Traditionelle Leistungsmessverfahren

Traditionelle Leistungsmessverfahren: Einschränkungen und Eigenschaften!

Der traditionelle Leistungsansatz basiert auf Informationen und Techniken, die in der Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung und im Management Accounting zur Verfügung stehen. Die traditionellen Techniken, die von Organisationen angewendet werden, sind hauptsächlich finanzielle Kennzahlen wie Deckungsbeitrag, ROI, RI, Nettogewinn, EPS. Die traditionellen Techniken sind rückständig. Das heißt, sie konzentrieren sich auf die finanzielle Leistung der Vergangenheit und nicht auf das, was Manager tun, um den zukünftigen Unternehmenswert zu schaffen.

Einschränkungen der traditionellen Leistungsmessung:

Die Besorgnis über die Einschränkungen des bestehenden Systems zur Messung der Leistungsfähigkeit wurde sowohl in akademischen Kreisen als auch in den meisten Organisationen festgestellt.

Die folgenden Nachteile sind die traditionellen Leistungskennzahlen:

1. Alle Maßnahmen sind kurzfristig ausgerichtet. Viele Organisationen sammeln Informationen, die nur Finanz- und Betriebsdaten sind. In allen Organisationen finden sich alle Arten von Finanz- und Betriebsstatistiken. Die Organisation kann Ihnen sagen, ob es sich um Gemeinkosten, Einnahmen, Gewinne und andere Zahlen aus dem Buchhaltungssystem handelt. Die kurzfristige Fokussierung ist einer der Gründe, warum Organisationen auf lange Sicht ums Überleben kämpfen müssen. Diese Organisationen sind oft für ein oder zwei Jahre erfolgreich, scheitern jedoch auf lange Sicht.

Längerfristige Maßnahmen, die eine Organisation berücksichtigen muss, umfassen Folgendes:

ich. Kundenzufriedenheit.

ii. Mitarbeiterzufriedenheit

iii. Produkt- / Servicequalität.

iv. Maßnahmen der öffentlichen Verantwortung.

2. Alle traditionellen Maßnahmen basieren häufig auf veralteten und irrelevanten Prinzipien und sind für die Anforderungen des modernen Geschäftsumfelds nicht relevant.

3. Leistungsmessungen konzentrieren sich mehr auf Kosten- und Ertragsdaten und weniger auf den Prozess. Meistens liefert es irrelevante oder irreführende Informationen. Leistungskennzahlen, die die finanziellen Ergebnisse des Endergebnisses enthalten, sind zu spät, um nützliche Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

4. Leistungsindikatoren sind ohne Aktivitäts- und Prozessanalyse, die für die Entscheidung über die Aktivität und den Prozess von Wertschöpfung und Nicht-Wertschöpfung wesentlich sind. Unternehmensorganisationen müssen analysieren, welche Prozesse in der Lage sind, Kundenanforderungen immer wieder zu erfüllen.

5. Leistungskennzahlen basieren auf der Verfolgung einzelner Leistungsdimensionen und bieten keine integrierte oder ganzheitliche Sicht der Leistung. Da die Leistung nur in bestimmten Bereichen gemessen wird, neigen Manager dazu, nicht beurteilen zu können, ob sie ihre Strategien effektiv umgesetzt haben.

6. Traditionelle Leistungsmaßnahmen fördern den Wettbewerb und entmutigen die Teamarbeit. In Leistungsberichten wird häufig ein Geschäftsbereich mit der Leistung eines anderen verglichen, anstatt jeden mit seinen eigenen Leistungen und Zielen zu vergleichen. Dies ist eine subtile Form der entmutigenden Teamarbeit. Wer Nummer eins ist, ist gerne da und möchte keine Geheimnisse mit den anderen Geschäftseinheiten oder Standorten teilen. Die größte Gefahr besteht darin, den Mitarbeitern mitzuteilen, wo sie im Verhältnis zu ihren Kollegen stehen. Unabhängig davon, ob Sie die Nummer eins oder die Nummer 15 sind, ist es für Teamarbeit verheerend zu lernen, wie Sie sich gegen andere positionieren.

Die meisten Systeme zur Leistungsbeurteilung enthalten auch Maßnahmen, die den Wettbewerb fördern und die Mitarbeiterteams davon abhalten, zusammenzuarbeiten. In den meisten Systemen werden Einzelpersonen bewertet, nicht Teams. Einzelpersonen erhalten auch Beförderungen und Erhöhungen, keine Teams. Die ausschließliche Fokussierung auf individuelle Leistungsmerkmale ist eine übliche, aber nachteilige Praxis in einer Organisation, die versucht, den Geist der Zusammenarbeit und des Austauschs zu fördern.

Johnson und Kaplan (1987) haben ihre Besorgnis wie folgt geäußert:

"Die heutigen Informationen zur Rechnungslegung des Managements, die auf den Verfahren und dem Zyklus des Rechnungslegungssystems der Organisation beruhen, sind zu spät, zu aggregiert und zu verzerrt, um für die Planungs- und Kontrollentscheidungen der Manager relevant zu sein."

Später verwies Kaplan speziell auf moderne Geschäftsumgebungen, die Prinzipien wie TQM, JIT, Design for Manufacturing (DFM) und flexible Fertigungssysteme (FMS) verwenden.

„Bestehende Systeme zur Kosten- und Leistungsmessung waren wenig motivierend, um die Versuche der Unternehmen zu unterstützen, TQM-, JIT-, DFM- und FMS-Konzepte in laufende kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten zu integrieren. In einigen Fällen hemmten die traditionellen finanziellen Leistungskennzahlen tatsächlich die Verbesserungsaktivitäten. “

Diese Besorgnis zeigt, dass es dringend geboten ist, nach neuen Wegen zu suchen, um den Fortschritt zu ermitteln, wo immer er gemacht wird, ohne notwendigerweise den Output in finanzieller Hinsicht quantifizieren zu müssen.

Eigenschaften:

Einige Merkmale dieses neuen Ansatzes zur Messung der organisatorischen Leistung sind folgende Konzepte:

ich. Weniger ist besser: Konzentrieren Sie sich auf die Messung der wenigen wichtigen Variablen und nicht auf die trivialen.

ii. Maßnahmen sollten an die Erfolgsfaktoren geknüpft sein: wichtige geschäftliche Treiber.

iii. Maßnahmen sollten eine Mischung aus Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sein, um sicherzustellen, dass sich die Organisation mit allen drei Perspektiven befasst.

iv. Die Maßnahmen sollten sich an den Bedürfnissen der Kunden, Aktionäre und anderer wichtiger Interessengruppen orientieren.

v. Die Maßnahmen sollten an der Spitze beginnen und sich auf alle Ebenen der Mitarbeiter in der Organisation auswirken.

vi. Mehrere Indizes können in einem einzigen Index zusammengefasst werden, um eine bessere Gesamtbeurteilung der Leistung zu erhalten.

vii. Maßnahmen sollten geändert oder zumindest angepasst werden, wenn sich die Umgebung und die Strategie ändern.

viii. Für Maßnahmen müssen Ziele festgelegt werden, die auf Forschung und nicht auf willkürlichen Zahlen basieren.