7 Stufen der universellen Durchbruchsequenz für eine Organisation

Die Stufen der universellen Durchbruchsequenz für eine Organisation sind wie folgt:

Es ist zwingend notwendig, die Gewohnheit zu entwickeln, jährliche Qualitätsverbesserungen und jährliche Kostensenkungen zu erzielen, um nicht gegenüber den Wettbewerbern, die diese Kosten bereits haben, Boden zu verlieren. Was wir brauchen, ist ein ständiges Bemühen um einen Durchbruch.

Durchbruch ist eine organisierte Schaffung von positiven Veränderungen.

Die Hauptzutaten dieses Programms sind:

ich. Übernehmen Sie die Verantwortung für Verbesserungen.

ii. Verstehen Sie die universelle Reihenfolge der Ereignisse, um Verbesserungen vorzunehmen.

iii. Machen Sie sich mit den Schlüsselkonzepten und -techniken vertraut, mit denen der universelle Durchbruch vollzogen wird.

iv Wenden Sie die universelle Reihenfolge auf tatsächliche Unternehmensprobleme an.

Die universelle Durchbruchsequenz ist eine Roadmap zum Erfolg und folgt den folgenden Schritten in einer bestimmten Reihenfolge:

ich. Beweis der Notwendigkeit,

ii. Projektidentifikation,

iii. Organisation zur Verbesserung,

iv. Die diagnostische Reise,

v. Abhilfemaßnahme

vi Durchbruch im kulturellen Widerstand gegen Veränderungen und

vii. Die Gewinne halten - Kontrolle auf der neuen Ebene.

Diese Stufen werden in den folgenden Abschnitten kurz beschrieben.

(i) Nachweis der Notwendigkeit:

Mittlere Manager werden dem Top-Management beweisen, dass Qualitätsverbesserung zum Überleben notwendig ist. Der Beweis für dieses Bedürfnis lässt sich leicht durch die Quantifizierung der chronischen Verschwendung in der Sprache der Geldverschwendung beweisen. Eine grobe Abschätzung der Qualitätskosten kann auf den verbesserungsbedürftigen Bereich hinweisen und das Bewusstsein für Einsparpotenziale erhöhen.

(ii) Projektidentifikation:

Das allgemeine Bewusstsein für Chancen muss in konkrete Projekte umgesetzt werden. Ein vereinbartes Projekt bietet einen Weg zum Durchbruch. Es hilft dabei, die benötigten Budgets, Einrichtungen, die Erlaubnis zur Durchführung von Experimenten, die benötigten Werkzeuge und Techniken sowie angemessenes Personal zu sichern. Die vorrangigen Projekte können nach dem Pareto-Prinzip entschieden werden. Die vorrangigen Projekte werden diejenigen sein, die mit ihren monetären Erträgen aus dem investierten Aufwand, der Höhe der potenziellen Verbesserung der Qualität und der Produktverkaufsfähigkeit, der Dringlichkeit, der Leichtigkeit der eingesetzten Technologie und des Akzeptanzgrads des Managements und der Belegschaft hoch punkten.

(iii) Organisation zur Verbesserung:

Verantwortlichkeiten werden für drei Ebenen von Aktivitäten festgelegt:

(a) Steuerung oder Steuerung des allgemeinen Verbesserungsprogramms.

(b) Jedes Projekt individuell steuern oder leiten.

Ein umfassendes Komitee oder ein Team von Top-Managern muss gebildet werden, um das allgemeine Verbesserungsprogramm zu leiten und Mittel, Personal und Einrichtungen bereitzustellen.

Es müssen mehrere Unterausschüsse oder Task Forces eingesetzt werden, um die einzelnen Projekte anzuleiten. Die Wahl der Mitglieder des Unterausschusses sollte von der Fähigkeit und Fähigkeit abhängen, einen nützlichen Beitrag zu leisten.

Nach Abschluss der Organisation zur Verbesserung kann die Diagnose beginnen. Dies ist der Weg von den Symptomen zur Ursache und von der Ursache zur Abhilfe.

(iv) Die diagnostische Reise:

Der Weg vom Symptom zur Ursache ist ein wesentlicher Schritt in der Durchbruchsequenz.

