzugefügt werden, ohne vorhandene Abteilungen zu stören.

Nachteile:

1. Jede Abteilung benötigt alle Ressourcen, da jede Abteilung als unabhängige Einheit arbeitet.

2. Jede Abteilung konzentriert sich nur auf ihr Produkt und hält sich nicht als Teil einer gemeinsamen Organisation.

3. Konflikt bei der Zuteilung von Ressourcen.

Eignung und Gliederung sind geeignet für:

1. Organisationen, die mehrere Produkte oder unterschiedliche Produktlinien herstellen.

2. Organisationen, die eine Produktspezialisierung erfordern.

3. Organisationen, die verlangen, dass jede Abteilung in sich geschlossen ist, da jede Abteilung über eine Abteilung für Produktion, Verkauf und Finanzen verfügt.

4. Wachsende Unternehmen, die in Zukunft weitere Produktlinien hinzufügen möchten.