Änderungsmanagement: Merkmale, Typen und Prinzipien (4208 Wörter)

Lesen Sie diesen Artikel, um Informationen zum Änderungsmanagement zu erhalten: Merkmale, Typen und Prinzipien! Erfahren Sie, wie Sie Änderungen in Ihrer Organisation verwalten können.

Organisationen ändern sich jeden Tag. Obwohl wir uns darin einig sind, dass Veränderung eine wichtige Facette des Lebens ist, akzeptieren wir sie oft nicht. Die Perspektive wird von Emotionen getrübt. Der Glaube wird von Zweifeln überschattet.

Wir alle wünschen uns Verbesserungen in unserem Leben und in unserer Gesellschaft. An unseren Arbeitsplätzen beschleunigt sich der Wandel. 'Veränderung oder Untergang' ist der Grund für die unnachgiebige Veränderung.

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Dies kann oft zu erheblichen Verbesserungen in unserem Leben führen. Viele Änderungen, von E-Mails bis zu Mobiltelefonen, von der Stärkung der Mitarbeiter bis hin zu Lean Six Sigma, haben unsere Arbeitsplätze dramatisch und für immer verändert.

Das Verwalten von Veränderungen und das reibungslose Verwalten von Veränderungen werden zu einer der wichtigsten Kompetenzen eines Unternehmens. Da der Wandel komplex ist, manchmal unheimlich, menschliche Emotionen und soziale Dynamiken, verwendet Jeanie Daniel Duck (2001) den Begriff "The Ghange Monster".

Veränderung: Eine historische Perspektive:

Zunächst war es das landwirtschaftliche Alter. Der Zyklus der Aktivitäten, die zur Aufrechterhaltung des Lebens erforderlich sind, konnte leicht vorhergesagt werden. Dann kam das industrielle Zeitalter. Viele Erfindungen und Innovationen fanden statt. Organisationen gingen in die Massenproduktion. Bis zum Zweiten Weltkrieg war dies die Zeit. Diese Periode war geprägt von bürokratischen Strukturen, und die Organisationen glaubten an einen Weg, dies für eine effiziente Produktion zu tun.

Danach kam das Dienstalter an. Dies bedeutete einen Mehrwert für die Fertigung oder die Dienstleistung selbst (Finanzdienstleistungen, Telekommunikationsdienste usw.). Jemand hat Gegenwart zu Recht als wertorientierte Zeit bezeichnet, die sich von aufgabenorientierten, produktserviceorientierten und systemorientierten Zeiten der vergangenen und aktuellen Zeiten unterscheidet.

In dieser Zeit hat der Wettbewerb stark zugenommen, der Lebenszyklus eines Produkts hat sich verkürzt, die Produktion wird schlanker und Organisationen können ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Ideen und Brainpower verbessern.

Konzept der Veränderung:

Wir sprechen täglich so viel von Veränderung, dass wir alle wissen, was Veränderung ist. Veränderung bedeutet etwas anderes als Gegenwart oder Vergangenheit. In diesem Kapitel beschäftigen wir uns mehr mit der organisatorischen Änderung. Es ist jedoch schwierig, die organisatorische Veränderung zu verstehen, wenn wir die Veränderung nicht abstrakt verstehen.

Merkmale der Veränderung :

1. Ein dynamischer Prozess statt einer Reihe von Ereignissen:

Wir sprechen oft von Steinzeit, landwirtschaftlichem Alter, Maschinenalter und dem aktuellen Informationszeitalter. Die "Zeitalter" zeigen, dass sich die Gesellschaft im Laufe der Zeit ständig verändert hat. Dies legt nahe, dass Veränderung ein kontinuierlicher Prozess ist und immer war. "In jedem Moment ändert sich die Zeit - jede Sekunde, Millisekunde, Mikrosekunde, Nanosekunde und Attosekunde." Es ist diese Kontinuität, ein Indikator für Dynamik.

2. Veränderung kann aufregend sein und die beste Arbeit eines Lebens bewirken:

Veränderung gibt immer Hoffnung für die Verbesserung, und diese Hoffnung bringt das Beste eines Menschen hervor.

3. Das Tempo, die Menge und die Komplexität der Veränderung steigen nur weiter an, ohne Anzeichen von Nachlassen:

Wir haben innerhalb eines Jahrzehnts gesehen, dass die Geschwindigkeit des Wandels viele Male zugenommen hat. Die Veränderung ist alles rund. Und eine Verlangsamung ist unwahrscheinlich. Somit ändert sich auch die Veränderung.