Diagnosefähigkeiten sind die Fähigkeit, Experimente oder Datenerhebungsschemata zu entwerfen, die entsprechenden Daten ohne Vorurteile zu sammeln, die Ergebnisse zu interpretieren und etwaige Theorien oder Vorschläge wissenschaftlich zu testen.

Die zwei Arten von Fehlern sind:

ich. Bedienbare Mängel und

ii. Management kontrollierbare Mängel.

Vom Management kontrollierbare Mängel machen 80 bis 94% der Gesamtmenge aus. Es wird gesagt, dass sich die Bediener in einem Zustand der "Selbstkontrolle" befinden und über alle erforderlichen Mittel verfügen, um einen resultierenden Fehler zu kontrollieren, wenn:

(i) Sie wissen, was von ihnen erwartet wird.

(ii) Sie wissen, was ihre tatsächliche Leistung ist und

(iii) Sie haben die Mittel zur Regulierung.

Die Diagnose steuerbar steuerbarer Fehler erfordert eine Untersuchung der aktuellen Verwaltungspraktiken und der aktuellen Technologie.

Eine erfolgreiche Diagnose kann durch Folgendes durchgeführt werden:

(i) Eine Analyse der Symptome (zur Messung und Untersuchung der Defekte).

(ii) Eine systematische Formulierung von Theorien für die Ursachen der Symptome (durch Brainstorming)

(iii) gründliche Erprobung der Theorien durch Analyse der internen Daten, durch Untersuchen des aktuellen Betriebs und der laufenden Prozesse sowie durch Offline-Experimente.

Die Fehler werden klassifiziert als:

(a) Unbeabsichtigte Fehler - zufällige, nicht vorhersehbare Fehler, die der Betreiber nicht kennt.

(b) Technikfehler - Fehler, die sich aus mangelnder Kenntnis einer wesentlichen neuen Technik ergeben. Sie sind unbeabsichtigt, spezifisch und konsistent.

(v) Abhilfemaßnahme:

Die Fehlerbehebung für die vom Management kontrollierbaren Fehler besteht aus den folgenden Phasen:

(a) Wahl der Alternativen:

Die Wahl zwischen vielen alternativen Abhilfemaßnahmen kann getroffen werden, indem für jede Alternative die Auswirkungen auf die Kosten für das Unternehmen quantifiziert werden. Die Optimierung der Unternehmenskosten und der Kundenkosten ist das Kriterium für die Wahl des besten alternativen Mittels. Die Auswirkungen verschiedener Kostenfaktoren wie Materialverbrauch, Produktivität, Energieverbrauch und Marktforschungsausgaben sollten berücksichtigt werden.

(b) vorbeugende Wartung:

Manager versuchen in der Regel zu korrigieren, was schiefgegangen ist, und versuchen, fehlerhafte Arbeit gut zu machen, was verschwenderische und störende Aktivitäten sind. Anstelle der Brandbekämpfung sollten Manager auf wertschöpfende Aktivitäten wie vorbeugende Wartung von Maschinen, Werkzeugen, Instrumenten, Computern und automatisierten Prozessgeräten zurückgreifen.

(c) Mitteilungen:

Ausreichende, offene Kommunikation und Feedback zwischen verschiedenen Abteilungen sind entscheidend. Verfahren, Anweisungen, Unternehmensrichtlinien und -ziele sollten angemessen und klar dokumentiert sein. Eine unvollständige Kommunikation und Rückmeldung kann zu Fehlern führen.

(d) Zuweisung der Verantwortung:

Es sind klare Verantwortlichkeiten für qualitätsorientierte Entscheidungen und Maßnahmen erforderlich, und es sollten die für Entscheidungen und Maßnahmen zur Verfügung stehenden Personen identifiziert werden.

(e) Inspektion und Test:

Inspektion ist ein notwendiges Übel, das bis zu dem Zeitpunkt, an dem wir darauf verzichten können, in unterschiedlichem Maße verbesserungsbedürftig ist. Es bleibt jedoch die Tatsache, dass die Masseninspektion und die damit verbundenen Kosten nicht reduziert werden können, es sei denn, die chronische Fehlerrate wird durch die Kontrolle der Qualität der Produktionsprozesse unter Verwendung von SPC-Werkzeugen und anderen Diagnosetechniken reduziert.

