6 verschiedene Stufen des strategischen Planungsprozesses

Die verschiedenen Phasen des strategischen Planungsprozesses für das industrielle Marketing sind folgende: 1. Stufe 1 Definition der Mission der Organisation 2. Stufe 2 Strategische und Marketinganalysen 3. Stufe 3 Strategische Richtungen und Strategieformulierung 4. Stufe 4 Strategische Entscheidungen 5. Stufe 5: Strategisch Bewertung 6. Zustand 6: Strategische Umsetzung und Kontrolle.

Langfristiger Erfolg von Unternehmen ist darauf zurückzuführen, dass es sich um „visionäre Unternehmen“ handelt (dh, diese Industrieorganisationen setzen sich ehrgeizige Ziele und Ziele).

Jeder strategische Planungsprozess muss daher von diesem Ziel oder dieser Mission ausgehen und sich darauf konzentrieren. Die folgenden Stufen sind in Abb. 5.3 dargestellt.

1. Stufe 1 Definition der Mission der Organisation:

Die Mission eines Unternehmens spiegelt den Geschäftsbereich oder Rahmen wider, in dem die Firma tätig sein wird. Der Geschäftsbereich der Organisation besteht aus den Kundengruppen, die bedient werden, den Grundprodukten, die angeboten werden, und der verwendeten Technologie. Ein klar definiertes Unternehmensleitbild sollte einen Überblick darüber geben, was ein Unternehmen erreichen will und welche Märkte und Kunden es jetzt und in der Zukunft anstrebt. Es definiert den Zweck der Existenz der Organisation.

Zu oft wird angenommen, dass die Mission eines Unternehmens offensichtlich ist oder „selbstverständlich“ ist. Es kann jedoch nur für das Top-Management offensichtlich sein, ohne dass es die Organisation durchlässt, um gemeinsame Unternehmenswerte und -stil zu generieren.

Ein richtig erstelltes Leitbild, das die vielfältigen Dimensionen der Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Stakeholdern berücksichtigt und Zeit, Zweck und Richtung umfasst, sollte die endgültige Erklärung dafür sein, warum das Unternehmen im Geschäft ist, wie und mit wem es im Unternehmen bestehen soll Ressourcen das Geschäft wird verwaltet. Ein Leitbild sollte auch die Geschäftsdomäne (oder den Markt) angeben, in der die Organisation tätig sein wird.

Die Geschäftsdomäne kann in drei Dimensionen definiert werden:

ich. Die Kundengruppen, die bedient werden

ii. Die Kundenbedürfnisse werden erfüllt und

iii. Die Technologie, die diese Anforderungen erfüllt.

2. Stufe 2 Strategische und Marketinganalysen:

Diese Phase besteht aus drei Schritten:

1. Marketingprüfung und SWOT-Analyse

2. Konkurrenzanalyse und

3. Kundenanalyse.

1. Marketing Audit und Swot-Analyse:

Das Marketing-Audit ist ein echter Ausgangspunkt für die strategische Planung, da der Stratege durch das Audit ein Maß für die Chancen und Gefahren der Umwelt sowie für die Leistungsfähigkeit der Organisation ermittelt.

Die drei Hauptelemente eines Marketing-Audits sind:

(i) Die Analyse der äußeren Umgebung und der internen Situation.

ii) die Bewertung der bisherigen Leistung und der gegenwärtigen Aktivitäten und

(iii) Ermittlung künftiger Chancen und Bedrohungen.

Die SWOT-Analyse ist eine der Möglichkeiten, um eine Marketingprüfung durchzuführen. Hier erstellt der Manager zwei Listen, eine SW-Liste, die das Unternehmen und die wichtigsten Stärken und Schwächen des Produkts beschreibt, und eine OT-Liste, die die wichtigsten Chancen und Bedrohungen beschreibt.

SW beschreibt unternehmensinterne Faktoren; OT beschreibt Kräfte außerhalb des Unternehmens. Der Manager sollte mit der OT-Liste beginnen. Was sind die attraktiven Möglichkeiten für die Firma?

Ziel ist es, das Marktpotenzial für eigene Produkte hinsichtlich der Bedürfnisse zu ermitteln, die nicht vollständig befriedigt werden.

