5 Anforderung des Reengineering-Prozesses - diskutiert!

Reengineering erfordert die Konzentration auf kritische Prozesse, häufig unter Verwendung funktionsübergreifender Teams, Informationstechnologie, Führung und Prozessanalyse. Diese werden in den folgenden Abschnitten erläutert.

Ein Prozess, der für das Reengineering ausgewählt wird, sollte ein Kernprozess sein, der einen großen Spielraum für "Durchbruch" -Verbesserungen und nicht für schrittweise Verbesserungen bietet. Das Reengineering geht einher mit massiven Veränderungen, die Entlassungen und erhebliche Mittelabflüsse für Investitionen in Informationstechnologie und Automatisierung bedeuten.

Reengineering-Prozesse können jedoch zu hohen Auszahlungen führen. Bell Atlantic zum Beispiel hat sein Telefongeschäft überarbeitet. Nach fünf Jahren anhaltender Anstrengungen konnte die Zeit für die Verbindung neuer Kunden von 16 Tagen auf wenige Stunden reduziert werden. Die Änderungen führten dazu, dass Bell Atlantic 20.000 Mitarbeiter entlassen hat, das Unternehmen ist jedoch deutlich wettbewerbsfähiger geworden.

(i) kritische Prozesse:

Der Schwerpunkt des Reengineering sollte auf den Kerngeschäftsprozessen liegen und nicht auf funktionalen Abteilungen wie Einkauf oder Marketing. Durch die Fokussierung auf Kernprozesse können Manager Möglichkeiten erkennen, um unnötige Arbeits- und Überwachungsaktivitäten zu eliminieren. Das Reengineering sollte bei wesentlichen Prozessen, wie z. B. bei der Entwicklung neuer Produkte oder beim Kundenservice, zeit- und energieaufwändig sein.

(ii) starke Führung:

Führende Führungskräfte müssen eine starke Führungsrolle übernehmen, damit Reengineering erfolgreich sein kann. Ansonsten können Zynismus, Widerstand („wir haben das schon früher versucht“) und Grenzen zwischen Funktionsbereichen radikale Veränderungen blockieren. Manager können dazu beitragen, Widerstände zu überwinden, indem sie die notwendige Schlagkraft liefern, um sicherzustellen, dass das Projekt in einem strategischen Kontext abläuft. Führungskräfte sollten die wichtigsten Leistungsziele für den Prozess festlegen und überwachen. Das Top-Management sollte auch ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen und ein Zeichen für Veränderungen setzen, das überzeugend und ständig aktualisiert wird.

(iii) funktionsübergreifende Teams:

Ein Team, bestehend aus Mitgliedern aus jedem von dem Prozess betroffenen Funktionsbereich, wird mit der Durchführung eines Reengineering-Projekts beauftragt. Reengineering funktioniert am besten an Arbeitsplätzen mit hohem Engagement, an denen sich selbst verwaltende Teams und die Stärkung der Mitarbeiter die Regel und nicht die Ausnahme sind. Top-Down- und Bottom-Up-Initiativen können kombiniert werden - das Top-Down für die Leistungsziele und das Bottom-Up für die Entscheidung, wie die Ziele erreicht werden sollen.

(iv) Informationstechnologie:

Die Informationstechnologie ist ein wesentlicher Faktor für das Prozess-Reengineering. Die meisten Reengineering-Projekte entwerfen Prozesse im Zusammenhang mit Informationsflüssen wie beispielsweise der Auftragserfüllung von Kunden. Die „Prozessbesitzer“, die tatsächlich auf Ereignisse auf dem Markt reagieren werden, benötigen Informationsnetzwerke und Computertechnologien, um in ihren Jobs effektiver zu sein. Das Reengineering-Team muss durchdenken und Antworten auf Fragen finden: Wer benötigt die Informationen, wann und wo?

(v) "Schieferphilosophie reinigen":

Reengineering erfordert eine "Clean-Slate-Philosophie", die mit der Art und Weise beginnt, wie der Kunde mit dem Unternehmen umgeht. Um eine Kundenorientierung sicherzustellen, beginnen Teams mit internen und externen Kundenzielen für den Prozess. Teams legen häufig zunächst ein Preisziel für das Produkt oder die Dienstleistung fest, ziehen die gewünschten Gewinne ab und finden dann einen Prozess, der das, was der Kunde wünscht, zu dem Preis bereitstellt, den der Kunde zahlen wird. Reengineer fangen in der Zukunft an und arbeiten rückwärts, ohne von aktuellen Ansätzen gebremst zu werden.

(vi) Prozessanalyse:

Trotz der Clean-Slate-Philosophie muss ein Reengineering-Team die Dinge über den aktuellen Prozess verstehen: Was es macht, wie gut es funktioniert und welche Faktoren es beeinflussen. Ein solches Verständnis kann Bereiche aufzeigen, in denen sich neues Denken am meisten auszahlt. Das Team muss an allen im Prozess involvierten Verfahren im gesamten Unternehmen mitarbeiten, jeden Schritt aufzeichnen, hinterfragen, warum es ausgeführt wird, und dann beseitigen, wenn es nicht wirklich notwendig ist. Informationen über das Ansehen des Wettbewerbs von Prozess zu Prozess sind ebenfalls wertvoll.