4. Änderung findet nicht im luftleeren Raum statt:

Veränderung ist, wenn jemand da ist, um etwas zu fühlen, und etwas ist da, um sich zu verändern. Änderung tritt in einem System auf.

5. Veränderung ist universell eine Beschleunigungskonstante:

Veränderung wie Tod und Steuern ist dauerhaft. Jemand hat zu Recht gesagt, dass nichts (außer Gott) so dauerhaft ist wie Veränderung. Der Änderungsprozess ist nicht auf ein Land oder eine Organisation beschränkt. Es ist allgegenwärtig.

6. Änderung erzeugt andere Änderungen:

Veränderung folgt immer dem Systemansatz. Eine Änderung an einem Ort erfordert daher auch gleichzeitige Änderungen in verwandten Aspekten.

7. Veränderung ist nicht neu:

Veränderung ist schon seit jeher hier und daher ist es keine neue Sache.

8. Veränderung ist ein natürliches Phänomen:

Da Sonnenaufgang und Sonnenuntergang natürlich sind, ändert sich auch dies.

9. Veränderung ist ein Kontinuum:

Der Übergang von der Nacht heute heißt Dämmerung, während der Übergang von Tag zu Nacht Dämmerung genannt wird. Aber niemand kann sagen, wann der Tag kein Tag ist oder die Nacht keine Nacht mehr ist. Niemand kann! Da ist Veränderung ein Kontinuum.

Arten der Veränderung:

Die Gelehrten und Praktiker beschreiben Veränderungen als:

Revolutionär vs. Evolutionär

Diskontinuierlich vs. Kontinuierlich

Episodischer vs. kontinuierlicher Fluss

Transformational vs. Transaktional

Strategisch vs. operativ

Gesamtsystem vs. lokale Option

Der Zweck, sie zu erwähnen, ist nur Klarheit des Verständnisses, nicht dass sie sich gegenseitig ausschließen. Wir haben verschiedene Arten auf der Grundlage des Ziels von Veränderung, Form und Interaktion mit der Umgebung, Compliance, Skalierung, Gleichgewicht, Fokus und Stadium kategorisiert.

1. Auf der Grundlage des Änderungsziels:

Die Änderung kann Einzeländerung und Organisationsänderung sein. Organisationen bringen Veränderung durch Menschen mit sich. Organisationsänderungen sind, wenn sie vom Management eingeführt werden, immer beabsichtigt und geplant. Der Einzelne soll lernen, seine Einstellung anzupassen, um bereit zu sein, sich auf ein sich veränderndes Umfeld einzustellen.

Organisationsänderung bedeutet einen Prozess des Wachstums, des Niedergangs und der Transformation innerhalb der Organisation. Organisationsänderungen können durch verhaltensorientierte Ansätze (veränderte Einstellungen und Verhaltensweisen) und nicht verhaltensorientierte Ansätze (veränderte Richtlinien, Struktur usw.) eingeführt werden. Beide Änderungen sind voneinander abhängig. Ein Teil zu ändern kann eine Organisationsänderung sein, jedoch keine Organisationsänderung.

2. Auf der Grundlage von Shape:

Die Veränderung kann evolutionär (stetiges Wachstum) und revolutionär (schnell) sein. 95% der organisatorischen Veränderungen sind evolutionär. Es ist unwahrscheinlich, dass sich die evolutionäre Veränderung grundlegend ändert. Revolutionäre Veränderungen werden als Ruck für das System gesehen. Folglich wird nichts mehr das Gleiche sein. Organisationen, die ihre Vision oder ihre Mission ändern, sind Beispiele für revolutionäre Veränderungen.

3. Auf der Grundlage der Interaktion mit der Umwelt:

Die Änderung kann geschlossen, enthalten und offen sein. Geschlossene Veränderung bedeutet, dass man klar sagen kann, was passiert ist, warum es passiert ist und welche Konsequenzen es hat. Im Falle von Contained Change kann man nur sagen, was wahrscheinlich passiert ist, warum es passiert ist und was die Konsequenzen sind. Offene Veränderung bedeutet unvorhersehbare Überraschungen. Umweltkräfte sind alles andere als sicher.

