8 Muster des organisatorischen Veränderungsprozesses - diskutiert!

Der organisatorische Veränderungsprozess folgt dem folgenden Muster: 1. Art der Veränderung, 2. Veränderungsprozess, 3. Änderungsraten, 4. Widerstand gegen Veränderung, 5. Verpflichtung zur Veränderung, 6. Kultur und Veränderung, 7. Synergie und Veränderung und 8. Widerstandsfähigkeit und Veränderung.

BPRE wird als große Änderungsinitiative betrachtet. Mitarbeiter von Organisationen, die Änderungen als Teil von BPRE einführen, betrachten diese Änderungen als mehrdeutig und bedrohlich.

Bild mit freundlicher Genehmigung: gpstrategies.rwd.com/uploadedImages/Content/Services/Organizational_graphic.png

Sie sind sich ihrer Rolle im Veränderungsprozess nicht klar und fürchten die Folgen der Veränderung. Sie haben Angst, ihre Macht und Kontrolle, ihre Positionen und sogar ihre Jobs als Folge dramatischer Veränderungen zu verlieren, die durch die Einführung von BPRE hervorgerufen werden. Daher ist es für das Top-Management erforderlich, diese falsche Wahrnehmung der Mitarbeiter zu beseitigen und ihre Angst vor den schlechten Folgen von BPRE für ihre Karriere zu zerstreuen.

So wie verschiedene Personen unterschiedliche Wahrnehmungen von BPRE haben, können verschiedene Organisationen auch unterschiedliche Ansichten über BPRE haben. Eine Organisation kann BPRE als eine große Herausforderung ansehen, die es zu bewältigen, zu verinnerlichen, zu institutionalisieren und auszunutzen gilt, um mit den sich ändernden Anforderungen des Marktes Schritt zu halten und auch Chancen für das Karrierewachstum von Mitarbeitern zu bieten.

Eine andere Organisation kann dem durch BPRE verursachten Änderungsdruck möglicherweise nicht standhalten. Es ist möglicherweise nicht in der Lage, seine traditionelle Struktur in eine effektive prozessorientierte, teambasierte Struktur zu ändern. Für Organisationen ist die Fähigkeit erforderlich, Resilienz oder Flexibilität zu haben, um sich an die erforderlichen Änderungen anzupassen.

1. Art der Veränderung:

Wenn ein einzelner Mitarbeiter einer Organisation über die Fähigkeiten und die Bereitschaft verfügt, seine Fähigkeiten zur Anpassung an eine Änderung einzusetzen, kann er oder sie das Ergebnis einer solchen Änderung vorhersagen, und die Änderung erzeugt beim Mitarbeiter keine Angst. Im Gegenteil, ein Mitarbeiter, der nicht über die Fähigkeiten oder die Bereitschaft verfügt, die durch die Änderung erforderlichen Anforderungen zu erfüllen, fühlt sich durch die Änderung unsicher und bedroht.

Die Haltung einer Person gegenüber Veränderungen hängt von der Art der Veränderung ab sowie von ihrer Wahrnehmung, inwieweit ihre Fähigkeiten das Ergebnis der Veränderung bestimmen können. Eine Person entwickelt eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen, wenn sie die Veränderung als positiv erachtet und das Ergebnis dieser Veränderung kontrollieren kann. Auf der anderen Seite kann eine Person eine negative Einstellung gegenüber einer Änderung haben, wenn sie die Änderung als negativ betrachtet und das Ergebnis nicht vorhersagen kann und keine Kontrolle darüber hat.

Diejenigen, die BPRE als eine Initiative betrachten, um ihre kreativen Ideen einzubringen, um die Prozesse erheblich zu verbessern und die Chancen für ihr Karrierewachstum zu nutzen, werden eine positive Einstellung gegenüber BPRE und den Wandel entwickeln. Auf der anderen Seite entwickeln diejenigen, die BPRE als Bedrohung ihrer traditionellen Arbeitsweise und als Wegweiser für ihren Karriereweg betrachten, eine negative Haltung gegenüber BPRE und Veränderungen.

Verschiedene Personen haben unterschiedliche Fähigkeiten, unterschiedliche Wahrnehmungen und unterschiedliche Höhen.

Änderungen können nämlich auf drei Ebenen erfolgen

a) Makroebene

(b) organisatorische Ebene und

(c) Mikroebene.

Makroänderungen haben globale Auswirkungen und haben wenig Einfluss auf das Verhaltensmuster einer Person. Organisatorische Änderungen beziehen sich auf den Arbeitsplatz und die Organisation, in der eine Person beschäftigt ist. Mikroänderungen werden von einer Person auf persönlicher Ebene erlebt.

