8 Arten von Organisationsstrukturen: ihre Vorteile und Nachteile

Arten von Organisationsstrukturen: ihre Vor- und Nachteile!

Alle Manager müssen dafür sorgen, dass es zwei Organisationen gibt, mit denen sie sich befassen müssen - eine formelle und die andere informelle.

Die formale Organisation wird in der Regel durch ein Organigramm und Stellenbeschreibungen abgegrenzt. Die offiziellen Berichterstattungsbeziehungen sind jedem Manager klar bekannt.

Neben der formalen Organisation gibt es eine informelle Organisation, die eine Reihe sich entwickelnder Beziehungen und Muster menschlicher Interaktionen innerhalb einer Organisation darstellt, die nicht offiziell vorgeschrieben sind.

Formale Organisationsstrukturen werden wie folgt eingeteilt:

(i) Organisationsstruktur der Linie.

(ii) Organisationsstruktur der Personal- oder Funktionsbehörde.

(iii) Organisationsstruktur der Linie und des Personals.

(iv) Organisationsstruktur des Ausschusses.

(v) Organisationsstruktur der Abteilung.

(vi) Projektorganisationsstruktur.

(vii) Matrix Organisationsstruktur und

(viii) Hybride Organisationsstruktur.

Diese Organisationsstrukturen werden in den folgenden Abschnitten kurz beschrieben:

1. Linie Organisationsstruktur:

Eine Linienorganisation hat nur direkte vertikale Beziehungen zwischen verschiedenen Ebenen in der Firma. Es gibt nur Linienabteilungen, die direkt an der Erreichung des Hauptziels der Organisation beteiligt sind. In einer typischen Firma umfassen die Abteilungen Produktion und Marketing. In einer Linienorganisation folgt die Autorität der Befehlskette.

Anlage 10.3 zeigt eine einzeilige Organisationsstruktur.

Eigenschaften:

Hat nur direkte vertikale Beziehungen zwischen verschiedenen Ebenen in der Firma.

Vorteile:

1. Vereinfacht und präzisiert Beziehungen zwischen Autorität, Verantwortung und Verantwortlichkeit

2. Fördert schnelle Entscheidungen

3. Einfach zu verstehen.

Nachteile:

1. Vernachlässigt Spezialisten in der Planung

2. Überlastet Schlüsselpersonen.

Einige Vorteile einer reinen Linienorganisation sind:

(i) Eine Linienstruktur vereinfacht die Beziehungen zwischen Verantwortlichkeiten, Befugnissen und Verantwortlichkeit. Die Verantwortungs- und Autoritätsebenen sind wahrscheinlich genau und verständlich.

(ii) Eine Linienstruktur fördert die schnelle Entscheidungsfindung und Flexibilität.

(iii) Da Linienunternehmen in der Regel klein sind, haben Management und Mitarbeiter eine größere Nähe.

Es gibt jedoch auch einige Nachteile. Sie sind:

(i) Je größer die Firma wird, desto unwirksamer wird die Linienorganisation.

(ii) Verbesserte Geschwindigkeit und Flexibilität können den Mangel an Fachwissen nicht ausgleichen.

(iii) Manager müssen möglicherweise zu Experten in zu vielen Bereichen werden.

(iv) Es besteht die Tendenz, übermäßig abhängig von den wenigen Schlüsselpersonen zu sein, die zahlreiche Jobs ausführen.

2. Organisationsstruktur der Personal- oder Funktionsbehörde

Die Stellen oder Positionen in einer Organisation können wie folgt kategorisiert werden:

(i) Zeilenposition:

eine Position in der direkten Befehlskette, die für das Erreichen der Ziele einer Organisation verantwortlich ist, und

ii) Stabsstelle:

Eine Position, die dazu dient, Fachkenntnisse, Beratung und Unterstützung für die Linienpositionen bereitzustellen.

Die leitenden Angestellten oder Manager haben die direkte Befugnis (als Linienautorität bezeichnet), die von ihnen ausgeübt werden muss, um die organisatorischen Ziele zu erreichen. Die Stabsoffiziere oder Manager haben über die Leitung die Befugnis des Personals (dh die Befugnis, die Leitung zu beraten). Dies wird auch als funktionale Instanz bezeichnet.

