Top 13 Traditionelle Methoden zur Leistungsbeurteilung

Dieser Artikel wirft ein Licht auf die dreizehn traditionellen Methoden der Leistungsbeurteilung. Einige der traditionellen Methoden sind: 1. Vertraulicher Bericht 2. Freiform-Essay-Methode 3. Direkte Rangfolge-Methode 4. Alternierende Rangfolge-Methode 5. Paarweise Vergleichsmethode 6. Zwangsverteilungsmethode 7. Zwangsauswahl-Verteilungsmethode 8. Methode der grafischen Bewertungsskala 9 Checkliste und gewichtete Checkliste und andere.

1. Vertraulicher Bericht:

Es wird hauptsächlich in der Regierungsorganisation verwendet. Es ist ein detaillierter Bericht, den der unmittelbare Vorgesetzte des Mitarbeiters am Ende jedes Jahres erstellt. Dieser Bericht zeigt die Stärken und Schwächen des Untergebenen auf. In diesem Bericht wird der Eindruck des Untergebenen bei den Vorgesetzten aufgezeichnet. Es gibt keine Rückmeldung an den Mitarbeiter.

Die Einschätzung ist nicht sehr sicher, warum sich seine Bewertungen trotz bester Bemühungen verschlechtert haben, warum andere im Vergleich zu ihm hoch eingestuft werden und wie er seine Fehler korrigieren kann. Die Kriterien für die Bewertung werden nicht veröffentlicht. Die von einem Vorgesetzten durchgeführte Analyse kann subjektiv sein. Gemäß den Änderungen der Gesetzesnormen werden nun die negativen Punkte eines vertraulichen Berichts der Bewertung mitgeteilt.

Ein vertraulicher Bericht ist nachstehend aufgeführt:

2. Freiform-Essay-Methode:

Bei dieser Methode wird der Bewerter aufgefordert, die Stärken und Schwächen des Verhaltens des Arbeitnehmers zum Ausdruck zu bringen. Diese Technik wird normalerweise mit einer Kombination der grafischen Bewertungsskala verwendet, da der Bewerter die Skala ausführlich darstellen kann, indem er eine Erklärung für seine Bewertung begründet.

Bei der Vorbereitung des Aufsatzes berücksichtigt der Bewerter folgende Punkte:

a) Berufswissen und Potenzial des Arbeitnehmers

b) Verständnis der Mitarbeiter bezüglich der Programme, Richtlinien, Ziele usw. des Unternehmens

c) Beziehungen des Arbeitnehmers zu Kollegen und Vorgesetzten.

d) allgemeine Planungs-, Organisations- und Kontrollfähigkeit des Mitarbeiters.

e) die Einstellungen und Wahrnehmungen des Arbeitnehmers im Allgemeinen.

Die Aufsatzbewertung ist eine nicht quantitative Technik. Diese Methode ist in mindestens einem Sinn von Vorteil, dh der Aufsatz liefert viele Informationen über den Angestellten und verrät auch mehr über den Bewerter.

Diese Methode hat immer noch einige Lücken:

a) Es ist äußerst subjektiv und der Vorgesetzte kann einen voreingenommenen Bericht schreiben. Die Sykophanten werden günstiger bewertet als andere Mitarbeiter.

b) Einige Bewerter sind möglicherweise schlecht in schriftlichen Aufsätzen. Andere können oberflächlich sein und eine blumige Sprache verwenden, die möglicherweise nicht die tatsächliche Leistung widerspiegelt

c) Es ist ein zeitaufwändiger Prozess, da für die Vorbereitung eines Aufsatzes Zeit benötigt wird.

d) Gewünschte Informationen stehen möglicherweise nicht systematisch zur Verfügung, wenn dies zum Kompilieren erforderlich ist

e) Einige Bewerter überspringen möglicherweise die Punkte, die im Aufsatz hervorgehoben werden sollen.