Die Möglichkeiten können drei sein:

ich. Zusatzstoff

ii. Ergänzend und

iii. Durchbruch

Eine zusätzliche Gelegenheit nutzt bereits vorhandene Geschäftsressourcen besser aus. Es ändert nicht den Charakter des Geschäfts. Der Papierhersteller, der sein Marketing vom kommerziellen Drucker auf den Bereich der Büroreproduktion ausdehnt, ist ein solches Beispiel. Additive Opportunities sollten nicht die Möglichkeit haben, sich ergänzende oder bahnbrechende Opportunities zu entziehen.

Die kostenlose Gelegenheit wird die Struktur des Geschäfts verändern. Es bietet etwas Neues, das in Kombination mit dem gegenwärtigen Geschäft eine neue Summe ergibt, die größer ist als die Summe seiner Teile. Die Durchbruchschance verändert die grundlegenden wirtschaftlichen Merkmale und Kapazitäten des Geschäfts.

Die Geschichte der Xerox Corporation ist eine bahnbrechende Geschichte. Das Verfahren wurde für die Vervielfältigung im Büro entwickelt (z. B. Fotokopieren) und wurde vielen großen und guten Unternehmen angeboten, die es ablehnten, es sei zu riskant und zu teuer für die Entwicklung. Die Haloid Corporation (wie Xerox damals genannt wurde) war eine sehr kleine Organisation, die die Gelegenheit erkannte, und der Rest ist Geschichte.

Ebenso muss die Organisation die Bedrohungen detailliert beschreiben. Ein Unternehmen, das keine Probleme vor sich hat, ist auf echte Probleme eingestellt.

Eine Bedrohung ist eine Herausforderung, die sich aus einem ungünstigen Trend oder einer ungünstigen Entwicklung ergibt, die ohne defensive Maßnahmen zu einer Verschlechterung von Umsatz oder Gewinn führen würde.

Zum Beispiel; Für den Polyester- und Faserhersteller Indo Rama bestehen folgende Bedrohungen:

(i) Weit verbreitetes Dumping durch Polyesterhersteller in Korea, Taiwan und Indonesien.

(ii) Unterdrückung der Margen.

(iii) hohe Zinszahlungen und

(iv) Hohe Steuern, die das Nachfragewachstum hemmen.

Als nächstes folgt die SW (dh) interne Umweltanalyse. Diese Analyse wird so durchgeführt, dass die identifizierten Opportunitys bewertet werden müssen, wenn sie vom Unternehmen auf der Grundlage von S W genutzt werden können. Alle identifizierten Opportunitys passen nicht zu allen Organisationen. Infosys identifiziert seine Stärke als Systeme und Prozesse. Jede sich wiederholende Aufgabe ist entqualifiziert und automatisiert und daher weniger Risiko oder Fehler und Fehler.

Eine Industrieorganisation ist ebenfalls mit Schwäche konfrontiert. Die Schwäche könnte darin bestehen, dass die Abteilungen der Organisation nicht als Team arbeiten können. Schwächen können nicht vollständig beseitigt werden, sondern müssen identifiziert und minimiert werden.

2. Konkurrenzanalyse :

Das heutige Marktumfeld ist gekennzeichnet durch:

ich. Höheres Niveau und zunehmende Wettbewerbsintensität.

ii. Organisationen suchen nach einem Wettbewerbsvorteil.

iii. Innovationstempo beschleunigt.

iv. Strategische Allianzen werden immer häufiger und

v. Geografische Wettbewerbsquellen werden breiter.

Das industrielle Marktumfeld und wie verschiedene Faktoren die Unternehmen beeinflussen, die industrielles Marketing betreiben, ist in Abb. 5.4 dargestellt:

Die Auswirkungen dieser Änderungen sind, dass die Industrieorganisation ein besseres Verständnis darüber haben muss, wer gegen ihre Fähigkeiten antritt.

Wettbewerbsanalyse kann als eine Reihe von Aktivitäten definiert werden, die die vergleichende Position konkurrierender Unternehmen innerhalb eines bestimmten strategischen Sektors untersuchen.

Mitbewerberanalyse versucht:

ich. Verstehen Sie Ihren Wettbewerbsvorteil / -nachteil in Bezug auf die Position Ihres Mitbewerbers.

ii. Helfen Sie dabei, Erkenntnisse über die Strategien der Mitbewerber zu gewinnen - Vergangenheit, Gegenwart und Potenzial und

iii. Geben Sie eine fundierte Grundlage für die Entwicklung zukünftiger Strategien, um sich die Wettbewerbsvorteile der Organisation zu sichern.

