Perspektiven in der Balanced Scorecard (4 Perspektiven)

Vier Perspektiven einer Balance Scorecard!

Die Balanced Scorecard besteht aus einer Reihe von Leistungszielen und Ergebnissen, die sich auf vier Leistungsdimensionen beziehen: Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Innovation. Sie erkennt an, dass Organisationen gegenüber verschiedenen Interessengruppen wie Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, der Gemeinschaft und Anteilseignern verantwortlich sind.

Die Balanced Scorecard zeigt die Leistung einer Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele in Bezug auf Stakeholder. Manchmal haben verschiedene Interessengruppen unterschiedliche Wünsche. Beispielsweise sind Mitarbeiter für ihre Beschäftigung von einer Organisation abhängig. Die Aktionäre sind auf eine Organisation angewiesen, um ihre Investitionen aufrechtzuerhalten. Die Organisation muss die Konkurrenzwünsche ausgleichen. Daher besteht das Konzept einer Balanced Scorecard darin, zu messen, wie gut die Organisation im Hinblick auf die Wünsche der konkurrierenden Stakeholder ist.

Die meisten Organisationen verwenden vier Perspektiven oder vier Kategorien von Leistungskennzahlen, wie Abbildung 16.2 zeigt. Die Finanzielle Vorausschau gibt an, ob die Strategie und die Aktivitäten des Unternehmens einen Mehrwert für die Aktionäre darstellen. Für Organisationen ohne Anteilseigner gibt die Finanzielle Vorausschau an, wie gut Strategie und Betrieb zur Verbesserung der finanziellen Gesundheit der Organisation beitragen. Die Kundensicht zeigt, wie die Strategie und die Aktivitäten des Unternehmens den Kunden einen Mehrwert bieten.

Die interne Geschäfts- und Produktionsprozessperspektive zeigt die Fähigkeit der internen Geschäftsprozesse auf, den Kunden einen Mehrwert zu bieten und das Vermögen der Aktionäre zu verbessern. Schließlich zeigt die Lern- und Wachstumsperspektive die Stärke der Infrastruktur für Innovation und langfristiges Wachstum. Das Balanced Scorecard-Framework wird durch die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmenswerts aus vier Perspektiven unterstützt.

Hansen und Mowen haben Balanced Scorecard als "strategiebasiertes System der Verantwortlichkeitsabrechnung" bezeichnet, das die Mission und Strategie einer Organisation in operative Ziele und Maßnahmen für vier verschiedene Perspektiven umsetzt: die Finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive und die Infrastruktur Perspektive (Lernen und Wachstum).

Eine aussagekräftigere Balanced Scorecard wird in Exhibit angezeigt. 16.7.

Diese vier Perspektiven wurden im Folgenden kurz diskutiert:

1. Finanzielle Vorausschau

Die Balanced Scorecard verwendet finanzielle Leistungsindikatoren wie Nettoeinkommen und Kapitalrendite, da alle gewinnorientierten Organisationen diese verwenden. Finanzielle Leistungskennzahlen bieten eine gemeinsame Sprache für die Analyse und den Vergleich von Unternehmen. Personen, die Unternehmen wie Finanzinstitutionen und Aktionären Mittel zur Verfügung stellen, verlassen sich bei der Entscheidung, ob sie Geld leihen oder investieren, stark auf finanzielle Leistungsmaßstäbe. Richtig konzipierte finanzielle Maßnahmen können einen Überblick über den Erfolg einer Organisation geben.

Finanzielle Maßnahmen allein bieten keine Anreize für den Erfolg. Finanzielle Maßnahmen erzählen eine Geschichte über die Vergangenheit, nicht jedoch über die Zukunft. Sie sind wichtig, werden jedoch nicht die Leistung bei der Wertschöpfung bestimmen.

