4 Hauptaspekte, die an HR-Praktiken im internationalen Kontext beteiligt sind

Einige der wichtigsten Aspekte, die bei Praktiken im internationalen HRM involviert sind, lauten wie folgt: 1. Planung 2. Einstellung und Auswahl 3. Ausbildung 4. Vergütung.

Ein Forscher Dowling, der die verfügbare Literatur zum internationalen Personalmanagement durchgesehen hatte, kam zu dem Schluss, dass er mehr Funktionen und Aktivitäten, umfassendere Perspektiven, mehr Beteiligung am persönlichen Leben der Mitarbeiter und eine Änderung des Schwerpunkts umfasst, da der Personalmix der Muttergesellschaft (PCN) variiert.

Nationales Gastland (HCN) variiert, Risikoexposition, mehr äußere Einflüsse. Je nach internationalem Kontext kann es keinen einzigen Ansatz geben, der für die Verwaltung der Humanressourcen auf internationaler Ebene perfekt und töricht ist.

Die verschiedenen Dimensionen im Zusammenhang müssen jedoch berücksichtigt werden, bevor ein bestimmter Ansatz oder eine Mischung von Ansätzen für das HR-Management auf lokaler Ebene oder in der Unternehmenszentrale implementiert wird. Vor diesem Hintergrund werden nun die wichtigsten Überlegungen oder Dimensionen diskutiert, die bei der Formulierung von HR-Praktiken im internationalen Kontext erforderlich sind.

1. Planung:

In der Multination gibt es normalerweise drei Ansätze für die Personalplanung. Dies sind: ethnozentrisch, polyzentrisch und geozentrisch. In der ethnozentrischen Politik werden alle wichtigen Managementpositionen von Staatsangehörigen der Muttergesellschaft besetzt, und ausländische Tochtergesellschaften werden vor Ort besetzt oder als so genannte HCNs (Home Country Nationals) bezeichnet.

Als Gründe für die Einhaltung einer ethnozentrischen Planungspolitik werden das mangelnde Managementtalent im Gastland, der Wunsch nach einer einheitlichen Unternehmenskultur und eine strengere Kontrolle sowie die Verbreitung der Kernkompetenzen des Mutterunternehmens in ausländischen Tochtergesellschaften genannt. Diese Politik wird normalerweise zu einem frühen Zeitpunkt der „Internationalisierung“ befolgt.

Forscher haben jedoch einige große Probleme mit diesem Ansatz festgestellt. Sie haben das Gefühl, dass sie die Werbemöglichkeiten von HCNs einschränken, was zu einer Verringerung der Produktivität führen kann. Negative Faktoren können dagegen PCNs sein, die mit den örtlichen Bedingungen nicht vertraut sind.

Bei einem polyzentrischen Ansatz werden die ausländischen Tochtergesellschaften von Staatsangehörigen des Gastlandes und vom Hauptsitz des Heimatbüros von Staatsangehörigen des Mutterlandes verwaltet. Dieser Ansatz kann die lokalen kulturellen Missverständnisse verringern, die Manager im Ausland zeigen. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass Anpassungs- und Sprachlernprobleme beseitigt werden. American Express und Nestle verfolgen diesen Ansatz bei der Besetzung ihrer ausländischen Tochtergesellschaften.

Im Gegensatz zu den bisherigen Ansätzen hat der geozentrische Ansatz eher auf die Fähigkeit als auf die Nationalität Wert gelegt. Dieser Ansatz sucht die besten Mitarbeiter für Schlüsseljobs in der gesamten Organisation, unabhängig von der Nationalität. Dieser Ansatz scheint sich mit dem Zeitgeist zu identifizieren und es einem Unternehmen zu ermöglichen, ein internationales Führungskader aufzubauen und die Tendenz von nationalen Identifizierungsmanagern mit Einheiten zu reduzieren.

Die Nachteile dieses Ansatzes sind, wenn überhaupt, Konflikte mit der Politik lokaler Regierungen, die ausländische Tochtergesellschaften wünschen, ihre Bürger zu beschäftigen, mühselige Schreibarbeit und erhöhte Umzugs- und Schulungskosten.

Morgan ”hat diese drei Planungsrichtlinien vorgestellt (siehe Abbildung 33.1).

2. Rekrutierung und Auswahl:

Rekrutierungs- und Auswahlfunktionen für Personalmanagement werden durchgeführt, um sicherzustellen, dass der richtige Mann zur richtigen Zeit am richtigen Ort und am richtigen Ort ist. Dies ist jedoch nicht so einfach, insbesondere bei MNCs. Laut Solomon versagen 20% bis 25% aller Auslandseinsätze hauptsächlich aus Gründen der Einstellung. Daher sind Rekrutierung und Auswahl im Personalmanagement von Bedeutung.