Ein Fall der Vernachlässigung der Konkurrenzanalyse wird in einem Beispiel detailliert beschrieben.

1959 stellte Xerox den weltweit ersten Normalpapierkopierer vor. 1972 war Xerox der Weltmarkt für Normalpapierkopierer.

Zu dieser Zeit Ricoh. Camion und Minolta stellten die ersten kleineren, billigeren Normalpapierkopierer vor. Xerox hatte diese neuen Konkurrenten nicht beachtet und dadurch einen großen Teil des Marktes verloren.

3. Kundenanalyse:

Die strategische Planung wird letztlich durch die Marketingwahrnehmung des Strategen bestimmt, wie und warum sich Kunden so verhalten und wie sie auf verschiedene Elemente des Marketing-Mixes reagieren werden. In den meisten Märkten unterscheiden sich die Käufer hinsichtlich der Kaufdynamik enorm.

Auf den Industriemärkten zeigen sich Unterschiede in den Zielen, Kriterien, die von den am Kaufprozess Beteiligten angewandt werden, der Formalität der Einkaufspolitik und den Auflagen, die in Form von Lieferterminen und erwarteten Leistungsniveaus bestehen.

In der Kundenanalyse muss der Planer folgende Details des Kunden prüfen:

ich. Die kaufenden Rollen innerhalb der Entscheidungseinheit,

ii. Art des Kaufverhaltens

iii. Der Entscheidungsprozess

iv. Art des Einkaufs (zentral oder dezentral) und

v. Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten (Abb. 5.5).

3. Stufe 3 Strategische Richtungen und Strategieformulierung:

Diese Stufe besteht aus drei Schritten. Sie sind;

1. Ziele und Ziele.

2. Marktsegmentierung, Targeting und Positionierung und

3. Die Formulierung der Strategie

1. Ziele und Ziele:

Lewis Carrolls Schreiben in "Alice in Wonderland" hatte eine Maxime wie "Wenn Sie nicht wissen, wohin Sie fahren, wird jede Straße funktionieren".

Es ist zu einfach, aber in praktischer Hinsicht weniger hilfreich. Der Stratege, der nur sagt, "unser Ziel ist es, so viel Profit wie möglich zu erzielen", ist lediglich eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Um nützlich zu sein, muss ein Ziel ein gewisses Maß an Formalität sein.

Nach der Entwicklung eines Leitbilds muss der Stratege Unternehmensziele festlegen, die in der Regel von mehreren Themen beeinflusst werden, darunter:

ich. Die Art des Geschäfts (Produkte, Märkte und Technologie);

ii. Externe Faktoren (gesellschaftliche Werte, Interessengruppen, Regierung und Gesetzgebung)

iii. Organisationskultur und

iv. Einzelpersonen und Gruppen innerhalb der Organisation.

Nach der Festlegung der Ziele muss der Stratege sicherstellen, dass die vier wichtigsten Kriterien erfüllt sind.

(i) Ziele sind hierarchisch angeordnet,

(ii) Ziele werden quantitativ ausgedrückt,

(iii) Ziele sind realistisch und

(iv) Ziele haben interne Konsistenz.

Sobald dies geschehen ist, wird es möglich, mit dem Entwickeln von Strategien zu beginnen, die zum Erreichen der vereinbarten Ziele verwendet werden sollen.

2. Marktsegmentierung, Targeting und Positionierung:

Eine gut entwickelte Strategie der Marktsegmentierung, -ausrichtung und -positionierung trägt zu einer effektiven Marketingplanung bei. Ein einzelner Produkt- oder Marketingansatz kann sich nicht an die Bedürfnisse und Wünsche einer Gruppe potenzieller Kunden richten. Daher muss der Stratege die Käufer anhand von Mikro- und Makrovariablen kategorisieren.

Nach der Segmentierung des Marktes sollte der Stratege dann in der Lage sein, diejenigen Segmente zu identifizieren, die aus Sicht der Organisation die attraktivsten Ziele darstellen.

Bei der Entscheidung, wo die Marketingbemühungen konzentriert werden sollen, muss der Marketingstratege drei Elemente berücksichtigen:

(i) Größe und Wachstumspotenzial jedes Segments

(ii) die strukturelle Attraktivität verschiedener Segmente und

(iii) Die Ziele und Ressourcen der Organisation.