4. Auf der Grundlage der Compliance:

Die Änderung kann reaktiv oder proaktiv sein. Reaktive Änderung bedeutet passive Einhaltung der Umwelt. Die meisten organisatorischen Änderungen bestehen aus einer Reaktion auf ein anderes Ereignis oder eine andere Situation. Während proaktive Veränderung eine beabsichtigte, zielorientierte, geplante Änderung ist. Proaktive Veränderung beinhaltet die Antizipation der Notwendigkeit von Änderungen.

5. Auf der Basis von Scale:

Es gibt vier Änderungsskalen: Feinabstimmung, inkrementelle Anpassung, modulare Transformation und Unternehmenstransformation. Unter Feinabstimmung versteht man das Anpassen von Strategie, Struktur, Mitarbeitern und Prozessen der Organisation.

Diese Änderung wird auf Abteilungsebene oder Abteilung vorgenommen. Ziel der Feinabstimmung ist es, besser zu sein als das, was bereits gut gemacht wurde. Feinabstimmung wird auch als strategische Anpassung bezeichnet.

Inkrementeller Wandel beinhaltet deutliche Änderungen der Unternehmensstrategien, Strukturen und Managementprozesse, jedoch keine radikalen Änderungen. Die Veränderung entwickelt sich auf systematische und vorhersagbare Weise langsam. Einige Leute nennen es "zehn Prozent Veränderung" oder strategische Ausrichtung.

Die beiden Änderungen können in "Änderung der Deckungsperiode" enthalten sein. Inkrementelle Änderungen können sowohl adaptiv als auch evolutionär sein. Die inkrementelle Änderung kann auch eine holprige Änderung sein, die sich durch relative Ruhe auszeichnet, die durch eine Beschleunigung der Änderungsgeschwindigkeit unterbrochen wird.

Die modulare Transformation beinhaltet erhebliche organisatorische Veränderungen durch eine umfassende Ausrichtung (z. B. Umstrukturierung) einer oder mehrerer Abteilungen oder Abteilungen. Unternehmenstransformation bezieht sich auf unternehmensweite Veränderungen durch radikale Verschiebungen in der Geschäftsstrategie (beispielsweise Änderung der Mission und der Kernwerte, Neuorganisation, neues Management usw.). Modulare und Corporate Transformationen können als "Frame-Breaking" oder "diskontinuierliche Änderung" bezeichnet werden. Inkrementelle Änderungen oder Konvergenz werden häufig durch diskontinuierliche Änderungen unterbrochen.

6. Auf der Grundlage des Gleichgewichts:

Die Änderung kann geplant und Emergent sein. Die geplante Änderung erfolgt durch Feinabstimmung und inkrementelle Änderung. In einer geplanten Änderung ist der Prozess normalerweise linear. Emerging Change bedeutet kontinuierliche Reaktion mit dem offenen System.

7. Auf der Grundlage von Focus:

Es kann Organisationswachstum und organisatorische Transformation geben. Der Fokus in Wachstum liegt mehr auf Außen (Märkten, Kunden usw.); Bei der Transformation liegt der Fokus jedoch eher auf dem „Inneren“ (Menschen, bestehende Systeme usw.).

8. Auf der Grundlage der Stufe:

Die Änderung kann Übergangsänderung und Transformationsänderung sein. Übergangsänderung bedeutet den Übergang von der aktuellen Stufe zu einer bekannten neuen Stufe durch den Übergangszustand. Transformationsänderung bedeutet grundlegende Neuerfindung der Organisation.

9. Auf der Grundlage der Frequenz:

Auf der Grundlage der Frequenzänderung können episodische Änderung und kontinuierliche Änderung vorgenommen werden. Die episodische Veränderung ist selten, diskontinuierlich und beabsichtigt und folgt dem Modell von Kurt Lewin (Unfreeze, Change und Reefrreeze). Die episodische Veränderung kann auch als "Big Bang-Änderung" bezeichnet werden, die sich weiter in Rekonstruktion und Revolution aufteilen lässt. Die ständige Veränderung ist fortlaufend, entwickelt sich weiter und ist kumulativ.

10. Auf der Grundlage der Bestellung:

Die Änderung kann First-Order und Second-Order-Änderung sein. Die Änderung erster Ordnung resultiert aus einer Verschiebung der Angleichung zwischen den Erfordernissen der Umgebung und den Fähigkeiten der Organisation, um diese Erfordernisse zu erfüllen. Auf der anderen Seite ist die Änderung zweiter Ordnung die Antwort auf die falsche Ausrichtung zwischen der Organisation und der Umgebung. Es enthält mehrere Elemente der Veränderung.