Eine Organisation, in der Personalabteilungen autorisierte Mitarbeiter in engen Spezialgebieten sind, wird als funktionale Behördenorganisation bezeichnet. Anhang 10.4 veranschaulicht die Organisationsstruktur einer Belegschaft oder einer funktionalen Behörde.

In der Linienorganisation können die Linienmanager nicht Experten für alle Funktionen sein, die sie erfüllen müssen. In der Organisation der funktionalen Behörde erhalten die auf bestimmten Gebieten spezialisierten Mitarbeiter jedoch die funktionalen Berechtigungen (das Recht der Personalspezialisten, Aufträge in eigenem Namen in bestimmten Bereichen zu erteilen).

Das Prinzip der Befehlseinheit wird verletzt, wenn funktionale Autorität besteht, dh ein Arbeitnehmer oder eine Gruppe von Arbeitnehmern muss möglicherweise Anweisungen oder Anweisungen vom Vorgesetzten sowie dem Personalfachmann erhalten, was zu Verwirrung und widersprüchlichen Anweisungen aus mehreren Quellen führen kann kann zu einer erhöhten Ineffektivität führen. Einige Personalfachleute können direkte Befugnisse über das Linienpersonal ausüben, anstatt Beratungsdienste auszuüben (z. B. kann der Inspektor für Qualitätskontrolle den Arbeitnehmer anweisen und in Qualitätsfragen beraten).

Diese Art von Organisationsstruktur überwindet zwar die Nachteile einer reinen Linienstruktur, weist jedoch einige erhebliche Nachteile auf:

Dies sind: (i) die potenziellen Konflikte, die sich aus einer Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit ergeben, und (ii) die Tendenz, die Autorität auf höherer Ebene der Organisation zentral zu halten.

3. Organisationsstruktur der Linien und Mitarbeiter:

Die meisten großen Organisationen gehören zu dieser Art von Organisationsstruktur. Diese Organisationen haben direkte, vertikale Beziehungen zwischen verschiedenen Ebenen und auch Spezialisten, die für die Beratung und Unterstützung von Vorgesetzten verantwortlich sind. Solche Organisationen haben sowohl Linien- als auch Personalabteilungen. Die Stabsabteilungen beraten die Mitarbeiter in speziellen Bereichen (z. B. in der Qualitätskontrolle, die die Produktionsabteilung berät).

Anlage 10.5 veranschaulicht das Organigramm der Linien und Mitarbeiter. Die Linienfunktionen sind Produktion und Marketing, während die Personalfunktionen Personal, Qualitätskontrolle, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Rechnungswesen usw. umfassen. Die Personalkommission der Organisationsstruktur der Funktionsbehörde wird durch die Personalverantwortung ersetzt, so dass der Grundsatz der Befehlseinheit nicht verletzt wird .

Es können drei Arten von Fachkräften unterschieden werden:

(i) Beratung,

(ii) Service und

(iii) Kontrolle.

Einige Stäbe führen nur eine dieser Funktionen aus, andere führen jedoch zwei oder alle drei Funktionen aus. Der Hauptvorteil ist die Nutzung von Fachwissen von Fachkräften durch das Linienpersonal. Die Kontrollspanne der Linienvorgesetzten kann erhöht werden, da sie von vielen Funktionen entlastet werden, die die Mitarbeiter der Belegschaft zur Unterstützung der Linie übernehmen.

Einige Vorteile sind:

(i) Selbst durch eine Linien- und Personalstruktur, die eine höhere Flexibilität und Spezialisierung ermöglicht, kann es zu Konflikten zwischen dem Linien- und Personalpersonal kommen.

(ii) Vorgesetzte wissen nicht gern, dass das Personal ihnen sagt, was zu tun ist und wie dies zu tun ist, obwohl sie das Wissen und das Fachwissen der Spezialisten kennen.

(iii) Einige Mitarbeiter haben Schwierigkeiten, sich an die Rolle anzupassen, insbesondere wenn Vorgesetzte nur ungern Rat annehmen.

(iv) Bedienstete können Bedenken gegen mangelnde Autorität haben, was zu Konflikten zwischen Leitung und Personal führen kann.