Sobald eine Entscheidung über die Breite der Marktabdeckung gefallen ist, muss der Stratege darüber nachdenken, wie die Organisation, die Produktpalette und die Marke am besten in jedem Zielsegment positioniert werden können. Eine Reihe von Richtlinien für die Zielpositionierung.

Eine durchdachte und richtig implementierte Strategie der Segmentierung, Ausrichtung und Positionierung kann zu einem wirklich wirksamen Marketingprogramm beitragen.

3. Die Formulierung der Strategie:

Obwohl es uns um die Formulierung einer Marketingstrategie geht, muss anerkannt werden, dass diese Strategien von den Geschäftsbereichsplänen abhängig sind, die wiederum von den Unternehmensstrategien abhängen. Auf Unternehmensebene betreffen die getroffenen Entscheidungen hauptsächlich die strategischen Unternehmenspläne und die Frage, wie das langfristige Profil des Unternehmens am besten entwickelt werden kann.

Dies beinhaltet wiederum eine Reihe von Entscheidungen über die Zuordnung der Ressourcen zu den einzelnen Geschäftseinheiten gemäß den Strategien der Geschäftseinheiten. Schließlich müssen Marketingpläne auf der Produktebene entwickelt werden (siehe Abb. 5.6).

Es ist jetzt offensichtlich, dass zunächst Unternehmensstrategien entwickelt werden müssen.

Die Unternehmensführung hat vier wesentliche Dimensionen der Planung:

(i) Definition der Geschäftsmission;

(ii) Festlegung der SGE des Unternehmens (Strategische Geschäftseinheiten);

(iii) Bewertung des bestehenden Geschäftsportfolios und

(iv) Ermittlung neuer Bereiche, die das Unternehmen betreten soll.

Die Geschäftsmission wird bereits in der Phase des strategischen Planungsprozesses behandelt. Sobald dies geschehen ist, ist der Stratege in der Lage, die Strategische Geschäftseinheit (SBU) der Organisation zu identifizieren und zu identifizieren.

In vielen großen Unternehmen gibt es mehrere Unternehmen, die in Bezug auf Kunden, Produkt, Markt und Technologie definiert werden können. Zum Beispiel:

IBP Co. Ltd. ist das älteste Erdölunternehmen im Erdölsektor. IBP verfügt über drei Geschäftsbereiche - Mineralöl, Chemie und Maschinenbau. Von diesen Geschäftsbereichen ist Erdöl die Kernaktivität.

ITC ist ein bedeutender Tabakkonzern mit folgenden Geschäftsbereichen:

ich. Agrarlebensmittel (Speiseöle, Markenartikel usw.)

ich. ITC Info-Tech

ii. ITC-Lifestyle-Einzelhandel (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (Papier und Karton) und

iv. ITC-Glückwunschkarten (durch Ausdrücke) und in letzter Zeit hat ITC eine weitere strategische Geschäftseinheit hinzugefügt, indem sie in die Rers.800 Crore Matchbox-Märkte einstieg.

Jedes dieser Unternehmen erfordert eine eigene Strategie.

Eine SBU hat drei Eigenschaften:

(i) es handelt sich um ein einzelnes Unternehmen oder eine Sammlung verbundener Unternehmen, das separat vom Rest des Unternehmens geplant werden kann,

(ii) es verfügt über eigene Wettbewerber und

(iii) Es gibt einen Manager, der für die strategische Planung und die Ergebnisentwicklung verantwortlich ist.

Zum Beispiel ist Rajeev Gopal der Chief Executive, Matchs Strategic Business Unit von ITC und Sanjiv Keshava ist der CEO der ITC Lifestyle Retailing Business Division (LRBD).

Die Identifizierung der strategischen Geschäftseinheit des Unternehmens besteht darin, getrennte Strategien zu entwickeln und geeignete Finanzmittel zuzuweisen. Jedes dieser Unternehmen wird als Portfolios bezeichnet. Zur Analyse der aktuellen Position und des Wachstumspotenzials dieser Einheiten stehen zwei der bekanntesten Bewertungsmodelle für Geschäftsportfolios zur Verfügung. Sie sind:

1. Boston Consulting Group-Modell.

2. General Electric-Modell.

1. Wachstums-Aktien-Matrix der Boston Consulting Group:

Das BCG-Modell sieht vor, dass SBUs in Abhängigkeit von der Marktwachstumsrate und ihrem Marktanteil im Verhältnis zu den größten Wettbewerbern in einer Matrix dargestellt werden. Dies ist in Abb. 5.7 dargestellt.