Tabelle 19.1: Änderungsarten :

Änderungsmanagement :

Das Management von Veränderungen ist sicherlich kein neues Thema in Management oder Organisation. Änderungsmanagement ist der Prozess, die Werkzeuge und Techniken, um die Personenseite der Veränderung zu verwalten, um die erforderlichen Geschäftsergebnisse zu erzielen. Change Management verwaltet also nicht nur die „technische“ Seite der Veränderung. Die Anwendung organisatorischer Änderungen ist beabsichtigt und geplant.

Change Management basiert auf einer breiten Palette von zugrundeliegenden Disziplinen (von den Sozialwissenschaften bis hin zur Informationstechnologie) und neigt dazu, von der Strategie abhängig zu sein, wobei auf die Faktoren zu achten ist, die für die erfolgreiche Gestaltung und Umsetzung von Veränderungen als notwendig eingestuft werden.

Einige wichtige Aspekte des Change Managements sind wie folgt:

1. Damit eine Veränderungsinitiative erfolgreich sein kann, müssen die emotionalen und verhaltensbezogenen Aspekte ebenso gründlich wie die operativen Probleme angesprochen werden. Ein Wechsel der Kultur und des Arbeitsethos auf Makroebene sowie ein Umdenken und Herangehensweise auf Mikroebene sind notwendig.

2. Change entfaltet sich in einer vernünftigerweise vorhersagbaren und überschaubaren Reihe dynamischer Phasen, die als Änderungskurve bezeichnet wird. Es gibt fünf grundlegende Phasen der Veränderung, angefangen mit Stagnation über Vorbereitung, Implementierung, Bestimmung bis hin zu Fruition.

3. Da alle Menschen in allen Organisationen von Veränderungen betroffen sind und daran beteiligt sind, wäre kein Studium des Organisationslebens abgeschlossen, wenn nicht untersucht wird, wie sich Veränderungen auf sie auswirken und wie diese Veränderungen bewältigt werden können.

4. Die meisten Menschen sind sich einig, dass das organisatorische Leben mit der Geschwindigkeit der Veränderungen und der Zukunft unberechenbarer wird.

5. Das Verwalten von Änderungen ist viel umfassender als das Verwalten von Projekten, die Änderungen implementieren. Wie Individuen Veränderungen wahrnehmen und darauf reagieren, ist tief und unveränderlich.

6. Die Wortänderung kann Angst, Angst und Hoffnungslosigkeit hervorrufen. Aber Veränderung sollte nicht als alles „Schicksal und Finsternis“ betrachtet werden.

7. Die Umgebung kann und wird durch die Entscheidungen und Handlungen der Organisation beeinflusst und gestaltet. Technologische Fortschritte, demografische und sozioökonomische Veränderungen sowie Umweltveränderungen wirken sich maßgeblich auf den Wettbewerb aus, in dem Organisationen im 21. Jahrhundert tätig sind.

8. Die Führungskräfte müssen im Änderungsmanagement ebenso kompetent sein wie im laufenden Betrieb.

9. Das Management von Veränderungen war immer charmant und aufregend, obwohl es für jeden Manager eine schwierige und heikle Tätigkeit ist. Die Bewältigung von Veränderungen ist jedoch keine Wahl. Es ist eine wesentliche Tätigkeit.

10. Den Umgang mit Veränderungen ist wie der Umgang mit zwei entgegengesetzten Kräften - Wunsch nach Stabilität und Wunsch nach Veränderung.

Spieler im Change Management :

Nicht nur der Leiter (Manager), sondern auch die Verantwortlichen und Partner, die bei der Bewältigung des Wandels gleichermaßen verantwortlich sind.

Die Teilnehmer des Änderungsmanagements spielen verschiedene Rollen, die wie folgt angegeben werden:

1. Initiatoren ändern:

Dies sind die Menschen, die das Bedürfnis nach Veränderung erkennen, die Zukunftsvision sehen, die Veränderungsaufgabe übernehmen und sich für die Initiative einsetzen. Die Initiatoren haben viel Risiko. 'Aktion erzeugt Bewegung, Bewegung erzeugt Reibung und Reibung erzeugt Wärme! Und die Erzeugung von Wärme kann seiner Karriere schaden “.