3. Straight-Ranking-Methode:

Es ist die älteste und einfachste Leistungsbeurteilung, bei der der Mann und seine Leistung vom Bewerter als Einheit betrachtet werden. Es wird kein Versuch unternommen, den Zinssatz oder seine Leistung zu fraktionieren. Der „ganze Mann“ wird mit dem „ganzen Mann“ verglichen, bei dem die Rangfolge eines Mannes in einer Arbeitsgruppe gegenüber der eines anderen erfolgt. Die relative Position jedes Mannes wird in Bezug auf seine Arbeitsleistung mit der eines anderen Mitglieds einer Wettkampfgruppe verglichen, indem er als Nummer eins oder zwei oder in dieser Gesamtgruppe eingestuft wird.

Dies ist die einfachste Methode, um die effizienteste von der am wenigsten effizienten zu trennen. und relativ einfach zu entwickeln und zu verwenden. Die größte Einschränkung dieser Methode besteht darin, dass es in der Praxis sehr schwierig ist, eine einzelne Person mit Menschen mit unterschiedlichen Verhaltensmerkmalen zu vergleichen.

Diese Methode erzählt nur über die guten Aspekte des Verhaltens eines Individuums, aber was ist der schlechtere Teil? Es ist schwer zu bewerten, wann man eine große Gruppe beurteilen muss. Das Ranking-System beseitigt weder Schnappschüsse noch ein systematisches Verfahren zur Bestimmung der relativen Rangfolge von Untergebenen. Um diesen Fehler zu beheben, wurde die Technik des gepaarten Vergleichs entwickelt.

4. Alternatives Rankingverfahren:

Die Rangfolge der Mitarbeiter nach den Merkmalen oder Merkmalen ist eine andere Methode zur Bewertung der Mitarbeiter. Da es in der Regel einfacher ist, zwischen den schlechtesten und den besten Mitarbeitern zu unterscheiden, als sie einzustufen, ist die Methode des Alternating-Ranking am beliebtesten. Listen Sie zuerst alle zu bewertenden Untergebenen auf und streichen Sie die Namen aller nicht gut bekannten Namen aus, um sie zu bewerten.

Geben Sie dann auf einem Formular wie dem in Anlage 2.2 an, welcher Mitarbeiter derjenige ist, der in der gemessenen Eigenschaft am höchsten ist, und auch derjenige, der am niedrigsten ist. Wählen Sie dann die nächsthöchste und die nächstniedrigste aus und wechseln Sie zwischen höchsten und niedrigsten, bis alle zu bewertenden Mitarbeiter bewertet wurden.

5. Paarweise Vergleichsmethode:

Bei dieser Technik wird jeder Mitarbeiter jedes Merkmal mit allen anderen Personen paarweise verglichen. Mit dieser Technik ist die Beurteilung einfacher und einfacher als mit der gewöhnlichen Rangordnung. Das Nein. Manchmal wird eine Person mit einer anderen verglichen und auf dem Papier gezählt. Diese nein. s ergibt die Rangnummer jeder Gruppe.

Nehmen wir zur Veranschaulichung der Methode an, dass wir fünf Angestellte haben: Frau Arti, Frau Maria, Frau Rita, Herr Ram und Herr Kumar. Wir listen ihre Namen auf der linken Seite des Blattes auf. Wir vergleichen Arti mit Maria in Bezug auf das Kriterium, das wir zum Beispiel für die Qualität der Arbeit gewählt haben. Wenn wir der Meinung sind, dass Arti wertvoller ist als Maria, setzen wir eine Zusammenfassung (in der angegebenen Ausstellung wird die Zahl mit + und - Zeichen angezeigt) neben Artis Namen. Wir vergleichen Arti dann mit Rita, mit Ram und mit Kumar. Der Vorgang wird für jeden Einzelnen wiederholt.

Die Ergebnisse werden tabellarisch dargestellt und jedem Einzelnen Rang zugeordnet. Der Mann mit den meisten Talenten ist der wertvollste Mensch, zumindest in den Augen des Bewerters; Der Mann, der überhaupt keine Zäune hat, wird als die am wenigsten wertvolle Person angesehen. Diese Methode eignet sich nicht für große Organisationen.

Beide Klassifizierungstechniken, insbesondere wenn sie mit mehreren Rankings kombiniert werden (dh wenn zwei oder mehr Personen aufgefordert werden, unabhängige Rankings derselben Arbeitsgruppe zu erstellen und deren Listen gemittelt werden), gehören zu den besten verfügbaren Rankings für das Generieren gültiger Order-of-Merit-Rankings zu Gehaltsverwaltungszwecken.

