Arbeitsgestaltung: Merkmale, Methoden und Techniken
Jedes Werk wird aufgrund der Mechanisierung und Automatisierung ständig verändert. Einige Jobs werden überflüssig, andere werden erstellt, andere wiederum werden inhaltlich verändert. Dies erfordert verschiedene Arten von Ausbildung, Erfahrung und anderen Eigenschaften. Um das Job-Design zu bewirken, muss die Organisation die Gewerkschaften respektieren, die andernfalls den Schritt auf dem einen oder dem anderen Grund aufhalten könnten.
Bei der Gestaltung eines Arbeitsplatzes muss sich das Management auch mit den praktischen Erwägungen hinsichtlich Quantität und Qualität des verfügbaren Personals (sowohl innerhalb der Organisation als auch auf dem Arbeitsmarkt) beschäftigen. Persönliche Konflikte und Reibungen, Probleme der menschlichen Beziehungen, Langeweile, Besessenheit usw. müssen ebenfalls berücksichtigt werden.
Daher können die Faktoren, die das Jobdesign beeinflussen können, wie folgt aufgeführt werden:
1. Spezialisierung von Jobs und sich wiederholende Operationen
2. Technologie wechseln
3. Gewerkschaftspolitiken
4. Fähigkeiten des gegenwärtigen Personals
5. Angemessene Verfügbarkeit von potenziellem Personal
6. Interaktion zwischen Jobs mit dem System
7. Psychologische und soziale Bedürfnisse, die von der Arbeit erfüllt werden können
Merkmale des Jobdesigns:
Arbeitsplätze, bei denen Mitarbeiter ein hohes Maß an Arbeitszufriedenheit erleben, weisen im Allgemeinen mindestens ein oder mehrere der folgenden Merkmale auf:
Aufgabenvielfalt:
Aufgabenvielfalt variiert die auszuführenden Aufgaben, sodass ein einzelner Mitarbeiter zu verschiedenen Zeitpunkten von einem Job zum anderen wechseln kann. Dies ermöglicht es den Mitarbeitern, in verschiedene berufliche Positionen zu wechseln, und diese Variationen verändern sowohl ihre geistige Aktivität als auch ihr körperliches Wohlbefinden. Die Veränderung der geistigen Aktivität erfolgt durch Bewegung von einem Job vertikal zu einem anderen (einen Job zu einem anderen), und Änderungen des körperlichen Wohlbefindens erfolgen durch unterschiedliche Körperhaltungen für verschiedene Arten von Jobs.
Aufgabe Identität:
Wo immer es möglich ist, sollten Aufgaben zu einem vollständigen Job zusammenpassen, da der Mitarbeiter das Gefühl hat, einen ganzen Job von Anfang bis Ende mit einem sichtbaren Ergebnis zu erledigen. Die wichtigen Vorteile, die sich aus der Aufgabenidentität ergeben, bestehen darin, dass ein Mitarbeiter die Leistung seiner / ihrer Leistung auf die übergeordneten Ziele und die Erreichung der Organisation abzielen kann. Arbeiter können ihr Zugehörigkeitsgefühl entwickeln und erkennen, dass sie die Partner des Organisationsfortschritts sind.
Aufgabenstellung:
Durch das Festlegen der Bedeutung von Aufgaben können Organisationen den Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie im Laufe ihrer Arbeit etwas Sinnvolles erreicht haben. Dies legt ihre Bedeutung fest und steigert deren Selbstwertgefühl. Arbeitnehmer können selbstständig zum Wachstum und Wohlstand der Organisation beitragen, wenn sie die Bedeutung ihrer Aufgaben verstehen. Dies erfordert, dass Organisationen jede Aufgabe wertschätzen, indem sie eine Kultur des gegenseitigen Respekts einführen.
Autonomie:
Um Autonomie bei der Arbeitsplatzgestaltung zu gewährleisten, sollten Organisationen, wo immer dies möglich ist, ihren Angestellten Input geben, wie ihre Jobs erledigt werden sollten (Reihenfolge der Aufgaben, Arbeitsgeschwindigkeit usw.). Anschließend sollten diese Mitarbeiter freie Hand erhalten Verringerung des Umfangs der Überwachung und Kontrolle, so dass sie erkennen, dass sie ihre eigenen Jobs erledigen und dass sie die Jobbesitzer sind.
Der Prozess ist jedoch nicht so einfach. Um den Arbeitern ein Gefühl der Autonomie zu vermitteln, ist organisatorisches Nachlassen erforderlich, damit sie Fehler begehen können. Wir müssen ihnen zunächst erlauben, selbständig Entscheidungen zu treffen und zu wissen, dass sie möglicherweise keinen Erfolg haben. Dabei können Arbeiter durch Fehler lernen und sich bei der Arbeit langsam selbstständig machen.