2. Implementierer ändern:

Andere können die Änderung einleiten, aber es bleibt den Implementierern überlassen, damit es funktioniert. "Effektivität kommt nicht von der kritischen Entscheidung, sondern von der Bewältigung der Konsequenzen von Entscheidungen und der Erzielung der gewünschten Ergebnisse."

3. Vermittler wechseln:

Change Facilitators, meist Berater, verstehen Änderungsprozesse und unterstützen die Organisation bei der Bearbeitung von Änderungsproblemen - Initiierung, Implementierung und Empfänger.

4. Empfänger ändern:

Diese Spieler befinden sich am Ende des Wechsels. Wenn man sie für gegeben hält und keiner Stimme zuhört, wären die häufigsten Reaktionen Unzufriedenheit, Frustration, Entfremdung, Fehlzeiten und Umsatz.

Warum müssen Organisationen sich ändern?

Organisationsänderung ist so alt wie die Organisationen. Effektivität und Effizienz sind die zwei Gründe für Organisationsänderungen.

1. Die sich ändernde äußere Umgebung:

Die Geschäftsumgebungen ändern sich nicht nur kontinuierlich, sondern es wurde auch das Tempo der Veränderungen beschleunigt. Umgebungen können wirklich als turbulent beschrieben werden. Die Globalisierung, der stark wachsende internationale Handel, Telekommunikation, Internet, Satellitenfernsehen und Mobiltelefone haben den Wandel ausgelöst.

2. Die sich ändernde innere Umgebung:

Eine Organisation kann gewerkschaftlich organisiert werden, ein neuer CEO übernimmt die Verantwortung, die Verwaltungsstrukturen werden überarbeitet, eine Gruppe von Arbeitsplätzen wird umgestaltet, eine neue Marketingstrategie findet statt, und so weiter. All diese Entwicklungen lösen Veränderungen aus.

3. Humankapital ist kritisch:

Das rasante Wachstum des wissenschaftlichen und technologischen Wissens ist ein Treiber für den Informationstechnologie-Boom der 1990er Jahre, und der derzeitige Mangel an Talenten war der andere, der zur wachsenden Bedeutung des Humankapitals beitrug. Heute liegt der Marktwert der Firma in ihrem Humankapital. Vor kurzem wurde jeder Mitarbeiter eines in Bangalore ansässigen IT-Unternehmens bei Rs bewertet. eine crore.

4. Das Wissen, das im Mittelpunkt der organisatorischen Effektivität steht, hat das Wesen von Organisationen verändert, was sie tun und wie sie es tun. Aufgrund des Wissens und seiner Verwendung hat sich das Wesen der einzelnen Arbeit geändert. Viele Aufgaben werden von Maschinen erledigt oder in Niedriglohnländer verlegt.

5. Organisation macht einen Unterschied:

Die Art und Weise, wie Unternehmen organisiert werden, kann einen Wettbewerbsvorteil bieten.

6. Veränderung ist eine notwendige Voraussetzung für das Überleben der Organisation.

7. Wechsel der Regierungsbehörden (der SEBI wird von Tag zu Tag stärker)

8. Wechsel von Hochschulen und gemeinnützigen Organisationen.

Wie wirkt sich Organisationsänderung auf Menschen aus?

Organisationsänderung betrifft Menschen auf folgende Weise:

1. Redundanz oder Verlust von Arbeitsplätzen

2. Änderungen im Jobinhalt

3. Änderungen in sozialen Gruppierungen zwingen die Menschen, sich anzupassen und neue Beziehungen aufzubauen.

4. Statusänderungen

5. Verlust des Gewinnpotenzials

6. Standortwechsel.

7. Änderungen der Beschäftigungsbedingungen

8. Änderungen in den Überzeugungen, Werten und Annahmen der Menschen

Organisationen heute! (Treiber der Veränderung) :

Die Organisationen sehen sich heute mit einigen einzigartigen Funktionen und Trends konfrontiert:

1. Das Tempo und der Umfang des Wandels sind so enorm geworden, dass die Zukunft unsicherer und das organisatorische Leben komplexer wird.