Eigenschaften:

1. Linie und Stab haben eine direkte vertikale Beziehung zwischen verschiedenen Ebenen.

2. Die Fachkräfte des Personals sind für die Beratung und Unterstützung von Vorgesetzten in spezialisierten Bereichen verantwortlich.

3. Diese Arten von Fachpersonal sind a) beratend, b) Service, c) Kontrolle, z.

(a) beratend:

Managementinformationssystem, Operations Research und Quantitative Techniken, Wirtschaftsingenieurwesen, Planung etc

(b) Service:

Wartung, Einkauf, Geschäfte, Finanzen, Marketing.

(c) Kontrolle:

Qualitätskontrolle, Kostenkontrolle, Audit usw. Vorteile '

(i) Nutzung des Fachwissens von Personalfachleuten.

(ii) Die Kontrollspanne kann erhöht werden

(iii) Entlastet die Linienbehörden von routinemäßigen und spezialisierten Entscheidungen.

(iv) Keine Notwendigkeit für Rundum-Führungskräfte.

Nachteile:

(i) Es kann immer noch zu Konflikten zwischen der Leitung und dem Personal kommen.

(ii) Stabsbedienstete können ihren Mangel an Befugnissen ablehnen.

(iii) Die Abstimmung zwischen Leitung und Personal kann schwierig werden.

Organisationsstruktur des Ausschusses:

(a) Für das Management bestimmter Probleme / Situationen gebildet

(b) sind vorübergehende Entscheidungen.

Vorteile:

1. Entscheidungen des Ausschusses sind besser als individuelle Entscheidungen

2. Eine bessere Interaktion zwischen den Ausschussmitgliedern führt zu einer besseren Koordinierung der Aktivitäten

3. Ausschussmitglieder können motiviert werden, an Gruppenentscheidungen teilzunehmen.

4. Gruppendiskussionen können zu kreativem Denken führen.

Nachteile:

1. Ausschüsse können Entscheidungen verzögern, mehr Zeit in Anspruch nehmen und daher teurer.

2. Gruppenaktionen können zu Kompromissen und Unentschlossenheit führen.

3. Es kann zu "Buck Pass" kommen.

4. Organisationsstruktur der Abteilung:

Bei dieser Art von Struktur kann die Organisation unterschiedliche Grundlagen für die Bildung von Abteilungen haben. Sie sind:

(i) Funktion,

(ii) Produkt,

(iii) geografisches Gebiet,

(iv) Projekt und

(iv) Kombinationsansatz.

Abbildung 10.6 zeigt Organisationsstrukturen, die auf der Grundlage der obigen Abteilungen erstellt wurden.

5. Organisationsstruktur des Projekts:

Die Organisationsstrukturen für Linien, Linien, Mitarbeiter und funktionale Behörden erleichtern die Errichtung und Verteilung von Befugnissen für die vertikale Koordinierung und Kontrolle anstelle von horizontalen Beziehungen. In einigen Projekten (komplexe Tätigkeit, bestehend aus einer Reihe voneinander abhängiger und unabhängiger Tätigkeiten) kann der Arbeitsprozess horizontal, diagonal, aufwärts und abwärts fließen. Die Richtung des Arbeitsablaufs hängt von der Verteilung der Talente und Fähigkeiten in der Organisation und der Notwendigkeit ab, sie auf das vorhandene Problem anzuwenden. Die Bewältigung solcher Situationen, Projektorganisationen und Matrixorganisationen sind entstanden.

Eine Projektorganisation ist eine temporäre Organisation, die bestimmte Ergebnisse erzielen soll, indem Expertenteams aus verschiedenen Funktionsbereichen der Organisation eingesetzt werden. Das Projektteam konzentriert all seine Energien, Ressourcen und Ergebnisse auf das zugewiesene Projekt. Nach Abschluss des Projekts können die Teammitglieder aus verschiedenen funktionsübergreifenden Abteilungen zu ihren vorherigen Positionen zurückkehren oder einem neuen Projekt zugewiesen werden. Beispiele für Projekte sind: Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Produktentwicklung, Bau einer neuen Anlage, Wohnkomplex, Einkaufskomplex, Brücke usw.

Abbildung 10.7 zeigt eine Projektorganisationsstruktur.