Feedback:
Das letzte Merkmal des Jobdesigns ist die Rückmeldung. Das Feedback bietet den Arbeitnehmern die Möglichkeit, ihre Stärken und Schwächen zu verstehen, und hilft ihnen dabei, zu reifen und eine bessere Perfektion in zukünftigen Arbeitsaufträgen zu erreichen. Viele Organisationen bieten automatisierte Feedback-Systeme an, damit die Mitarbeiter ihren Leistungsumfang selbst bewerten können.
Methoden und Techniken des Jobdesigns:
Robertson und Smith (1985) empfahlen einige Strategien zur Analyse von Arbeitsplätzen:
1. Lesen Sie Literatur und andere vorhandene Daten, wie zum Beispiel vorherrschende Stellenbeschreibungen, Schulungshandbücher, Beurteilung der Arbeitsplatzgestaltung anhand der Handbücher von Technologieanbietern oder Anbietern usw. ab.
2. Befragen Sie unmittelbare Vorgesetzte, um die Verantwortlichkeiten und Aufgaben zu verstehen, die für die ordnungsgemäße Ausführung der Aufgabe erforderlich sind.
3. Befragen Sie die aktuellen Mitarbeiter, die derzeit die Arbeit erledigen, in derselben Zeile und beurteilen Sie die Anforderungen an den Arbeitsplatz.
4. Beobachten Sie die Mitarbeiter während ihrer Arbeit.
5. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, die Arbeit nach Möglichkeit individuell zu erledigen.
6. Schreiben Sie Stellenbeschreibungen, die alle Ergebnisse und Beobachtungen detailliert beschreiben.
Abgesehen davon müssen wir bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen auch auf Richtlinien, Anreize und Feedback-Systeme einer Organisation verweisen, da diese alle die Effizienz und Motivation der Mitarbeiter beeinflussen.
Einige der wichtigsten Techniken des Jobdesigns können daher wie folgt aufgezählt werden:
Jobwechsel:
Die Jobrotation beinhaltet eine periodische vertikale und horizontale Bewegung der Mitarbeitergruppen zwischen einer Reihe von Jobs oder Aufgaben. Die Job-Rotation bietet daher eine gewisse Erleichterung für Langeweile und Monotonie, wenn dieselben Jobs oder Aufgaben wiederholt ausgeführt werden. Dies setzt jedoch voraus, dass Organisationen durch kontinuierliche Schulungs- und Lernaktivitäten die Mehrfachqualifizierung von Mitarbeitern initiieren.
In einigen Organisationen haben wir aufgrund der Gemeinsamkeit von Aufgaben oder Jobs die Möglichkeit zur Austauschbarkeit von Fähigkeiten. In einigen anderen Organisationen kann der Umfang der Austauschbarkeit von Qualifikationen jedoch aufgrund der besonderen Art der Arbeitsplätze sehr gering sein. Im zweiten Fall können Multi-Skilling-Initiativen die Ergebnisse liefern.
Abgesehen von der psychischen Zufriedenheit entlastet die Job-Rotation die Beschäftigten aufgrund von veränderten Arbeitshaltungen von körperlichen Belastungen. Mitarbeiter können Müdigkeit und Muskelverspannungen reduzieren. Was auch immer die Ziele der Arbeitsplatzrotation sein mögen, es sollte nicht auferlegt werden, vielmehr sollten die Mitarbeiter zu einer Partei des Prozesses gemacht werden, so dass sie die Jobrotationssysteme kontrollieren und entscheiden können, wann und wo die Jobrotation erfolgen soll. Dies entwickelt auch ihre Entscheidungsfähigkeit.
Job-Erweiterung:
Bei der Arbeitsplatzerweiterung handelt es sich um die horizontale Erweiterung der Arbeitsplätze. Dabei werden verschiedene Arbeitsplätze innerhalb eines Arbeitsplatzes und nicht zwischen Arbeitsplätzen zusammengefasst. Offensichtlich erhöht sich der Zeitzyklus des Jobs, dh die Zeit, die zum Abschließen eines Jobs benötigt wird. Beispielsweise kann es erforderlich sein, dass ein bestimmter Mitarbeiter einige ähnliche Aufgaben oder Jobs mehrerer Mitarbeiter in einer Montagelinie ausführt.
Bis zu einem gewissen Grad kann dies die Arbeitsbelastung erhöhen, die Mitarbeiter können sich jedoch selbstständig mit der Vielfalt zufrieden geben, ihr Verantwortungsbewusstsein entwickeln und ihre Bedeutung in der Organisation erkennen. Da dabei die Jobs horizontal integriert werden, um die Kompatibilität der Fertigkeiten im Blick zu behalten, können Organisationen auch den Nutzen der Kostenoptimierung ziehen, indem sie die Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter erhöhen.
Job-Bereicherung:
Die Anreicherung von Arbeitsplätzen ist ein weiterer wichtiger Prozess für das Entwerfen oder Redesign von Jobs, der die Auswirkungen sich wiederholender Aufgaben umkehrt. Mitarbeiter entwickeln Müdigkeit, indem sie sich immer wieder wiederholende Aufgaben erledigen. Langeweile und mangelnde Flexibilität der Arbeitsplätze machen sie unzufrieden (Leach und Wall 2004).