6. Zwangsverteilungsmethode:

Diese Methode wurde von Joseph Tiffin entwickelt. Dieses System wird verwendet, um die Befangenheit des Bewerters zu beseitigen oder zu minimieren, so dass nicht alle Personen an den äußersten Enden aufgestellt werden. Normalerweise sind die zwei Kriterien, die hier für die Bewertung verwendet werden, die Arbeitsleistung und die Beförderbarkeit. Ferner wird eine Fünfpunkt-Leistungsskala verwendet, ohne dass beschreibende Aussagen erwähnt werden. Arbeiter werden zwischen den beiden Extremen „gute“ und „schlechte“ Leistung platziert.

Zum Beispiel können die Arbeitnehmer mit herausragendem Verdienst unter den oberen 10% der Skala stehen. Der Rest kann zu 20% gut, zu 40% ausstehend, zu 20% fair und zu 10% schlecht gestellt werden. Genauer gesagt geht die Zwangsverteilungsmethode davon aus, dass alle erstklassigen Arbeitskräfte in die höchste Besoldungsgruppe von 10% gehen sollten. 2, 0% Mitarbeiter sollten in die nächsthöhere Besoldungsgruppe gehen und so weiter.

Ein weiterer wichtiger Faktor bei dieser Methode ist die Vermarktbarkeit. Mitarbeiter können nach ihren Promotionsleistungen eingestuft werden. Die Skala für diesen Zweck kann aus drei Punkten bestehen, nämlich (ziemlich wahrscheinlich Werbematerial und kann / darf kein Werbematerial und ziemlich unwahrscheinliches Werbematerial sein.)

Ein starker positiver Punkt zugunsten der Zwangsverteilungsmethode ist derjenige, der die Verteilung nach vorbestimmten Prozentsätzen erzwingt; Das Problem der Verwendung verschiedener Bewerter mit unterschiedlichen Skalen wird vermieden. Ferner wird dieses Verfahren aus dem Grund gewürdigt, dass es tendenziell die Vorspannung der Bewerter beseitigt.

Die Einschränkung bei der Verwendung dieser Methode bei der Gehaltsverwaltung besteht jedoch darin, dass dies zu einer niedrigen Moral, einer geringen Produktivität und hohen Fehlzeiten führen kann. Mitarbeiter, die sich produktiv fühlen, sich aber in einer niedrigeren Einstufung befinden als erwartet, fühlen sich frustriert und zeigen über einen gewissen Zeitraum hinweg eine Zurückhaltung bei der Arbeit.

Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiterleistungen einer glockenförmigen Kurve entsprechen. Beispielsweise kann die folgende Verteilung in Abbildung 2.1 angenommen werden:

ein. Ausgezeichnete 10%.

b. Gut 20%.

c. Durchschnitt 40%.

d. Unterdurchschnittlich 20%.

e. Nicht zufriedenstellend 10%.

7. Forced Choice-Verteilungsmethode:

Diese Methode wurde entwickelt, um Verzerrungen und das Vorherrschen hoher Bewertungen, die in einigen Organisationen auftreten können, zu beseitigen. Der Hauptzweck dieser Methode besteht darin, die Tendenz des Bewerters zu extremen Bewertungen zu korrigieren.

Diese Methode verwendet mehrere Sätze von Paar-Phrasen, von denen zwei positiv und zwei negativ sein können, und der Bewerter wird aufgefordert, anzugeben, welche der vier Phrasen am besten und am wenigsten eine bestimmte Person beschreibt. Tatsächlich sind die Aussagenelemente so angelegt, dass der Bewerter nicht leicht beurteilen kann, welche Aussagen für den effektivsten Mitarbeiter gelten.

Ausstellung 2.4:

Zwangsauswahlelemente.

Die günstigen Qualitäten verdienen ein Plus und die ungünstigen die Umkehrung. Der Arbeiter erhält ein Gesamt-Plus-Rating, wenn die positiven Faktoren die negativen Faktoren überschreiben oder wenn einer der negativen Sätze als unbedeutend bewertet wird.

Das Verfahren hat bestimmte Nachteile, da der Rater beim Auswählen einer der Aussagen nicht in der Lage ist, persönliche Vorurteile oder Haloeffekte einzuleiten.