Hunde sind Unternehmen, die in einem schwach wachsenden Markt einen schwachen Marktanteil haben. Fragezeichen sind Unternehmen, die in wachstumsstarken Märkten tätig sind, jedoch einen geringen relativen Marktanteil haben. Stars sind die Produkte, die sich in einem Wachstumsmarkt zu einer führenden Position entwickelt haben. Cash-Kühe sind die Stars, deren Marktwachstumsrate zu sinken beginnt.

Im Wesentlichen können vier Strategien verfolgt werden, abhängig davon, in welchen Quadranten die Geschäftseinheiten fallen:

1. Build:

Kurzfristige Erträge werden für langfristige Renditen mit dem Ziel aufgegeben, den Marktanteil der SBU zu erhöhen.

2 Halten:

Wird für Cash-Kühe verwendet, um den aktuellen Marktanteil zu halten.

3. Ernte:

Erhöhen Sie die kurzfristigen Cashflows so weit wie möglich, auch auf Kosten der längerfristigen Zukunft der SBU. Für schwache Cash-Kühe geeignet.

4. veräußern:

Um die Organisation von SBUs zu befreien, die den Gewinn belasten. Wird für Fragezeichen und Hunde verwendet.

2. General Electric-Modell:

Dieses Modell wird verwendet, um eine Reihe von Faktoren zu einem zusammengesetzten Wert zu kombinieren, um die Stärken und Schwächen der einzelnen SBUs zu ermitteln und Umweltfaktoren zu bewerten, die Risiken und Chancen darstellen. Die Geschäftsmatrix ist in neun Zellen unterteilt, wie in Abb. 5.8 dargestellt.

Jede dieser neun Zellen steht für hohe, mittlere und geringe Marktattraktivität sowie starke, durchschnittliche und schwache Geschäftsstärken. Die Attraktivität der Branche kann anhand der Größe und des Wachstumspotenzials des Marktes, der Wettbewerbsstruktur, der Rentabilität der Industrie und der Umweltauswirkungen definiert werden. Organisationsstärke ist Marktanteil und Wachstumsrate, technologische Position, Image, preisliche Wettbewerbsfähigkeit, Produktqualität usw.

Die Vorteile der Verwendung der GE-Bildschirmmatrix sind:

(i) Um zu ermöglichen, dass SBUs eingestuft werden, und

(ii) das Management zwingen, ein breites Spektrum strategisch relevanter Variablen zu berücksichtigen.

Diese beiden Portfolioanalysen helfen dem Strategen, die verschiedenen Unternehmensstrategien, die den verschiedenen SBUs zur Verfügung stehen, und die Ressourcenzuteilung für jede der SBUs zu verstehen. Nach der Unternehmens- und der Geschäftsbereichsstrategie (oder SBU) sollte der Marketingplan (der die Marketingstrategie beinhaltet) auf funktionaler Ebene entwickelt werden.

4. Strategische Entscheidungen in Phase 4:

Diese Phase besteht aus vier Schritten:

1. Produkt- und neue Produktstrategien

2. Preispolitik und Strategien.

3. Der Aktionsplan und

4. Der Verteilungsplan.

1. Produkt und neue Produktstrategien:

Bei der Entwicklung einer Produktstrategie müssen die drei miteinander verbundenen Elemente des Produkts anerkannt werden:

(i) Die physischen Produktmerkmale, einschließlich Leistung, Stil und Qualität.

(ii) die Vorteile oder das "Befriedigungspaket", das es dem Käufer liefert, und

(iii) Marketingunterstützungsdienste wie Lieferung, Installation und Kundendienst.

Eine effektive Produktpolitik basiert auf dem Verständnis von zwei Hauptkonzepten: dem Produktlebenszyklus und der Portfolioanalyse.

Bei der Entwicklung einer Produktstrategie müssen vergangene Leistung, Umweltfaktoren, organisatorische Ziele, verfügbare Ressourcen und die Fähigkeit des Unternehmens berücksichtigt werden.

Für eine Organisation, die ihre Position auf dem Markt verbessern möchte, sollte die Entwicklung neuer Produkte kontinuierlich und ernsthaft durchgeführt werden. In der Mehrzahl der Branchen gibt es zwei Möglichkeiten, um neue Produkte hinzuzufügen.