Anlage 16.2: Balanced Score Card

Laut Brown besteht ein solider Ansatz für die Finanzmessung darin, sicherzustellen, dass Ihre Datenbank drei Arten von Informationen enthält:

ein. Historische Daten:

Wie haben wir letzten Monat, letzte Woche, dieses Jahr, letztes Jahr usw. gearbeitet?

b. Aktuelle Daten:

Wie geht es uns gerade heute?

c. Zukünftige Daten:

Wie werden wir in den nächsten Monaten oder Jahren vorgehen?

Aus finanzieller Sicht besteht der Zweck eines Unternehmens darin, Wohlstand für seine Eigentümer zu schaffen. Output-Kennzahlen oder historische Finanzkennzahlen helfen einer Organisation, bei der Schaffung von Wohlstand zu punkten. Diese Daten sind immer auf die Vergangenheit fokussiert, da sie auf bereits eingetretenen Ereignissen basieren: Unser Jahresüberschuss gegenüber dem Vorjahr, unser Umsatz in diesem Jahr gegenüber dem Vorjahr und unser durchschnittlicher Aktienkurs in diesem Monat gegenüber dem Vormonat. Dies sind alles Kennzahlen zur Unternehmensleistung, die auf der Geschichte basieren. Finanzinformationen, die in einem Bericht an Aktionäre oder andere Stakeholder eingehen, fallen normalerweise in die Kategorie der historischen Daten.

Ein weiteres Maß für das heutige Finanzergebnis ist der Bargeldbestand des Unternehmens oder der Gesamtwert seiner Vermögenswerte im Vergleich zu den Verbindlichkeiten. Dies ist ein guter Indikator für die finanzielle Gesamtsituation einer Organisation. Diese Art von Finanzkennzahlen sollte die Frage beantworten: Wie geht es uns heute?

Die dritte Art von Finanzdaten, die für ein komplettes Maßnahmenpaket erforderlich ist, wird verwendet, um die zukünftige finanzielle Leistung des Unternehmens vorherzusagen. Diese Prognosen werden verwendet, um zukünftige Workload- und Ressourcenanforderungen zu planen. Eine weitere gemeinsame zukunftsorientierte Finanzstatistik sind die in Forschung und Entwicklung investierten Beträge im Verhältnis zu Umsatz oder Gewinn.

Organisationen reduzieren diese Kosten oftmals in schwierigen Zeiten, was dazu führen kann, dass sie ihre Zukunft für kurzfristige finanzielle Gewinne hypotheken. Das Umsatzwachstum in einer bestimmten geografischen Region oder einer bestimmten Branche kann auch eine zukunftsorientierte Finanzstatistik sein, wenn das Unternehmen in neue oder aufstrebende Märkte wachsen will.

2. Kundenperspektive:

In der Kundensicht der Balanced Scorecard identifizieren die Manager die Kunden- und Marktsegmente, in denen die Geschäftseinheit konkurrieren wird, sowie die Messgrößen für die Leistung der Geschäftseinheit in diesen Zielsegmenten. Diese Perspektive beinhaltet typischerweise mehrere zentrale oder generische Messgrößen der erfolgreichen Ergebnisse einer gut formulierten und umgesetzten Strategie.

Zu den zentralen Ergebnisgrößen zählen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Neukundengewinnung, Kundenrentabilität und Marktanteil in den Zielsegmenten. Die Kundensicht sollte jedoch auch spezifische Messgrößen für die Wertversprechen enthalten, die das Unternehmen Kunden in bestimmten Marktsegmenten liefern wird.

Die segmentspezifischen Treiber der wichtigsten Kundenergebnisse stellen diejenigen Faktoren dar, die für den Kunden entscheidend sind, um zu seinen Lieferanten zu wechseln oder diesen treu zu bleiben. Zum Beispiel könnten Kunden kurze Lieferzeiten und pünktliche Lieferung schätzen. Oder ein ständiger Strom innovativer Produkte und Dienstleistungen. Oder ein Anbieter, der in der Lage ist, seine aufkommenden Bedürfnisse zu antizipieren und neue Produkte und Ansätze zu entwickeln, um diese Bedürfnisse zu erfüllen. Die Kundenperspektive ermöglicht es Geschäftsbereichs-Managern, eine kunden- und marktbasierte Strategie zu formulieren, die überlegene finanzielle Erträge für die Zukunft liefert.