Merkmal:

Temporäre Organisation zur Erzielung spezifischer Ergebnisse durch Einsatz von Spezialistenteams aus verschiedenen Funktionsbereichen der Organisation.

Bedeutung der Organisationsstruktur des Projekts:

Die Organisationsstruktur eines Projekts ist am wertvollsten, wenn:

(i) Die Arbeit wird durch ein bestimmtes Ziel und einen bestimmten Fertigstellungstermin definiert.

(ii) Die Arbeit ist einzigartig und der Organisation unbekannt.

(iii) Die Arbeit ist komplex mit unabhängigen Tätigkeiten, und für die Durchführung sind besondere Fähigkeiten erforderlich.

(iv) Arbeit ist im Hinblick auf mögliche Gewinne oder Verluste kritisch.

(v) Die Arbeit ist nicht wiederholend.

Merkmale der Projektorganisation:

1. Personal wird aus der bestehenden ständigen Organisation einem Projekt zugeordnet und steht unter der Leitung und Kontrolle des Projektmanagers.

2. Der Projektmanager gibt an, welcher Aufwand erforderlich ist und wann die Arbeiten ausgeführt werden, während der betreffende Abteilungsleiter die Arbeit mit seinen Ressourcen ausführt.

3. Der Projektmanager erhält die erforderliche Unterstützung von der Produktion, Qualitätskontrolle, dem Engineering usw. für die Fertigstellung des Projekts.

4. Die Befugnis über die Mitglieder des Projektteams wird vom Projektmanager und den jeweiligen funktionalen Managern in der ständigen Organisation geteilt.

5. Die Leistungen der Spezialisten (Mitglieder des Projektteams) werden bis zum Abschluss des Projekts vorübergehend an den Projektmanager verliehen.

6. Es kann zu Konflikten zwischen dem Projektmanager und dem Abteilungsleiter in der Frage der Ausübung von Befugnissen über Teammitglieder kommen.

7. Da Autoritätsbeziehungen sich mit Konfliktmöglichkeiten überschneiden, werden informelle Beziehungen zwischen Projektmanagern und Abteilungsleitern (Funktionsmanagern) wichtiger als die formelle Vorschrift der Autorität.

8. Vollständige und freie Kommunikation ist für die Projektbeteiligten von wesentlicher Bedeutung.

6. Matrix Organisationsstruktur:

Es handelt sich um eine permanente Organisation, deren Ziel es ist, durch den Einsatz von Spezialistenteams aus verschiedenen Funktionsbereichen der Organisation spezifische Ergebnisse zu erzielen. Die Matrixorganisation ist in Anlage 10.8 dargestellt.

Merkmal:

Überlagert einen horizontalen Satz von Abteilungen und Berichtbeziehungen zu einer hierarchischen Funktionsstruktur

Vorteile:

1. Dezentrale Entscheidungsfindung

2. Starke Produkt- / Projektkoordination.

3. Verbesserte Umweltüberwachung.

4. Schnelle Reaktion auf Änderungen.

5. Flexibler Einsatz von Ressourcen.

6. Effiziente Nutzung von Unterstützungssystemen.

Nachteile:

1. Hohe Verwaltungskosten

2. Mögliche Verwirrung über Autorität und Verantwortung.

3. Hohe Konfliktaussichten.

4. Überbetonung der Gruppenentscheidung.

5. Übermäßige Konzentration auf die internen Beziehungen.

Diese Art von Organisation wird häufig verwendet, wenn das Unternehmen auf eine sich schnell ändernde externe Umgebung reagieren muss.

In Matrixstrukturen gibt es Funktionsmanager und Produktmanager (oder Projekt- oder Geschäftsgruppenleiter). Der Funktionsmanager ist für spezialisierte Ressourcen wie Produktion, Qualitätskontrolle, Inventuren, Terminplanung und Marketing zuständig. Produkt- oder Geschäftsgruppenmanager verfügen über ein oder mehrere Produkte und sind befugt, Produktstrategien oder Geschäftsgruppenstrategien auszuarbeiten und die verschiedenen Funktionsmanager für die erforderlichen Ressourcen in Anspruch zu nehmen.

