Emotionaler Kompetenzrahmen

Beim Experimentieren mit emotionaler Intelligenz wendete Goleman das Konzept in einer Arbeitsplatzsituation an, um zu untersuchen, wie ein emotional intelligenter Arbeiter seine Leistung und seine Beziehungen beeinflussen kann. Mit Hilfe des emotionalen Kompetenzrahmens konnte Goleman die Unterschiede zwischen einem emotional intelligenten Arbeiter und einem gewöhnlichen Arbeiter in zweierlei Hinsicht identifizieren. persönliche Kompetenz und soziale Kompetenz.

Goleman hat Details des emotionalen Kompetenzrahmens mit verschiedenen Unterkomponenten in seinem Buch erläutert. Hier reproduzieren wir jedoch nur den Kern des emotionalen Kompetenzrahmens, um zu verstehen, wie Menschen mit emotionaler Kompetenz einer Organisation zugute kommen können.

1. Persönliche Kompetenz:

Fähigkeit zur Regulierung unseres eigenen Verhaltens durch Umlenkung störender Impulse und Stimmungen und der Fähigkeit, unsere Ziele zu verfolgen. Die damit verbundenen Kompetenzen sind Selbstkontrolle, Vertrauenswürdigkeit und Integrität, Initiative und Anpassungsfähigkeit, Komfort mit Mehrdeutigkeit, Offenheit für Veränderungen und ein starkes Streben nach Erzielung.

2. Soziale Kompetenz:

Fähigkeit, die Emotionen anderer zu verstehen und die erforderlichen Fähigkeiten zu entwickeln, um die Menschen entsprechend anzugehen. Es ist mit sechs Kompetenzen verknüpft: Empathie, Fachwissen beim Aufbau und Erhalt von Talenten, Organisationsbewusstsein, interkulturelle Sensibilität, Wertschätzung der Vielfalt und Service für Kunden und Kunden.

3. Selbstbewusstsein:

Fähigkeit, unsere eigenen Stimmungen, Emotionen und Triebe und deren Auswirkungen auf andere zu verstehen. Kompetenzen sind Selbstvertrauen, realistische Selbsteinschätzung und emotionale Selbstwahrnehmung.

4. Soziale Fähigkeiten:

Fähigkeit zur Verwaltung von Beziehungen und zum Aufbau von Netzwerken, um das gewünschte Ergebnis von anderen zu erhalten. Zugehörige Kompetenzen sind Führung, Wirksamkeit beim Führen von Veränderungen, Konfliktbewältigung, Einfluss / Kommunikation und Expertise beim Aufbau und Führen von Teams (interner Zustände, Präferenzen, Ressourcen und Intuitionen).

Um emotionale Intelligenz am Arbeitsplatz zu entwickeln, schlug Goleman folgende Schritte vor:

1. Machen Sie eine Beurteilung der beruflichen emotionalen Fähigkeiten.

2. Machen Sie eine Bewertung der verfügbaren emotionalen Intelligenz von Personen am Arbeitsplatz. Einige Organisationen nutzen dazu 360-Grad-Feedback.

3. Bewerten Sie das Ausmaß der Bereitschaft der Mitarbeiter in der Organisation, um ihre emotionale Intelligenz zu verbessern.

4. Bewerten Sie die Motivation der Mitarbeiter in der Organisation, an ihre Lernerfahrung zu glauben, um die emotionale Intelligenz zu verbessern.

5. Gestalten Sie den Prozess der Veränderung der emotionalen Intelligenz selbstgesteuert und ermöglichen Sie den Menschen, eigene Lernpläne zu entwickeln, die ihren eigenen Interessen, Ressourcen und Zielen entsprechen.

6. Helfen Sie den Menschen in Organisationen, sich auf ihre überschaubaren Ziele zu konzentrieren, was zu dem Gefühl führt, dass die Entwicklung der emotionalen Intelligenz ein allmählicher Prozess ist, und wenn sie dasselbe verfolgen, werden sie oft mit ihren alten Arbeitsweisen konfrontiert.

7. Helfen Sie den Menschen zu verstehen, wie sie durch Fehler lernen und Rückfälle vermeiden können.

8. Stellen Sie den Leuten Feedback zur Leistung zur Verfügung.

9. Vermeiden Sie die Neigung zu glauben, dass emotionale Intelligenz über Nacht entwickelt werden kann.

10. Bereitstellen von Modellen für das gewünschte Verhalten.

11. Belohnungen für die Selbstverbesserung einführen, um das Partizipationsklima für die Entwicklung emotionaler Intelligenz zu fördern und zu verstärken.

12. Entwickeln Sie objektive Bewertungskriterien, um die Leistung der Mitarbeiter anhand derselben zu bewerten.

Die Förderung von EQ am Arbeitsplatz wird wie folgt zusammengefasst:

ein. Den Weg pflastern

b. Bewerten Sie die Bedürfnisse der Organisation

c. Beurteilung der Person

d. Beurteilungen sorgfältig durchführen

e. Maximierung der Wahl des Lernens

f. Teilnahme ermutigen

G. Ziele und persönliche Werte verbinden

h. Anpassung der individuellen Erwartungen

ich. Beurteilung der Bereitschaft und Motivation für die EQ-Entwicklung

Um durch EQ Änderungen in der Arbeit zu bewirken, konzentrieren sich Organisationen auf die folgenden Aspekte:

ein. Pflege der Beziehungen zwischen EQ-Trainern und Lernenden.

b. Selbst direkter Wandel und Lernen.

c. Ziele setzen.

d. Ziele in erreichbare Schritte aufteilen.

e. Möglichkeiten zum Üben bieten.

f. Feedback geben.