Selektoren sind in der Regel auf der sicheren Seite, da sie einen hohen Wert auf technische Qualifikationen legen und wenig auf die individuelle Fähigkeit zur Anpassung an ein fremderes Umfeld achten, das sich drastisch und kulturell unterscheidet. Ausländische Vermittlungen stellen eine Nachfrage nach im Ausland lebenden Angestellten, die sich von dem unterscheiden, dem der Angestellte gegenüberstehen würde, wenn er entsandt würde in seinem Heimatland. Zum Beispiel muss sich der Arbeitnehmer im Ausland mit neuen Arbeitskräften auseinandersetzen, mit Kollegen mit drastisch unterschiedlichen kulturellen Neigungen, verbunden mit den Ehegatten und Kindern, die auch die Probleme der Anpassung mit neuen Orten und Menschen begleiten, neue Freunde finden und einkaufen seltsame umgebung, sprache lernen und neue schulen besuchen.

Die Forschung hat zweifelsfrei gezeigt, dass, obwohl technische Kompetenz für den Erfolg wichtig ist, Beziehungsfähigkeiten die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Leistung erhöhen. In seiner Studie stellte Tung fest, dass mangelnde oder relationale Fähigkeiten eine Hauptursache für das Versagen von Individuen in einem multinationalen Umfeld waren. Er berichtete, als ein US-amerikanischer Lebensmittelhersteller seinen Marketingmanager für 18 Monate nach Japan schickte, verlor der Anpassungsprozess des Unternehmens 98% seines Marktanteils an einen großen europäischen Wettbewerber.

Wenn Sie Mitarbeiter für Auslandseinsätze auswählen, müssen Sie sie nach Merkmalen durchsuchen, die den Erfolg bei der Anpassung an möglicherweise dramatisch neue Umgebungen vorhersagen. Eine kürzlich durchgeführte Studie hat fünf Faktoren herausgestellt, die von internationalen Mitarbeitern wahrgenommen werden, um zum Erfolg eines Auslandseinsatzes beizutragen.

Sie waren: berufliches Wissen und Motivation, Beziehungsfähigkeit, Flexibilität / Anpassungsfähigkeit, zusätzliche kulturelle Offenheit und familiäre Situation. Monappa ist der Ansicht, dass in einer multikulturellen Belegschaft die Praktiken der Humanressourcen eher reaktiv als proaktiv sein müssen.

3. Ausbildung:

Im Wesentlichen werden Schulungen angeboten, um die beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern. Es sollte auch mit dem Personalbedarf zusammenfallen. Dementsprechend brauchen Mitarbeiter eines MNC Einführung, Orientierung und Schulung, um in sozialen, kulturellen, geschäftlichen und technischen Aspekten vermittelt zu werden, um sie an die geschäftlichen Anforderungen von heute und morgen anzupassen. Ein Experte schlägt vor, dass Mitarbeiter in Übersee eine Ausbildung auf vier Ebenen benötigen.

Diese sind:

Die Ausbildung der Stufe I konzentriert sich auf die Auswirkungen kultureller Unterschiede und auf die Sensibilisierung der Auszubildenden für diese Unterschiede und deren Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse.

Stufe II. Konzentriert sich auf Einstellungen und zielt darauf ab, die Teilnehmer zu verstehen, wie Einstellungen (sowohl positive als auch negative) gebildet werden und wie sie das Verhalten beeinflussen.

Stufe III. Die Schulung vermittelt sachliches Wissen über das Zielland.

Schließlich bietet Level IV Skillbuilding in Bereichen wie Sprach-, Anpassungs- und Anpassungsfähigkeiten.

Über diese speziellen Schulungspraktiken hinaus ist der Bedarf an traditioneller Schulung auch für die Entwicklung von Mitarbeitern in Übersee zu spüren. Wie in IBM erfolgt die Schulung durch rotierende Mitarbeiterzuweisungen. Dies hilft den Mitarbeitern, professionell zu wachsen. Darüber hinaus haben IBM und andere große MNC-Unternehmen ihre Management Development Center (MDCs) auf der ganzen Welt eingerichtet, in denen Führungskräfte ihre Fähigkeiten verbessern können.

Der Erfolg der japanischen multinationalen Unternehmen wird zu einem großen Teil auf ihre starken Trainingspraktiken zurückgeführt. Japanische Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern unterschiedliche Schulungen an. Einige schicken sie für Graduiertenprogramme, andere schicken sie ins Ausland, um sich in Wirtschaftsrecht und Ingenieurwissenschaften zu schulen und sich mit den Prinzipien des Managements im Ausland vertraut zu machen. Es gibt auch das Institute of International Studies und Training in Japan, das als Joint Venture aus Wirtschaft, Regierung und Wissenschaft gegründet wurde, um die Ausbildungstätigkeit im Land zu fördern.

4. Entschädigung:

Die Frage der Entschädigung / Vergütung bei internationalen Mitarbeitern ist aus zwei Gründen schwierig. Erstens, wenn alle Angestellten eines Rangs dieselbe Vergütung erhalten, genügt sie der Norm einer angemessenen Vergütung. Es wirft jedoch mehr Probleme auf, als es löst. Tatsache bleibt, dass als zweiter Grund die Lebenshaltungskosten zwischen den Ländern erheblich variieren können.