8. Methode zur Bewertung der Grafikbewertung:

Der Begriff, der zur Definition der ältesten und am weitesten verbreiteten Methode der Leistungsbeurteilung verwendet wird. Eine Vielzahl von Merkmalen kann bei diesen Arten von Bewertungsinstrumenten verwendet werden, wobei die Quantität und Qualität der Arbeit am häufigsten ist. Die Ratingskalen können auch angepasst werden, indem Merkmale aufgenommen werden, die das Unternehmen für die Wirksamkeit am Arbeitsplatz für wichtig hält.

Die Bewerter erhalten eine Grafik und werden gebeten, die Mitarbeiter zu den einzelnen Merkmalen zu bewerten. Die Anzahl der Merkmale kann von eins bis einhundert variieren. Die Bewertung kann eine Matrix von Kästchen sein, die der Evaluator abhaken kann, oder ein Balkendiagramm, in dem der Evaluator eine Position relativ zur Bewertung des Evaluators abgehakt hat. Bei dieser Methode wird ein gedrucktes Formular (siehe unten) verwendet, um die Leistung eines Mitarbeiters zu bewerten.

Aus den grafischen Bewertungsskalen können Ausschnitte über die Leistungsstandards der Mitarbeiter entnommen werden. Zum Beispiel, wenn der Mitarbeiter ernsthafte Lücken im technisch-professionellen Wissen hat; es fehlt das Wissen, um die Produktivität zu steigern; zögert, allein Entscheidungen zu treffen; lehnt es ab, Verantwortung zu übernehmen; kann nicht effektiv vorausplanen; verschwendet und missbraucht Ressourcen usw., dann kann mit Sicherheit davon ausgegangen werden, dass die Leistungsstandards des Mitarbeiters düster und enttäuschend sind.

Die Ratingskala ist heute die am häufigsten verwendete Methode zur Bewertung der Leistung eines Mitarbeiters. Ein positiver Punkt für die Ratingskala ist, dass sie leicht verständlich ist, einfach zu verwenden ist und eine statistische Tabellierung der Mitarbeiterzahlen ermöglicht. Wenn Ratings objektiv sind, können sie effektiv als Evaluatoren verwendet werden.

Die grafische Bewertungsskala kann jedoch unter einem langjährigen Nachteil leiden, dh sie kann willkürlich sein und die Bewertung kann subjektiv sein. Eine weitere Gefahr ist, dass jedes Merkmal bei der Bewertung der Leistung des Mitarbeiters usw. ebenso wichtig ist.

9. Checkliste und gewichtete Checkliste:

Der Begriff, der zur Definition einer Gruppe von Adjektiven oder beschreibenden Anweisungen verwendet wird. Eine Checkliste stellt in ihrer einfachsten Form eine Reihe von Zielen oder beschreibenden Aussagen über den Mitarbeiter und sein Verhalten dar. Wenn der Prüfer fest davon überzeugt ist, dass der Mitarbeiter einen bestimmten gelisteten Pfad besitzt, prüft er den Artikel. Andernfalls lässt er den Artikel leer.

Eine neuere Variante der Checklistenmethode ist die gewichtete Liste. Dabei kann der Wert jeder Frage gleich gewichtet oder bestimmte Fragen stärker gewichtet werden als andere. Im Folgenden finden Sie einige Beispielfragen in der Checkliste.

Beispiel 2.1 :

ein. Ist der Mitarbeiter wirklich an der zugeteilten Aufgabe interessiert? Y / N

b. Respektieren seine Kollegen ihn? Y / N

c. Respektiert er seine Vorgesetzten? Y / N

d. Macht er häufige Fehler? Y / N

Die Bewertung aus der Checkliste hilft dem Manager bei der Bewertung der Leistung des Mitarbeiters. Abgesehen von der Bedienungsfreundlichkeit hat diese Methode einige Einschränkungen. Der Bewerter kann bei der Unterscheidung von positiven und negativen Fragen voreingenommen sein. Er kann den Fragen voreingenommene Gewichte zuweisen. Eine weitere Einschränkung könnte sein, dass dies zeitaufwendig und teuer ist. Schließlich ist es für den Manager schwierig, eine Reihe von Aussagen zu den Merkmalen, Beiträgen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters zusammenzustellen, zu analysieren und abzuwägen.

