Forschung zur Arbeitsplatzanalyse für Mitarbeiter
Listen überprüfen:
Dunnette und Kirchner (1959) haben eine Checkliste der Jobaktivitäten entwickelt, um verschiedene Arten von Verkaufsberufen zu unterscheiden. Dunnette und England (1957) haben eine vergleichbare Checkliste für die Verwendung in Ingenieurberufen entwickelt. In ähnlicher Weise hat das US-amerikanische Arbeitsministerium eine Liste von „geschätzten Anforderungen an die Arbeitnehmermerkmale“ für 4000 Arbeitsplätze veröffentlicht, die im Wörterbuch der Berufsbezeichnungen aufgeführt sind.
Faktorenanalyse:
In einem Bereich, in dem es am schwierigsten ist, Jobanalysen durchzuführen, handelt es sich um Führungspositionen auf hoher Ebene. Hemphill (1960) ist dieses Problem durch eine Faktorenanalyse angegangen. Er untersuchte die grundlegenden Eigenschaften der Positionen von 93 verschiedenen Führungskräften, um die wesentlichen Dimensionen von Führungspositionen zu bestimmen.
In einer Studie, die Hemphill etwas ähnelte, identifizierte Prien (1963) sieben Dimensionen von Aufsichtsjobs. Er beschriftete diese:
1. Überwachung des Fertigungsprozesses
2. Verwaltung der Fertigungsprozesse
3. Aufsicht der Arbeitnehmer
4. Koordinierung und Verwaltung der Arbeitskräfte
5. Kontakt und Kommunikation der Mitarbeiter
6. Arbeitsorganisation, Planung und Vorbereitung
7. Managementbeziehungen der Union
Palmer und McCormick (1961) verwendeten die Faktorenanalyse auch, um die Arbeitsplatzdimensionen für eine geschichtete Stichprobe von 250 Personen in einem Stahlunternehmen zu ermitteln.
Sie identifizierten vier Hauptarbeitsbereiche:
1. Allgemeine Entscheidungsfindung und geistige Aktivität
2. Sitzende versus körperliche Tätigkeit
3. Kommunikation und Informationsverarbeitung
4. Kenntnisse in Werkzeugen und Mathematik
Tagebuch Methode:
Eine andere Methode zum Analysieren von Jobs ist das Verfahren der Selbstaufzeichnung oder Tagebuchmethode. Dies setzt voraus, dass jeder Jobbetreiber ein tägliches Protokoll seiner Aktivitäten und die für jeden Tag verbrachte Zeit aufzeichnet. Auf diese Weise kann man sich ein sehr umfassendes Bild der jeweiligen Aufgabe machen. Die größte Schwierigkeit bei der Methode besteht darin, dass sie seitens des Arbeitnehmers viel Zeit benötigt.
Er kann anfangen, sich zu beschweren, dass er mehr Zeit in sein Tagebuch schreibt, als 'er sonst etwas tut! Daher sind für diese Methode sehr einfache, zeitsparende Berichtsformulare notwendig. Es ist besonders nützlich für hochrangige Jobs, wie Management- oder wissenschaftliche Positionen. Einige aktuelle Beispiele für Jobanalysen, die mit diesem Verfahren durchgeführt wurden, sind die Studien von Dubin und Spray (1964), Hinrichs (1964) und Home and Lupton (1965).
Das von Hinrichs verwendete Datenerfassungsformular ist in Abbildung 17.4 dargestellt. Seine Studie hatte drei Hauptziele:
1. Entwicklung und Bewertung einer Arbeitsprobenahmemethode unter Verwendung einer Selbstaufzeichnungstechnik
2. Bereitstellung von Daten für das Unternehmen darüber, wie seine professionellen Mitarbeiter ihre Zeit als Basis für Programme zur Erreichung einer besseren Arbeitskräftenutzung einsetzen
3. Vergleich der Fragebogenschätzungen der Zeitzuordnung mit den durch Stichproben ermittelten Daten
Er interessierte sich besonders für den Umfang und die Art der Kommunikation, die von professionellem und wissenschaftlichem Personal durchgeführt wurde (seine 232 Probanden waren hauptsächlich Chemiker und Chemieingenieure).
Die auffallende Feststellung war, dass, obwohl es sich hauptsächlich um wissenschaftliches Personal handelte, der größte Teil ihrer Zeit (61 Prozent) für die Kommunikation aufgewendet wurde, wobei allein die mündliche Kommunikation über ein Drittel (35 Prozent) des Tages ausmachte. Der Zeitaufwand für die mündliche Kommunikation nimmt merklich zu, je weiter man von der Nichtaufsichtskategorie (30 Prozent) zum Supervisor der dritten Ebene (62 Prozent) wechselt.