Organisatorische Änderungen, die durch BPRE verursacht werden, wirken sich auf die Haltung und das Verhalten einer Person aus, wenn sie drastische Änderungen an der Art und Weise vornehmen muss, in der sie ihre Arbeit erledigen. Auch wenn die derzeitige Arbeitsweise eines Mitarbeiters in der Anfangsphase der Einführung von BPRE nicht beeinträchtigt wird, muss er möglicherweise die Fähigkeit entwickeln, Veränderungen in der Zukunft zu antizipieren.

2. Prozess der Veränderung:

BPRE ist eine große Änderungsinitiative, die als dynamischer, fortlaufender Prozess und nicht als isolierte einmalige Veranstaltung betrachtet werden sollte. Das Top-Management beschließt, BPRE nach der Prüfung einzuführen

(a) Die Art und Weise, in der die Organisation derzeit funktioniert.

(b) Der Preis, den es in Form von Kundenunzufriedenheit und entgangenen Geschäftschancen als Folge der Aufrechterhaltung des Status quo und

(c) Die Vorteile, die daraus resultieren können, um den gewünschten Zustand zu erreichen.

Der Veränderungsprozess umfasst dort Phasen.

(i) Phase 1 - gegenwärtiger Zustand,

(ii) Phase 2 - Übergangszustand und

(iii) Phase 3 - gewünschter Zustand.

Phase 1 oder gegenwärtiger Zustand bezieht sich auf den Status Quo, in dem eine Organisation derzeit ihre Aktivitäten ausführt. Dieser Status Quo wird durch die Einführung von BPRE aufgrund äußerer Kräfte wie Kundenanforderungen, Geschäftspraktiken von Mitbewerbern usw. gestört.

Vor der Einführung des prozessorientierten, teamorientierten Ansatzes, der in BPRE vorgesehen ist, muss die traditionelle, funktionsorientierte Organisationskultur den Übergangszustand durchlaufen, in dem die Mitarbeiter lernen, ihre Arbeitsweise von funktionaler Orientierung zu Prozessorientierung zu ändern.

Um den gewünschten Zustand durch die Einführung von BPRE zu erreichen, müssen zwei Dinge passieren. (i) Akzeptieren der Mitarbeiter des unvermeidlichen Traumas des Übergangszustands mit Standhaftigkeit und Flexibilität und (ii) Unzufriedenheit mit dem gegenwärtigen Zustand.

Neben der ordnungsgemäßen Verwaltung des Übergangszustands ist es erforderlich, den Änderungsprozess zum richtigen Zeitpunkt unter angemessener und wirtschaftlicher Verwendung der technischen und personellen Ressourcen durchzuführen.

Da die Auswirkungen von BPRE auf die bestehende Organisationsstruktur störend sind, ist es ratsam, nicht zu viele BPRE-Projekte gleichzeitig aufzunehmen, insbesondere wenn BPRE zum ersten Mal in einer Organisation eingeführt wird. Dies würde die störenden Auswirkungen von BPRE verringern und es den Mitarbeitern ermöglichen, den Übergangszustand mit weniger Trauma und mehr Flexibilität zu durchlaufen.

3. Rollen der Veränderung:

In einem Änderungsmanagement spielen die verschiedenen Personen und Gruppen die folgenden vier unterschiedlichen Rollen: (i) Sponsoren des Wandels, (ii) Agenten des Wandels, (iii) Veränderungsziele und (iv) Verfechter des Wandels.

Diese Rollen sind in Organisationen, die BPRE erfolgreich implementieren, deutlich sichtbar.

Sponsoren sind diejenigen, die befähigt sind, Veränderungen herbeizuführen. In BPRE ist der Teamleiter, der der Chief Operating Officer (Coo) des Unternehmens ist, der Sponsor.

Agent ist eine Person oder Gruppe, die für die Änderung verantwortlich ist. In BPRE spielen die Prozessbesitzer und die Teammitglieder die Rolle von Sponsoren. Sie werden vom Sponsor ernannt. Die Agenten müssen den aktuellen Prozess verstehen und Mittel und Wege entwickeln, um den Prozess erheblich zu verbessern. Sie sind auch für die Umsetzung von BPRE-Projekten verantwortlich.

Änderungsziele sind die Menschen, die ihre Arbeitsweise ändern müssen. Sie müssen ihre Einstellungen und Verhaltensweisen ändern, um die Änderung als positiven Schritt zu akzeptieren. Ihre Rolle ist entscheidend für die erfolgreiche Implementierung von BPRE.

Verfechter der Veränderung stehen für Einzelpersonen oder Gruppen, die Veränderungen bewirken wollen. Sie sind nicht befugt, die Änderung umzusetzen. In BPRE spielt der „Katalysator“ die Rolle eines Befürworters, der Manager auf mittlerer oder untergeordneter Ebene sein kann und Prozessorientierung hat.