10. Critical Incident-Methode:

Der Begriff beschreibt eine Methode zur Leistungsbeurteilung, die Listen mit Aussagen zu sehr effektivem und ineffektivem Verhalten für die Mitarbeiter enthält. Diese kritischen Vorfälle oder Ereignisse repräsentieren das herausragende oder schlechte Verhalten der Mitarbeiter bei der Arbeit. Die Listen wurden in Kategorien zusammengefasst, die je nach Job variieren.

Nachdem die Kategorien entwickelt und Aussagen zu effektivem und ineffektivem Verhalten gemacht wurden, erstellte der Evaluator für jeden Mitarbeiter ein Protokoll. Während des Bewertungszeitraums zeichnete der Bewerter Beispiele für kritische Verhaltensweisen in jeder der Kategorien auf. Das Protokoll wird verwendet, um den Mitarbeiter am Ende des Bewertungszeitraums zu bewerten.

Kumar, der als etwas unzuverlässig eingestuft wurde, hat im Prüfungszeitraum mehrere Fristen nicht eingehalten. Sein Vorgesetzter notiert sich diese Vorfälle und ist nun mit harten Fakten vorbereitet: „Kumar, ich habe Sie wegen der Zuverlässigkeit als schlecht eingestuft, weil Sie mir in den letzten zwei Monaten dreimal gesagt haben, Sie würden etwas tun und Sie haben nichts getan. tu es nicht

Anstatt über Eigenschaften zu streiten, beschäftigt sich die Diskussion nun mit dem tatsächlichen Verhalten. Möglicherweise hat Kumar den Vorgesetzten falsch verstanden oder hat gute Gründe für seine scheinbare "Unzuverlässigkeit". Wenn dies der Fall ist, hat er jetzt die Möglichkeit, zu antworten. Seine Leistung, nicht seine Persönlichkeit, wird kritisiert.

Er weiß genau, wie er sich anders verhält, wenn er das nächste Mal höher bewertet werden möchte. Natürlich könnte Kumar das Gefühl haben, der Supervisor habe bei der Bewertung seiner Leistung unangemessen hohe Standards angewandt. Aber zumindest würde er genau wissen, was diese Standards sind.

Dieser Ansatz hat jedoch einige Nachteile. Es erfordert, dass Vorgesetzte täglich oder zumindest wöchentlich Vorfälle notieren. Das kann zur Pflicht werden. Darüber hinaus muss die Bewertung kritischer Vorfälle nicht dazu führen, dass ein Vorgesetzter die Rückmeldung an die Mitarbeiter verzögert. Und es ist kaum wünschenswert, sechs Monate oder ein Jahr zu warten, um einen Angestellten mit einer Missetat oder einem Fehler zu konfrontieren.

Schließlich legt der Vorgesetzte die Standards fest. Wenn sie einem Untergebenen als unfair erscheinen, ist er möglicherweise nicht motivierter, wenn er zumindest die Möglichkeit hat, die Maßstäbe zu setzen oder zumindest den Standards zuzustimmen, nach denen er beurteilt wird.

11. Gruppenbewertungsmethode:

Bei dieser Methode wird ein Mitarbeiter von einer Gruppe von Gutachtern bewertet. Diese Gruppe besteht aus dem unmittelbaren Vorgesetzten des Angestellten, anderen Vorgesetzten, die in engem Kontakt mit der Arbeit des Angestellten stehen, einem Manager oder Abteilungsleiter und Beratern.

Der Abteilungs- oder Teamleiter und der unmittelbare Vorgesetzte können als Koordinator für die Gruppenaktivitäten fungieren. Diese Gruppe verwendet eine der mehreren zuvor diskutierten Techniken. Der unmittelbare Vorgesetzte informiert andere Mitglieder über die beruflichen Merkmale, Anforderungen, Leistungsstandards usw.

Anschließend bewertet die Gruppe die Leistung des Mitarbeiters, vergleicht die tatsächliche Leistung mit Standards, ermittelt Abweichungen, diskutiert die Gründe und schlägt daher Wege zur Verbesserung der Leistung vor, erarbeitet einen Aktionsplan, untersucht die Notwendigkeit einer Änderung der Arbeitsplatzanalyse und der Standards und empfiehlt ggf. Änderungen.