2. Die Managementstruktur bröckelt. Die wachsende Zahl von Fachleuten zwingt den Abstieg des mittleren Managements.

3. Eine größere Anzahl von Organisationen tritt aus und wird auch geboren.

4. Arbeitskräfte wechseln. Einem Forscher zufolge „werden in 20 Jahren 20-25% der Arbeitskräfte Leiharbeiter sein, und viele werden flexibel sein, … 25% der Menschen werden nicht mehr in einem traditionellen Büro arbeiten und… 50% werden davon arbeiten in irgendeiner Form zu Hause. "

5. Das soziale, kulturelle und wirtschaftliche Umfeld wird durch die Demografie dramatisch verändert. Europa, Kanada und Japan sehen sich einer alternden Bevölkerung gegenüber. Diese Länder werden mit einer Abhängigkeitskrise konfrontiert. Bei General Motors umfassen die Kosten der Abhängigkeit im Jahr 2006 1800 USD pro Fahrzeug.

6. Neue Technologien: Technologisches Umfeld ist der Auslöser für Veränderungen. Acht Technologien - biologisch interaktive Materialien (High-Tech-Sensoren für Lebewesen), Biokraftstoffproduktionsanlage (anstelle von Kohle und Öl), Bionik (künstliche Körpersysteme), Kognitronik (Schnittstelle zwischen Computer und Gehirn), Genotypisierung (Klassifizierung von Personen) auf der Grundlage der Genetik) werden brutale Forschung und Entwicklung (leistungsstarke Computer analysieren Daten für positive Ergebnisse), molekulare Fertigung (Aufbau komplexer Atomstrukturen) und Port-a-Nukes (Atomkraft) die Welt verändern. Internet und Informationstechnologie haben die Organisationen grundlegend verändert. Wie technologische, politische, soziokulturelle und andere Umgebungen haben sich als Auslöser des Wandels erwiesen.

7. Politische Veränderungen: Zusammenbruch des Sowjetimperiums, nationalistische Grenzkonflikte (Indien

Pakistan), weniger Engagement für die Demokratie (Simbabwe und Sudan), Öffnung der Volkswirtschaften durch Russland und China, Terrorismus, Korruption usw. sind Themen, auf die die Verantwortlichen des Wandels reagieren müssen.

Widerstand zur Aenderung:

„Die Menschen widersetzen sich nicht dem Wandel. Sie widersetzen sich verändert zu werden '. Aber Widerstand gegen Veränderung ist real und natürlich. Widerstand hat keinen Wahlkreis. Die Leute mögen den Status Quo. Widerstand gegen Veränderung ist in der Tat "Widerstand gegen Veränderung". Widerstand muss als potentielle Energie für Veränderungsbemühungen sowie als Rückhaltekraft betrachtet werden. Unternehmen sagen oft "keine Schmerzen, keine Veränderung".

Manchmal kann dies jedoch zu „mehr Schmerzen, weniger Veränderungen“ führen. Dieser Satz kann zur Entschuldigung für jede Form von schlecht verwaltetem Wandel werden und kann die Rechtfertigung dafür sein, warum Veränderungen so schwierig sind. Widerstand ist in der Regel eine komplexe Mischung aus historischen, sachlichen und emotionalen Themen, die nicht immer leicht zu lösen sind. Widerstand kommt von den Mitarbeitern, den Managern und der Organisation. Während die Menschen sich gegen Veränderungen wehren, vermeiden es Organisationen.

Widerstand gibt es in zwei Formen - systemisch und verhaltensorientiert. Systemische Widerstände entstehen aus Mangel an angemessenem Wissen, Informationen, Fähigkeiten und Führungskapazität. Verhaltenswiderstand beschreibt Widerstand, der sich aus den Reaktionen, Wahrnehmungen und Annahmen ergibt.

Der Widerstand der Mitarbeiter umfasst alles und alles, was die Beschäftigten tun, was die Manager nicht wollen, und dass die Beschäftigten dies nicht tun.

Mitarbeiter widersetzen sich aus folgenden Gründen dem Wechsel:

ein. Keine Kenntnis von der Notwendigkeit einer Änderung

b. Angst vor Entlassungen oder Verlust von etwas Wertvollem (psychologische Reaktion)

c. Unsicher über den Besitz von Fähigkeiten, die für den zukünftigen Erfolg benötigt werden

d. Komfort mit der aktuellen Position

e. Wahrnehmung, dass man mit weniger Geld mehr oder mehr Arbeit für den gleichen Lohn machen muss

f. Missverständnis und mangelndes Vertrauen

Manager widersetzen sich aus folgenden Gründen dem Wechsel:

ein. Verlust von Macht und Kontrolle

b. Überlastet mit aktuellen Verantwortlichkeiten

c. Keine Kenntnis von der Notwendigkeit einer Änderung

d. Fehlende Kapazität (Fähigkeiten, Einstellungen und Fähigkeiten)