(f) Trennung von Problemen:

Das Pareto-Prinzip wird auf die diagnostizierten Probleme angewendet, um die wenigen vitalen Probleme von den unbedeutenden vielen zu trennen. Die wenigen wenigen sind die Minderheit der Probleme, die die meisten Fehler ausmachen, und sie sollten zuerst angegangen werden. Die vielen Probleme, die relativ wenig Fehler und Kosten verursachen, sollten je nach Art der Probleme entweder einzeln oder gemeinsam angegangen werden.

(vi) Widerstand gegen Veränderung:

Die vorteilhafte Anwendung von Abhilfemaßnahmen für den Umgang mit schlechter Qualität kann durch ein Hindernis - den Widerstand gegen Veränderungen - verhindert werden. Dies kann in Form von Verzögerungstaktiken oder in völliger Ablehnung der Abhilfemaßnahme durch Führungspositionen, Vorgesetzte, Gewerkschaften und auch die Arbeitnehmer erfolgen.

Der Widerstand gegen den technologischen Wandel beruht auf sozialen und kulturellen Faktoren. Das kulturelle Muster des Unternehmens - ein straffes System von Überzeugungen, Gewohnheiten, traditionellen Praktiken usw. - kann die Umsetzung von Änderungen verhindern, die als Bedrohung angesehen werden.

Bestimmte Maßnahmen zum Umgang mit kulturellem Widerstand sind:

(a) Teilnahme anbieten:

Die Mitwirkung aller Betroffenen sowohl an der Planung als auch an der Durchführung der Änderungen wird hilfreich sein, um den kulturellen Widerstand zu überwinden. Jeder Teilnehmer sollte mit Würde behandelt werden, damit ein günstiges soziales Klima die Entwicklung akzeptabler machen kann.

(b) Stellen Sie ausreichend Zeit zur Verfügung:

Es sollte ausreichend Zeit eingeräumt werden, damit die Änderung akzeptiert wird, da es Zeit braucht, um die Vorzüge oder Bedrohungen einer Änderung zu bewerten und zu berücksichtigen.

(vii) Halten der Gewinne:

Dies erfordert, dass die Betätigungskräfte in die Steuerung einbezogen werden, die aus der Bewertung der aktuellen Leistung, dem Vergleich dieser Leistung mit der gewünschten und der Korrekturmaßnahme besteht, wenn der Vergleich einen großen Unterschied zeigt, der eine unkontrollierte Situation anzeigt.

Das Management kann die Vorgänge unterstützen, um einen Zustand der Selbstkontrolle zu erreichen, indem es Folgendes bereitstellt:

(a) ein Prozess, der die Gewinne halten kann,

b) neue Standards festgelegt,

(d) Bestehendes Kontrollsystem.

Wenn ein Durchbruch in neue Leistungsniveaus erreicht und die daraus resultierenden Gewinne als neuer Standard festgelegt und etabliert wurden, kann die durchgängige Abfolge von Ereignissen erneut beginnen.

Reengineering bedeutet, die Denk- und Denkweise einer Organisation radikal zu verändern. Dazu gehören veränderte Prozesse, Organisationsstrukturen, Führungsstil und -verhalten, Vergütungs- und Vergütungssysteme sowie Beziehungen zu Aktionären, Kunden, Lieferanten und anderen externen Partnern. Reengineering steht für Innovation. Es ist ein Umdenken darüber, wie Dinge schon immer gemacht wurden. Es unterscheidet sich von der kontinuierlichen Verbesserung und geht über die kontinuierliche Verbesserung hinaus, die als allmählich und inkrementell betrachtet wird und einfach das tut, was bereits getan wird.

Laut Masaaki Imai kann Verbesserung als Kaizen definiert werden, und Innovation und Innovation erfordern radikale Verbesserungen infolge großer Investitionen in Technologie und / oder Ausrüstung.

Tatsächlich behaupten mehr Praktiker insgesamt, dass kontinuierliche Verbesserung Innovation, Reengineering oder Durchatmen einschließt. Daher bezieht sich der Begriff kontinuierliche Verbesserung sowohl auf inkrementelle als auch auf durchatmende Verbesserungen.