1. Akquisition:

(a) Die Organisation kann andere Firmen kaufen

(b) Es kann eine Lizenz oder ein Franchise kaufen und

(c) Es kann Patente kaufen.

2. Interne Neuproduktentwicklung.

Dies kann auf zwei Arten erfolgen:

(a) Produkte, die durch eigene Forschung und Entwicklung entwickelt wurden.

(b) Produkte, die von externen Agenturen entwickelt wurden.

2. Preispolitik und Strategien:

Preisentscheidungen gehören zu den potenziell schwierigsten, die Marketingmanager treffen müssen.

Die Preise werden durch einige wesentliche Faktoren beeinflusst:

(i) Unternehmensziele

(ii) Wettbewerbsposition

(iii) Art und Struktur des Wettbewerbs

(iv) Produktlebenszyklus

(v) Kunden und Verhandlungen

(vi) Regierungsverordnungen und

(vii) industrielle Konsortien.

Aufgrund seiner Flexibilität kann der Preis auf vielfältige Weise als taktische Waffe verwendet werden, einschließlich der Steigerung kurzfristiger Verkäufe und der Berücksichtigung geografischer Unterschiede oder Segmentierungsunterschiede.

3. Der Werbeplan:

Marketingkommunikation ist das sichtbarste Gesicht der Organisation. Die Frage, wie das Kommunikationsprogramm verwaltet werden soll, ist daher ein wesentlicher Bestandteil der strategischen Marketingaufgabe. Die Beziehungen, die zwischen dem Kommunikations- oder Promotions-Mix und den anderen Elementen des Marketing-Mix bestehen, sind in Abb. 5.9 dargestellt.

Bei der Entwicklung des Kommunikationsplans muss der Marketingplaner zunächst erkennen, dass die verschiedenen Kommunikationsmittel wie Verkaufsförderung, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit usw. nicht isoliert betrachtet und verwaltet werden können.

4. Der Verteilungsplan:

Ein bedeutender und zunehmender Teil vieler Organisationen sind Ausgaben, die anfallen, um ihre Produkte durch die Vertriebskanäle in Bewegung zu halten. Der Verteilungsplan konzentriert sich auf die Entscheidungen, die sich auf die Prozesse beziehen, die mit den Lieferströmen, Zwischenhändlern und Endnutzern zusammenhängen. Der Erfolg der Auftragsabwicklung bestimmt das Volumen und beeinflusst somit die Distributionsplanung maßgeblich.

In ähnlicher Weise beeinflusst die Kundenzufriedenheit (die durch die Effizienz der Verteilung beeinträchtigt wird) die Erteilung von Nachbestellungen. Hauptentscheidungsbereiche im Channel-Management sind die Formulierung der Channel-Strategie, die Gestaltung der Channel-Struktur, die Auswahl und Motivation der Channel-Mitglieder, die Abstimmung der Channel-Strategie mit dem Marketing-Mix und die Bewertung der Channel-Mitglieder-Performance.

5. Stufe 5: Strategische Bewertung:

Bei der Wahl zwischen alternativen Handlungsoptionen oder Strategien ist es wünschenswert, die beste zu wählen; Aber wie soll man das Beste erkennen? Das Beste aus Sicht einer Interessengruppe wie Aktionären ist aus einem anderen Blickwinkel möglicherweise nicht das Beste.

Die Festlegung von Kriterien, nach denen zwischen konkurrierenden Alternativen zu wählen ist, ist ein entscheidender Schritt auf dem Weg zu einer verbesserten Marketingleistung.

Eine Auswahl der wichtigsten finanziellen und nicht finanziellen Kriterien finden Sie in Tabelle 5.10:

Tabelle 5.10: Strategische Bewertungskriterien:

Anhand der gewünschten Kriterien sollen die verfügbaren Strategien bewertet werden.

6. Zustand 6: Strategische Umsetzung und Kontrolle:

Von den beiden operativen Funktionen, Produktion und Marketing, ist die letztgenannte Aufgabe am schwierigsten zu planen und zu steuern, da sie Umsatzprognosen und Umsatzschätzungen liefert, die selten genau vorhergesagt werden können.

Der Druck auf Marketingorganisationen ist in Abb. 5.11 dargestellt und hat erhebliche Auswirkungen auf die Marketingplanung und -steuerung. Die Strategen müssen Verständnis, ein Engagement und Können entwickeln, um mit neuen Situationen proaktiv umgehen zu können.

Abb. 5.11: Einfluss externer Faktoren