e. Angst, Unsicherheit und Zweifel an der Zukunft (fürchten Sie den CEO und seine Vorurteile mehr als die Konkurrenz)

f. Manager betrachten den Übergangszeitraum als Kosten und nicht als Investition

G. Die erforderlichen Ressourcen und Verpflichtungen können nicht genau geschätzt werden

Organisationen widersetzen sich aus folgenden Gründen und vermeiden Veränderungen:

ein. Traditionelle Organisationen sind darauf ausgelegt, Veränderungen zu widerstehen. Ihre zahlreichen Regeln, Vorschriften und Bestimmungen begrenzen das Experimentieren, das Programmieren in traditionellen Verhaltensweisen und belohnen eine beständige Leistung.

b. Organisationen geben Analysen, um das Denken der Mitarbeiter zu verschieben, anstatt eine Wahrheit aufzuzeigen, die ihr Gefühl beeinflusst.

c. Ressourcenknappheit kann den Wunsch der Organisation nach Veränderung behindern.

d. Langfristige Verträge mit Dritten können zuweilen ein Hindernis für Änderungen darstellen, auch wenn das Unternehmen dies wünscht

Resistenz gegen Veränderungen managen :

Um mit dem Widerstand gegen Veränderungen umzugehen, müssen die Menschen durch die vier Phasen des Wandels geführt werden:

1. Bewusstsein:

Teilen Sie Ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit der Veränderung und das erwartete Ergebnis mit.

2. Verstehen:

Verstehen Sie Ihren Mitarbeitern und machen Sie sie zu einem Verständnis dafür, wie sich die Veränderung auf den Job, die Rolle und die Verantwortlichkeiten Ihrer Mitarbeiter auswirkt.

3. Annahme:

Denken Sie an eine verstärkte Unterstützung und Schulung Ihrer Mitarbeiter, die der erwarteten Veränderung folgt.

4. Verpflichtung:

Beteiligen Sie alle Beteiligten, um sich zu engagieren.

So gehen Sie erfolgreich um:

Wenn sich das Verhalten nicht ändert, ändert sich nichts. Dan S. Cohen (2005) hat ein achtstufiges Änderungsmodell vorgeschlagen:

Phase I: Energie zum Abheben bauen :

1. Dringlichkeit erhöhen:

Führungsverantwortliche müssen ein Gefühl der Dringlichkeit in Bezug auf die erforderliche Veränderung schaffen, indem Energie und Motivation erhöht werden.

2. Bilden Sie Führungsteams:

Mobilisieren Sie Führungskräfte, die fokussiert, engagiert und enthusiastisch sind und die Veränderung anführen können.

3. Mach die Vision richtig:

Erstellen Sie ein klares, inspirierendes und erreichbares Bild der Zukunft. Vision ist der Same des Change Managements - was Sie säen, ist das, was Sie ernten!

Phase II: Einbindung und Ermöglichung der gesamten Organisation :

4. Kommunizieren Sie für Buy-In:

Um Vertrauen, Unterstützung und Engagement für die Verwirklichung der Vision zu schaffen, müssen Führungsverantwortliche offene, prägnante und aufrichtige Botschaften übermitteln.

5. Aktion aktivieren:

Change Leaders müssen alle Hindernisse beseitigen, die Menschen daran hindern, die Vision zum Laufen zu bringen, und auch die Prozesse, die ineffektiv sind, beseitigen.

6. Erstellen Sie kurzfristige Gewinne:

Führungskräfte müssen das Gefühl der Dringlichkeit wieder stärken, indem sie sichtbare, zeitnahe und sinnvolle Leistungsverbesserungen erzielen, um den Fortschritt zu demonstrieren.

Phase III: Den Wandel umsetzen und aufrechterhalten:

7. Lass nicht nach:

Um sicherzustellen, dass die Führungsteams hartnäckig sind, den Fortschritt überwachen und messen, ist es wichtig, dass die Siegesergebnisse nicht vorzeitig deklariert werden.

8. Lass es bleiben:

Change Leaders müssen das neue Verhalten erkennen, belohnen und vorbildlich gestalten, um es in die Struktur der Organisation einzubetten und die Änderung „so zu gestalten, wie wir hier Geschäfte machen“.