4. Widerstand gegen Veränderung:

Die Art und Quelle des Widerstands gegen Veränderungen und ihre Intensität sind schwer vorherzusagen. Die Personen, die im traditionellen System als Unruhestifter betrachtet werden, widersetzen sich nicht den durch BPRE eingeführten Änderungen und begrüßen die Änderung eher. Gleichzeitig widerstehen treue Mitarbeiter, die mit dem traditionellen System zufrieden sind, Veränderungen. Sie sind nicht bereit, die Herausforderer des Reengineering zu akzeptieren.

5. Verpflichtung zu ändern:

Das Bekenntnis zu Reengineering auf allen Managementebenen ist für den Erfolg der durch BPRE erfolgten Veränderungen von wesentlicher Bedeutung. Engagement ist nicht nur für Führungskräfte, Prozessverantwortliche, BPRE-Teammitglieder und Katalysatoren erforderlich, sondern auch für Zielgruppen, dh diejenigen, die von dem überarbeiteten Prozess betroffen sind, und diejenigen, die den überarbeiteten Prozess implementieren sollen. Eine mangelnde Initiative führt zum Scheitern großer Änderungsinitiativen, einschließlich BPRE.

Verschiedene Aktionen, die auf Engagement hinweisen, sind:

(i) Zuteilung angemessener Mittel

(ii) Persistenz gegenüber verdecktem und offenem Widerstand,

(iii) sich von kurzfristigen Vorteilen abhalten,

(iv) ständige Konzentration auf das Endziel,

(v) Ermutigung und

(vi) Anwendung innovativer Ideen zur Erreichung der gewünschten Ziele usw.

6. Kultur und Veränderung:

Organisationskultur ist definiert als ein System gemeinsamer Werte und Überzeugungen, das mit den Personen-, Struktur- und Kontrollsystemen einer Organisation interagiert, um Verhaltensnormen zu erzeugen. Es ist eine starke Kraft, die das individuelle und Gruppenverhalten in einer Organisation bestimmt. Es ist ein Schlüsselelement der Arbeitsumgebung, in der die Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten.

Die erfolgreiche Einführung einer neuen Kultur, die auf die Bedürfnisse einer großen Veränderungsinitiative wie BPRE abgestimmt ist, erfordert die systematische Entwicklung einer neuen Reihe von Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen, die mit der Veränderung im Einklang stehen. Es liegt in der Verantwortung des Top-Managements, eine neue Kultur zu entwickeln und zu pflegen, die auf den Wandel ausgerichtet ist.

7. Synergie und Veränderung:

Synergie ist das kooperative Handeln von zwei oder mehr Personen, die zusammenarbeiten, um mehr zu erreichen als das, was sie durch getrennte Arbeit erreichen könnten. Die Beziehung zwischen zwei Individuen oder zwei Gruppen, die miteinander interagieren, kann positiv, gemischt oder negativ sein. In einer positiven oder synergistischen Beziehung zeigen die Teilnehmer gegenseitiges Vertrauen, Engagement, Teamgeist, Vertrauen, klares Verständnis und Akzeptanz von Veränderung und Respekt vor der Sichtweise anderer.

Sie sind flexibel und können sich ohne großen Aufwand an Veränderungen anpassen. Eine Organisation, die sich durch positive Beziehungen zwischen ihren Mitarbeitern auszeichnet, wird wahrscheinlich erfolgreich sein, um die Reengineering-Prozesse umzusetzen und aufrechtzuerhalten.

Zwei Faktoren, die das synergistische Verhalten bestimmen, sind: Bereitschaft und Fähigkeit. Die Mitarbeiter sollten bereit sein, die gegenseitige Abhängigkeit zu akzeptieren, um das gemeinsame Organisationsziel zu erreichen. Sie müssen sich auch bemühen können, kreative Ideen für den Erfolg ihrer gemeinsamen Bemühungen zu generieren.

8. Belastbarkeit und Veränderung:

Da BPRE große Veränderungen mit sich bringt, ist es wichtig, dass die Mitarbeiter Resilienz (oder Flexibilität) entwickeln und die Notwendigkeit von Veränderungen sowie die Folgen von Veränderungen verstehen. Dieser Ansatz wird es ihnen ermöglichen, den Wandel mit Zuversicht und Standfestigkeit zu konfrontieren. Sobald die Angestellten die Auswirkungen der Veränderung und ihre Rolle im Veränderungsprozess verstehen, können sie ihren inhärenten Widerstand gegen Veränderung überwinden und Veränderungen begrüßen. Es ist unwahrscheinlich, dass sie das Gefühl haben, Opfer von Veränderungen zu sein.