Die zentrale Messgruppe der Kundenergebnisse ist generisch für alle Arten von Organisationen.

Die Kernmessgruppe umfasst Messgrößen von:

ein. Marktanteil

b. Kundenbindung

c. Kundengewinnung

d. Kundenzufriedenheit

e. Kundennutzen.

Diese Kernmaße können in einer Kette von Beziehungen zusammengefasst werden, die wie in Anlage 16.3 dargestellt kausal sind.

3. Perspektive des internen Geschäftsprozesses:

In der internen Geschäftsprozessperspektive identifizieren die Manager die kritischen internen Prozesse, in denen die Organisation hervorragende Ergebnisse erzielen muss.

Diese Prozesse ermöglichen den Unternehmensorganisationen:

ich. Liefern Sie die Wertversprechen, die Kunden in bestimmten Marktsegmenten anziehen und binden, und

ii. Erfüllen Sie die Erwartungen der Aktionäre nach hervorragenden finanziellen Erträgen.

Der Schlüssel zu hervorragender Leistung in jeder Organisation liegt in der Kontrolle ihrer Prozesse, um zuverlässige und konsistente Produkte und Dienstleistungen zu produzieren. Die richtige Durchführung der richtigen Prozesse führt zu einer gleichbleibenden Produkt- und Servicequalität. Die Schwierigkeit besteht darin, die richtigen Prozessvariablen für die Messung zu finden und die Standards festzulegen, die den Leistungsniveaus der einzelnen Prozessmaße entsprechen. Prozess- und betriebliche Maßnahmen sind auf kurzfristiger ausgerichtete Spitzenmaßnahmen.

Dies sind die Maßnahmen, die normalerweise jeden Tag oder mindestens jede Woche überwacht werden. Einige Prozessvariablen werden sogar kontinuierlich überwacht, um die Produktion und Lieferung qualitativ hochwertiger Produkte und Dienstleistungen sicherzustellen. Das Erreichen eines guten Leistungsniveaus bei Prozess- oder Betriebsmaßnahmen führt zu hochwertigen Produkten und Dienstleistungen, die wiederum zu zufriedenen oder begeisterten Kunden führen, die zu Wiederholungsgeschäften führen und das langfristige Überleben und den Erfolg eines Unternehmens fördern. Abbildung 16.4 zeigt dies grafisch.

Um eine konstant hohe Leistung zu erzielen, muss eine Organisation ihre Eingaben kontrollieren. Die zwei wichtigsten Inputs für eine gute Leistung sind das Wissen um die Kundenanforderungen und qualitativ hochwertige Waren und Dienstleistungen wichtiger Lieferanten.

Prozessmaßnahmen liefern die Daten, die zur Vorhersage und Kontrolle der Qualität von Produkten und Dienstleistungen erforderlich sind. Wenn ein Problem mit einem Produkt oder einer Dienstleistung auftritt, wird die Ursache normalerweise durch Betrachten der Prozessdaten gefunden. Ergebnisse und Ergebnisse sind für alle Organisationen wichtig. In der Tat können sie das Wichtigste sein. Wie diese Ergebnisse erzielt werden - die Prozessmaßnahmen - ist auch für den Tract sehr wichtig.