Durch die vertikale Ausweitung der Arbeitsplätze erweitert die Arbeitsplatzanreicherung den Arbeitsplatz und die Mitarbeiter fühlen sich motivierter und autarker. Aufgrund der vielfältigen Berührungspunkte mit Jobs oder Aufgaben können sich die Mitarbeiter auch auf zukünftige höhere Positionen vorbereiten.
Für eine effektive Nachfolgeplanung konzentrieren sich Organisationen auf die Bereicherung von Arbeitsplätzen, sodass die Mitarbeiter die Dynamik der verschiedenen Arbeitsplätze verstehen. Alle Qualifikationsvarianten, dh konzeptionelle, technische, menschliche und geschäftliche Fähigkeiten, die von den Mitarbeitern durch die Anreicherung von Arbeitsplätzen angemessen erworben werden, fühlen sich zufrieden und erwarten zukünftiges Wachstum und Entwicklung.
In den 1950er und 1960er Jahren entwickelte Frederick Herzberg die Grundlagen für die Anreicherung von Arbeitsplätzen. Hackman und Oldham verfeinerten dies 1975 mit dem Jobcharakteristikmodell. Bei diesem Modell wird davon ausgegangen, dass bei Vorhandensein von fünf wesentlichen beruflichen Merkmalen drei für die Motivation kritische psychologische Zustände erzeugt werden, die zu positiven Ergebnissen führen (Kotila 2001). Abbildung 10.1 veranschaulicht dieses Modell.
Um sicherzustellen, dass die Anreicherung von Arbeitsplätzen zu positiven Ergebnissen führt, schlugen Cunningham und Eberle (1990) vor, den in Anlage 10.2 angegebenen Fragebogen zu verwenden. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die Bedürfnisse der Arbeitnehmer und die organisatorischen Bedürfnisse in Einklang gebracht werden.
Autonome Arbeitsgruppen im Jobdesign:
Die Gestaltung von Arbeitsplätzen oder die Neugestaltung durch Bildung autonomer Arbeitsgruppen erfordert, dass die Organisationen ihren Mitarbeitern funktionale Autonomie für ihre zugewiesenen Aufgaben oder Jobs gewähren. Dieser Prozess macht die Mitarbeiter selbstverwaltet. Die Gruppe entscheidet unabhängig, wer wann was zu tun hat.
Sie wählen selbst einen Leiter aus, um die Gruppe zu führen. In der Unternehmenswelt wurde dieser Ansatz zuerst in der schwedischen Volvo-Automobilfirma angewendet. Das Unternehmen erlaubte den Arbeitsgruppen, die Stundenleistung und die Höhe des Entgelts zu bestimmen und entsprechend ihre Aktivitäten zu organisieren, um die Ergebnisse zu erzielen.
In diesen Arten von Organisationen spielt das Management eine unterstützende und unterstützende Rolle. Organisationen werden von Grund auf zur Unterstützung der Arbeitsgruppe. Bei diesem Prozess ist das Management jedoch weiterhin für die Ergebnisse verantwortlich.
Es ist eher ein Führungsstil, als die Mitarbeiter zu befähigen, sich für die Ergebnisse voll verantwortlich zu fühlen. Tatsächlich hilft der Prozess auf lange Sicht jedoch, Mitarbeiter dazu zu bewegen, sich für Ergebnisse verantwortlich zu fühlen, wenn Unternehmen wirklich in das Lernen und die Entwicklung von Arbeitnehmern investieren.
Unteraufträge:
Die Vergabe von Unteraufträgen ist eine andere Form einer autonomen Arbeitsgruppe. In diesem Prozess bleiben die Arbeitnehmer jedoch nicht mehr auf der Gehaltsliste der Organisationen. Sie bilden ihre eigenen Organisationen und machen sich selbständig. Hier tragen die Arbeiter die volle Verantwortung für die Ergebnisse. Innerhalb von Organisationen kann eine solche Vereinbarung getroffen werden, indem das Arbeitsdesign für die Preisgestaltung von Arbeitsplätzen und die Festlegung von Verantwortlichkeiten spezifischer und messbarer wird.
Abgesehen davon ist es für Organisationen wichtig zu verstehen, dass die Arbeit aufgrund häufiger technologischer Änderungen ständig geändert wird. Bei der Gestaltung eines Jobs muss das Management auch die praktischen Aspekte der Menge und Qualität der verfügbaren Arbeitskräfte berücksichtigen (sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation).
Daher können die Faktoren, die das Jobdesign beeinflussen können, wie folgt aufgeführt werden:
1. Ausmaß der beruflichen Spezialisierung
2. Grad der Technologieänderung
3. Die gewerkschaftliche Politik durchsetzen
4. Fähigkeiten der gegenwärtigen Mitarbeiter
5. Angemessene Verfügbarkeit potenzieller Arbeitskräfte
6. Interaktivität zwischen den Arbeitsplätzen und Systemen
7. Psychologische und soziale Bedürfnisse des Jobs