Das Problem bei dieser Struktur sind die negativen Auswirkungen einer doppelten Autorität, ähnlich wie bei der Projektorganisation. Die funktionalen Manager verlieren möglicherweise einen Teil ihrer Autorität, weil den Produktmanagern die Budgets für den Kauf interner Ressourcen zugewiesen werden. In einer Matrixorganisation haben die Produkt- oder Geschäftsgruppenmanager und Funktionsmanager eine gewisse Befugnis. Es besteht die Möglichkeit von Konflikten und Frustration, aber die Möglichkeit für eine schnelle und effiziente Durchführung ist recht groß.

7. Hybride Organisationsstruktur:

Abbildung 10.9 (a) veranschaulicht die hybride Organisationsstruktur.

Abbildung 10.9 (b) veranschaulicht eine Kombinationsstruktur

Vorteile:

1. Ausrichtung der Unternehmens- und Bereichsziele.

2. Funktionelles Fachwissen und Effizienz.

3. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität in Abteilungen.

Nachteile:

1. Konflikte zwischen Unternehmensabteilungen und Einheiten.

2. Übermäßiger Verwaltungsaufwand.

3. Langsame Reaktion auf Ausnahmesituationen.

Verwendet:

Wird in Organisationen eingesetzt, die mit erheblichen Umweltunsicherheiten konfrontiert sind, die durch eine Abteilungsstruktur angegangen werden können und die auch funktionales Fachwissen oder Effizienz erfordern

Diese Art von Struktur wird von multinationalen Unternehmen verwendet, die im globalen Umfeld tätig sind, z. B. International Business Machines USA. Diese Art von Struktur hängt von Faktoren wie dem Grad der internationalen Ausrichtung und dem Engagement ab. Multinationale Unternehmen haben möglicherweise ihre Unternehmensniederlassungen im Ursprungsland und ihre internationalen Geschäftsbereiche in verschiedenen Ländern, die dem CEO oder dem Präsidenten der Zentrale Bericht erstatten. Die internationalen Geschäftsbereiche oder ausländischen Tochtergesellschaften können in Regionen wie Nordamerika, Asien, Europa usw. zusammengefasst werden, und wiederum kann jede Region in Länder innerhalb der jeweiligen Region unterteilt werden.

Während der Fokus auf internationalen geografischen Strukturen liegt, können Unternehmen neben dem geografischen Muster auch eine Funktions- oder Prozess- oder Produktabteilung wählen, während in der Hauptverwaltung die Abteilung nach Funktionen geordnet sein kann.

Die informelle Organisation:

Eine informelle Organisation ist ein Satz sich entwickelnder Beziehungen und Muster menschlicher Interaktionen innerhalb einer Organisation, die nicht offiziell präsentiert werden. Neben der formellen Organisation gibt es eine informelle Organisationsstruktur, die aus informellen Beziehungen besteht, die nicht von offiziell ernannten Managern, sondern von Organisationsmitgliedern auf allen Ebenen erstellt werden. Da Manager diese informellen Beziehungen nicht vermeiden können, müssen sie dafür geschult werden

Die informelle Organisation hat folgende Eigenschaften

(i) Seine Mitglieder sind zusammengeschlossen, um ihre persönlichen Bedürfnisse zu befriedigen (Bedürfnisse für die Mitgliedschaft, Freundschaft usw.).

(ii) es ändert sich ständig:

Die informelle Organisation ist dynamisch.

(iii) Es umfasst Mitglieder aus verschiedenen Organisationsebenen.

(iv) Es ist von Beziehungen außerhalb der Firma betroffen.

(v) Es hat eine Hackordnung: Bestimmte Personen werden von der informellen Gruppe als wichtiger eingestuft als andere.

Eine informelle Organisationsstruktur hat zwar kein eigenes formales Organigramm, jedoch eine eigene Befehlskette:

Vorteile der informellen Organisation:

(i) Hilft dabei, die Arbeit schneller zu erledigen.

(ii) Hilft, Schwachstellen in der formalen Struktur zu beseitigen.

(iii) Verlängert die effektive Kontrollspanne.

(iv) Entschädigung für Verstöße gegen formale Organisationsprinzipien.

(v) Bietet einen zusätzlichen Kommunikationskanal.