Brown findet, dass exzellente Organisationen Prozesse und operative Ergebnisse auf folgende Weise messen:

ein. Die Zykluszeit für alle wichtigen Prozesse wird gemessen.

b. Nacharbeitszeit und / oder -kosten werden für wichtige Produktions- und Servicebereitstellungsprozesse nachverfolgt.

c. Wichtige Produktivitätskennzahlen werden identifiziert und für die wichtigsten Prozesse in der Organisation verfolgt.

d. In jeder Einheit, Funktion und Abteilung der Organisation wurden Schlüsselprozesse identifiziert, und für jeden Schlüsselprozess wurden Prozessmaßnahmen definiert.

e. Prozessmaßnahmen werden direkt mit Produkt- / Dienstleistungsmerkmalen oder Leistungsfaktoren korreliert, die für den Kunden von größter Bedeutung sind.

f. Für alle wichtigen Prozessmaßnahmen werden Standards oder Ziele festgelegt. Diese Standards basieren auf Benchmark-Organisationen und Kundenanforderungen.

G. Prozessmaßnahmen fördern einen vorbeugenden Ansatz, um Produkte und Dienstleistungen von konstant hoher Qualität zu erreichen.

h. Die Organisation hat einen allgemeinen Sicherheitsindex entwickelt, der mindestens einmal im Monat nachverfolgt wird und aus mehreren Output-Messgrößen wie Ausfallzeiten sowie einer Reihe von Präventions- oder Verhaltensmaßnahmen besteht.

ich. Es werden einige zukunftsorientierte Prozessmaßnahmen verfolgt, die langfristig zum Überleben und zum Erfolg beitragen.

4. Die Lern- und Wachstumsperspektive:

Aus Anreizgründen konzentriert sich die Lern- und Wachstumsperspektive auf die Fähigkeiten der Menschen. Manager würden für die Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten verantwortlich sein. Wichtige Kennzahlen zur Bewertung der Leistung von Managern sind die Mitarbeiterzufriedenheit, die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterproduktivität.

(a) Mitarbeiterzufriedenheit:

Die Mitarbeiterzufriedenheit erkennt die Bedeutung der Moral der Mitarbeiter für die Verbesserung von Produktivität, Qualität, Kundenzufriedenheit und Reaktionsfähigkeit auf Situationen an. Manager können die Mitarbeiterzufriedenheit messen, indem sie Umfragen senden, Mitarbeiter interviewen oder Mitarbeiter bei der Arbeit beobachten.

(b) Mitarbeiterbindung:

Unternehmen, die sich für die Bindung von Mitarbeitern einsetzen, erkennen an, dass Mitarbeiter organisationsspezifisches intellektuelles Kapital entwickeln und dem Unternehmen einen wertvollen nicht finanziellen Vermögenswert bieten. Darüber hinaus entstehen Firmen Kosten, wenn sie gute Talente suchen und einstellen müssen, um die Abgeordneten zu ersetzen. Unternehmen messen die Mitarbeiterbindung als Umkehrung der Mitarbeiterfluktuation - den Prozentsatz der Personen, die jedes Jahr ausscheiden.

(c) Mitarbeiterproduktivität:

Die Mitarbeiterproduktivität erkennt die Bedeutung der Leistung pro Mitarbeiter an. Mitarbeiter erstellen eine physische Ausgabe (dh gefahrene Meilen, erzeugte Seiten oder gemähte Rasenflächen) oder finanzielle Leistung (dh Einnahmen pro Mitarbeiter oder Gewinne pro Mitarbeiter). Die Anzahl der pro Darlehensbeauftragten pro Monat verarbeiteten Kredite würde für die Kreditbeauftragten einer Bank eine einfache Produktivitätsmessung darstellen.

In diesem Kern gilt das Ziel der Mitarbeiterzufriedenheit im Allgemeinen als Treiber der beiden anderen Maßnahmen, der Mitarbeiterbindung und der Mitarbeiterproduktivität (Abbildung 16.5).

Ein gutes Incentive-System belohnt Manager, die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit, eine geringe Mitarbeiterfluktuation und eine hohe Mitarbeiterproduktivität fördern.