Diese Methode beseitigt die persönliche Vorurteile weitgehend, da Multi-Bewerter die Leistung bewerten. Dies ist jedoch ein sehr zeitaufwändiger Prozess.

12. Feldüberprüfungsmethode:

Wenn subjektive Leistungsmaße verwendet werden; Es gibt Spielraum für die Befangenheit der Bewerter, die den Bewertungsprozess beeinflussen. Um dies zu vermeiden, verwenden einige Mitarbeiter die Methode der Feldprüfung. Hier geht ein gut ausgebildeter, kompetenter Vertreter der Personalabteilung in den Bereich und unterstützt die Vorgesetzten bei der Bewertung ihrer Untergebenen.

Der HR-Spezialist fordert vom unmittelbaren Vorgesetzten spezifische Informationen über die Leistung des Mitarbeiters an. Basierend auf diesen Informationen erstellt der Experte einen Bericht, der an den Vorgesetzten zur Überprüfung, Änderung, Genehmigung und Diskussion mit dem bewerteten Mitarbeiter gesendet wird. Die Bewertungen erfolgen auf standardisierten Formularen. Die Bewertungen dieser Bewertungsmethode sind zuverlässiger. Der Einsatz von HR-Experten macht diesen Ansatz jedoch für viele Organisationen teuer und unpraktisch.

13. Erzählformen:

Einige Arbeitgeber verwenden Erzählformen, um das Personal zu bewerten. In den in Abbildung 2.8 verwendeten Formularen wird beispielsweise der Plan zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit dargestellt, mit dem ein multinationales Unternehmen den Fortschritt und die Entwicklung seiner freigestellten Mitarbeiter bewertet.

Der Vorgesetzte wird gebeten:

ich. Bewerten Sie die Leistung der Mitarbeiter in Bezug auf Standards und

ii. Präsentieren Sie ein kritisches Beispiel und einen Verbesserungsplan, der dem Mitarbeiter helfen soll, diese Positionsstandards zu erfüllen oder zu übertreffen.

Eine Zusammenfassung der Leistungsbeurteilungsgespräche konzentriert sich dann auf die Problemlösung.

Arbeitsstandards-Ansatz :

Anstatt die Mitarbeiter aufzufordern, ihre eigenen Leistungsziele festzulegen, setzen viele Organisationen maßgeschneiderte tägliche Arbeitsstandards. Kurz gesagt, die Arbeitsstandards-Technik legt Arbeits- und Personalziele fest, die auf die Verbesserung der Produktivität abzielen. Bei realistischer Anwendung kann dies eine objektive und genaue Beurteilung der Arbeit von Mitarbeitern und Vorgesetzten ermöglichen.

Um wirksam zu sein, müssen die Standards sichtbar und fair sein. Daher wird viel Zeit darauf verwendet, die Mitarbeiter bei der Arbeit zu beobachten, die Arbeit zu vereinfachen und soweit möglich zu verbessern und zu versuchen, realistische Produktionsstandards zu erreichen.

Es ist nicht in jedem Fall klar, dass Arbeitsstandards in ein Bewertungsprogramm für die Organisation integriert wurden. Da das Arbeitsnormenprogramm jedem Mitarbeiter jedoch mehr oder weniger vollständige Aufgaben zur Verfügung stellt, erscheint es nur natürlich, dass die Vorgesetzten die Leistungsbeurteilung und das Interview mit diesen Pflichten in Beziehung setzen. Ich würde erwarten, dass dies zunehmend dort geschieht, wo Arbeitsstandards existieren. Durch die Verwendung von Arbeitsstandards sollten Leistungsinterviews weniger bedrohlich sein als die Verwendung von persönlichen, eher subjektiven Standards.

Der gravierendste Nachteil scheint das Problem der Vergleichbarkeit zu sein. Wenn Personen nach unterschiedlichen Standards bewertet werden, wie können die Ratings zu Vergleichszwecken kombiniert werden, wenn Entscheidungen über Beförderungen oder Gehaltserhöhungen getroffen werden müssen? Für diese Zwecke ist eine bestimmte Rangordnung erforderlich.