Prinzipien des Change Managements:

1. Menschliche Berührung:

Es ist keine Änderung möglich, wenn nicht menschliche Anliegen berücksichtigt werden. Der Umgang mit Jobänderungen, neuen Fähigkeiten und Fähigkeiten auf reaktiver Basis von Fall zu Fall gefährdet Geschwindigkeit, Moral und Leistung.

2. Von vorne führen:

Da Veränderungen für alle Mitarbeiter eines Unternehmens von Natur aus unangenehm sind, wenden sich alle Augen an den CEO und das Führungsteam für Stärke, Unterstützung und Ausrichtung. Die Leiter selbst müssen sich zuerst den neuen Ansätzen annehmen, um den Rest der Institution zu fordern und zu motivieren.

3. Alle Ebenen einbeziehen:

Änderungsbemühungen müssen Pläne umfassen, um Führungskräfte im gesamten Unternehmen zu identifizieren und die Verantwortung für Design und Implementierung nach unten zu drängen, damit Veränderungen im gesamten Unternehmen durchdringen.

4. Machen Sie die Änderung formal:

Die Einführung von Veränderungen muss eine formelle Angelegenheit sein. Das Unternehmen sollte zunächst die Notwendigkeit einer Änderung mitteilen; Zweitens: Überzeugen Sie die Menschen, darauf zu vertrauen, dass das Unternehmen eine zukunftsfähige Zukunft hat und die Führung, um das Schicksal zu erreichen. und schließlich eine Roadmap zur Verfügung stellen, um Verhalten und Entscheidungsfindung zu steuern. Die Verantwortlichen müssen diese Nachricht dann für verschiedene Zielgruppen anpassen und die anstehende Änderung in der Art und Weise beschreiben, in der sie für die Einzelnen von Bedeutung sind.

5. Eigentum erstellen:

Eigentum muss auf zwei Arten geschaffen werden. Binden Sie Ihre Mitarbeiter ein, um Probleme zu erkennen und Lösungen zu schaffen. Zweitens müssen die Führer auch bereit sein, Verantwortung zu übernehmen, um Veränderungen zu bewirken und sich um die menschliche Seite der Veränderung zu kümmern.

6. Kommunizieren Sie die Nachricht:

Damit Empfänger von Änderungen die Probleme verstehen, sich ändern müssen und die neue Richtung als klar ansieht, sollten mehrere Programme zur Stärkung der Kernbotschaften durch regelmäßige, zeitnahe, inspirierende und praktikable Ratschläge vorhanden sein. Es muss ein freier Kommunikationsfluss vorhanden sein, um die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen und um deren Input und Feedback zu bitten.

7. Die Kulturlandschaft bewerten und adressieren:

Unternehmen machen oft den Fehler, Kultur zu spät oder gar nicht zu bewerten. Durch eine gründliche Kulturanalyse können die Grundwerte, Überzeugungen, Verhaltensweisen und Wahrnehmungen identifiziert werden, um die Änderungsbereitschaft der Organisation zu bewerten und anzugehen, große Probleme in die Front zu bringen, Konflikte zu identifizieren und Faktoren zu definieren, die zu Widerstand führen. Unternehmen können eine Kultur schaffen (in neuen oder durch mehrere Akquisitionen gegründeten Unternehmen), Kulturen kombinieren (in Fusionen oder Übernahmen von großen Unternehmen) oder Kulturen stärken (in etablierten Unternehmen).

8. Seien Sie bereit für das Unerwartete:

Eine Änderung erfolgt nicht vollständig nach Plan. Seien Sie bereit, auf unerwartete Weise Reaktionen zu erhalten; Bereiche des erwarteten Widerstands fallen weg; und die äußere Umgebung verändert sich. Der Manager muss die Auswirkungen neu bewerten und die Bereitschaft und Fähigkeit der Organisation, die nächste Transformationswelle in Angriff zu nehmen, neu gestalten.

9. Sprechen Sie mit dem Einzelnen:

Veränderung ist nicht nur eine institutionelle Reise, sondern auch eine sehr persönliche. Die Menschen verbringen wichtige Zeit ihres Lebens bei der Arbeit. Viele von ihnen denken und behandeln ihre Kollegen als zweite Familie. Einzelpersonen müssen von Teamleitern ehrlich gesagt werden, wie sich ihre Arbeit verändert, welche Erwartungen sie während und nach dem Veränderungsprogramm haben, wie die Arbeit gemessen wird und was Erfolg oder Misserfolg für sie und die Menschen in ihrer Umgebung bedeutet.