G. Verwenden Sie experimentelle Methoden.

h. Unterstützung einbauen.

ich. Verwenden Sie Modelle und Beispiele.

j. Ermutigen Sie zu Einsicht und Selbstbewusstsein.

k. Transfer und Erhalt von Veränderungen fördern (nachhaltige Veränderung).

l. Förderung der Anwendung neuen Lernens in Arbeitsplätzen.

m. Organisationskultur entwickeln, die das Lernen unterstützt.

Um die Veränderung der Arbeit durch EQ zu bewerten, müssen Organisationen die individuellen und organisatorischen Auswirkungen bewerten. Das heißt in der Regel, je höher der EQ einer Person ist, desto geringer ist die vorhandene Unsicherheit und desto mehr Toleranz wird toleriert.

Hoher EQ = geringe Unsicherheit = mehr Offenheit.

Die Bereitschaft einer Person, Gefühle, Verwundbarkeiten, Gedanken usw. preiszugeben, ist ein Merkmal des EQ. Auch hier gilt das Gegenteil. Johari veranschaulicht dies sehr gut. Maslow ist auch relevant - Selbstaktualisierer haben naturgemäß einen stärkeren EQ. Menschen, die Schwierigkeiten haben, die Bedürfnisse niedrigerer Ordnung zu befriedigen - und möglicherweise sogar die Bedürfnisse mittlerer Ordnung, wie die Bedürfnisse der Wertschätzung -, haben tendenziell einen niedrigeren EQ als Selbstaktualisierer. Die ursprüngliche 5-stufige Hierarchie der Bedürfnisse erklärt, dass alle Bedürfnisse außer der Selbstaktualisierung Mangelertreiber sind, die auf ein Entwicklungspotenzial oder eine Schwäche des EQ schließen lassen.

In Stephen Coveys 7 Habits (1997) gibt es einen starken EQ-Effekt. Während Covey die sieben Gewohnheiten hochwirksamer Menschen erläutert, behandelt er zunächst die Gewohnheiten, definiert Gewohnheit als Schnittpunkt von Wissen, Können und Verlangen und betont dann unsere Wahrnehmung der Welt durch unser emotionales Bankkonto, dh Freundlichkeit. Ehrlichkeit, Versprechen einhalten, Rollenerwartungen verwalten, Loyalität und Einstellung zugeben, dass "es mir leid tut".

Die sieben Gewohnheiten sind der Höhepunkt unserer Emotionen in einem Reife-Kontinuum und können wie folgt aufgeführt werden:

Gewohnheit 1:

Seien Sie proaktiv, dh die Angewohnheit der persönlichen Vision, die Selbstfreiheit zu erkennen und die Fähigkeit zu wählen, wie sie unabhängig von situativen Hinweisen und Konsequenzen reagieren sollen.

Gewohnheit 2:

Beginnen Sie mit dem Ende, dh der Gewohnheit der persönlichen Führung, zu wissen, wohin wir gehen.

Gewohnheit 3:

Zuerst geht es um die Gewohnheit, persönliches Management zu organisieren, zu organisieren und Prioritäten umzusetzen.

Gewohnheit 4:

Denken Sie an Win-Win, dh an die Gewohnheit des gegenseitigen Nutzens, der Suche nach einer Lösung, die es allen ermöglicht, zu gewinnen. Dies sichert erfolgreiche Beziehungen. Ein Win-Win-Charakter erfordert drei wichtige Merkmale wie Integrität, Reife und Überfluss-Mentalität. Mit unserer Überfluss-Mentalität können wir Menschen in Organisationen stärken.

Gewohnheit 5:

Versuchen Sie zuerst zu verstehen, dann verstanden zu werden, dh die Gewohnheit der Kommunikation. Empathisches Zuhören sichert diese Gewohnheit.

Gewohnheit 6:

Synergie, dh die Gewohnheit kreativer Zusammenarbeit, die nur entwickelt werden kann, wenn wir die Unterschiede bewerten und an Alternativen glauben. Synergie macht eins plus eins größer als zwei.

Gewohnheit 7:

Schärfen Sie die Säge, dh die Angewohnheit der Selbsterneuerung, wobei die körperliche, geistige, soziale / emotionale und geistige Stärke hervorgehoben wird. Coveys sieben Gewohnheiten für hochwirksame Menschen sind daher in emotionale Intelligenz eingebettet. Daher können Manager mit hoher emotionaler Intelligenz solche Gewohnheiten entwickeln, um in ihren jeweiligen Arbeitsbereichen effektiv zu sein.

Psychologen haben im Laufe der Jahre eine Vielzahl von Intelligenzen identifiziert (Gardner 1993). Die meisten davon lassen sich in eine der drei Gruppen einordnen - abstrakte, konkrete und soziale Intelligenz. Abstrakte Intelligenz ist eine Fähigkeit, verbale und mathematische Symbole zu verstehen und zu manipulieren, während konkrete Intelligenz eine Fähigkeit ist, Objekte zu verstehen und zu manipulieren. Soziale Intelligenz, die erstmals 1920 von Thorndike identifiziert wurde, ist die Fähigkeit, Menschen zu verstehen und mit ihnen in Beziehung zu treten (Ruisel 1992). Emotionale Intelligenz hat ihre Wurzeln in der sozialen Intelligenz (Young 1996).