In Amerika zu leben kann beispielsweise enorm teurer sein als in Indien. Wenn diese Unterschiede in Bezug auf die Kosten oder den Unterhalt bei der Festlegung der Vergütung für ausländische Arbeitnehmer nicht gebührend berücksichtigt werden, kann es fast unmöglich sein, Mitarbeiter zu veranlassen, diese kostspieligen Aufgaben zu übernehmen. Daher ist es keine einfache Angelegenheit, eine Entschädigung zu zahlen, die die Mitarbeiter nicht nur zufrieden stellt, sondern auch fair und gerecht erscheint

Der gebräuchlichste Ansatz für die Formulierung der Vergütung von multinationalen Mitarbeitern ist der Ausgleich der Kaufkraft zwischen den Ländern, eine Methode, die als Bilanzansatz bekannt ist. Die Grundidee hinter diesem Ansatz ist, dass jeder ausländische Arbeitnehmer den gleichen Lebensstandard genießen sollte, den er zu Hause gehabt hätte. Dafür zahlen die multinationalen Unternehmen die gleiche Grundentschädigung für die Arbeitnehmer sowie einige Zulagen in Form von Mobilitätsbeihilfe, Wohngeld, Kinderbildungsbeihilfe usw., um die durch Umzug verloren gegangene Kaufkraft wieder zu erlangen.

In Indien hat die Regierung im Zuge des Liberalisierungs- und Globalisierungsprozesses den Unternehmen erlaubt, ihren Managern Gehaltspakete zu zahlen, die denen ihrer Kollegen im Ausland besser entsprechen. Wenn Gehalt und Sozialleistungen nicht mehr oder weniger gleichmäßig auf die verschiedenen Einheiten eines multinationalen Unternehmens verteilt werden, kann dies zu Problemen bei der Demotivierung und zu schwacher Leistung führen. Dies würde zu einem größeren Schaden für das Endergebnis führen als die Erhöhung der Leistungen für die einzelnen Mitarbeiter.

Leistungsbeurteilung:

Wie die Entschädigung erschweren verschiedene Dinge die Beurteilung der Leistung eines ausländischen Arbeitnehmers. Zwei sind die wichtigsten. Einer, wer wird das beurteilen? Zweitens: Was wird das Bewertungskriterium sein? Lokale Manager, die über einige Inputs verfügen, können den im Ausland lebenden Mitarbeiter bewerten. Eine solche Beurteilung wird jedoch wahrscheinlich durch kulturelle Unterschiede verzerrt.

Ein US-amerikanischer Expatriate-Mitarbeiter in Indien wird beispielsweise von seinen Chefs im Gastland, die seine Beteiligung an der Entscheidungsfindung für partizipative Entscheidungen in ihrer Kultur als unangemessen beurteilen, negativ beurteilt. Wenn der Expatriate nach objektiven Kriterien wie Gewinn und Marktanteil beurteilt wird, ist dies möglicherweise auch nicht der Fall Es ist durchaus angebracht, da lokale Ereignisse, wie zum Beispiel politische Instabilität, Auswirkungen auf die Leistung von Ausländern haben.

Um die oben genannten Bewertungsfragen zu lösen, haben Experten ein fünfstufiges Verfahren zur Verbesserung der Beurteilung der im Ausland lebenden Angestellten vorgeschlagen.

Sie sind:

1. Legen Sie die Schwierigkeit fest, die mit Aufträgen am Arbeitsplatz des Auswanderers verbunden ist. Zum Beispiel wird die Arbeit als Expatriate in China im Allgemeinen als schwieriger angesehen als in Indien.

2. Geben Sie der Beurteilung des Vor-Ort-Managers mehr Wert als der Beurteilung des Vor-Ort-Managers, die sich hauptsächlich auf die Wahrnehmung der Leistung der Mitarbeiter aus der Ferne stützt.

3. Wenn der Manager des Heimatorts den ausländischen Angestellten begutachtet, sollte der Manager mindestens einen Hintergrundrat eines ehemaligen Auswanderers vom selben ausländischen Standort einholen.

4. Ändern Sie bei Bedarf die Leistungskriterien, die für einen bestimmten Job verwendet werden, um die Position im Ausland und die Merkmale dieses bestimmten Gebietsschemas anzupassen. Zum Beispiel könnte die Aufrechterhaltung und Verbesserung der Arbeitsbeziehungen in Indien, das durch Instabilität der Arbeit gekennzeichnet ist, wichtiger sein als in einem anderen Land wie den Vereinigten Staaten.

5. Verwenden Sie sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien, um die Leistung von Mitarbeitern in Übersee zu bewerten. Beurteilen Sie das Expatriate also nicht anhand quantifizierbarer Kriterien wie nur Gewinn oder Marktanteil, sondern geben Sie auch seinen äußerst relevanten Einsichten in das Funktionieren von Operationen in Übersee gebührende Beachtung.