Bestimmen der besten Abteilungsstruktur für Ihre Organisation

Unterschiedliche Grundlagen für die Gruppierung der Aktivitäten geben nur die allgemeinen Richtlinien an. Bei der Gruppierung muss der Manager die Vor- und Nachteile jeder Abteilungsmethode sowie die grundlegenden Faktoren berücksichtigen, die bei der Gruppierung der Aktivitäten des Unternehmens eine Rolle spielen. Nach einer solchen Bewertung sollte nur die Art der zusammengesetzten Abteilungsstruktur betrachtet werden, die am besten für die Anforderungen der Organisation geeignet ist.

Grundlegende Faktoren bei Gruppierungsaktivitäten sind:

Spezialisierung:

Die Organisationsstruktur sollte die Aktivitäten des Konzerns so aufteilen und gruppieren, dass ähnliche und verwandte Aktivitäten bei allen Gelegenheiten unter einer Abteilung zusammengefasst werden. Spezialisierung führt zu mehr und besserer Arbeit mit dem gleichen Aufwand.

Steuerung:

Die Abteilung sollte so gemacht werden, dass die Kontrolle erleichtert wird.

Koordinierung:

Um die Ziele effektiv zu erreichen, sollte die Abteilung nicht nur die Kontrolle erleichtern, sondern auch die Koordination unterstützen.

Balance:

Die Abteilung sollte es auch ermöglichen, den einzelnen Funktionen des Unternehmens ausreichend Aufmerksamkeit zu schenken, damit die verschiedenen Aktivitäten in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen.

Vervielfältigung von Abschnitten Die Abteilung sollte so weit wie möglich die Vervielfältigung von Abschnitten vermeiden.

Menschliche Seite:

Die Abteilung sollte die menschliche Seite der Organisation nicht übersehen. Die Auswirkungen der Struktur auf den Faktor Mensch sollten gebührend berücksichtigt werden.

Kostensenkung:

Die Aktivitäten sollten auch so gruppiert werden, dass sie am besten dazu beitragen, Unternehmensziele zu erreichen und die Betriebskosten zu senken.

Anerkennung der örtlichen Gegebenheiten:

Das Gruppierungsmuster sollte so entwickelt werden, dass die örtlichen Bedingungen angemessen anerkannt werden.

Abgesehen von den grundlegenden Faktoren, die bei der Gruppierung von Aktivitäten berücksichtigt wurden, die zuvor bereits aufgeführt wurden, sollten die folgenden Prinzipien bei der Abteilung der Aktivitäten oder Funktionen je nach Anforderung berücksichtigt werden:

(a) Einfache Richtung

(b) Flexibilität

(c) optimale Ausnutzung der Arbeitskräfte

(d) Möglichkeiten für die Anwendung einzelner Talente

(e) Einheitliche und konsequente Arbeitsweise

(f) Funktionale Effizienz in Produktion, Vertrieb und Finanzen

(g) klare und umfassende Kommunikationskanäle

(h) Beitrag zum Überleben und Wohlstand des Unternehmens

Ablauf der Abteilung:

Der Prozess der Abteilung kann in die folgenden drei Phasen unterteilt werden:

1. Primärabteilung, erreicht durch die anfängliche Aufgliederung der Funktionen in grundlegende Tätigkeiten

2. Zwischenabteilung, die durch das Erstellen von Abteilungen auf den mittleren Ebenen der Organisation erreicht wird

3. Die ultimative Abteilung wird durch Unterteilen der Aktivitäten in separate Einheiten auf den unteren Ebenen erreicht

Basierend auf den vorherrschenden Praktiken kann die Organisationsstruktur die folgenden vier Haupttypen aufweisen:

1. Funktionsstruktur

2. Abteilungsstruktur

3. Hybridstruktur

4. Matrixstruktur

In der Abteilung verwendete Muster:

Die häufigsten Muster sind die Gruppierung nach Funktionen, Produkten, Regionen, Prozessen, Kunden und Zeit. Abgesehen davon war die Aufteilung nach einfachen Zahlen eine wichtige Methode bei der Organisation von Stämmen und Armeen. (Einfache Nummern in der Armee sind Nummern, die jeder Einheit oder Division zugeordnet sind. Einige Stämme haben auch einfache Nummern zugewiesen.)

Abteilung nach Funktionen:

Es bezieht sich auf die Gruppierung der Aktivitäten eines Unternehmens in wichtigen Funktionsabteilungen. Die Grundfunktionen werden normalerweise in Produktion, Vertrieb und Finanzen eingeteilt. Die anderen allgemein anerkannten Funktionen, für die separate Gruppierungen erforderlich sind, sind Einkauf, Buchhaltung, Personal und Forschung. Diese Funktionen variieren jedoch je nach Organisation.

Die Aufteilung nach Funktionen ist die am weitesten verbreitete Basis für die Gruppierung von Aktivitäten in Verwaltungseinheiten und ist in fast jedem Unternehmen auf der einen oder anderen Ebene zu finden. Abbildung 4.1 zeigt eine funktionale Organisationsstruktur eines Mehrproduktunternehmens mit institutionellen und Einzelhandelsumsätzen. Es werden nur die Tiefen von Marketing und HR gezeigt.

Abteilung nach Produkten oder Dienstleistungen:

Wenn die Aktivitäten, die mit jedem Produkt oder einer Gruppe eng verwandter Produkte verbunden sind, zu relativ autonomen und integrierten Einheiten innerhalb des Gesamtrahmens eines Unternehmens zusammengefasst werden, verfügt die Organisation über eine Produktabteilung.

Im Rahmen dieser Vereinbarung wird ein leitender Angestellter für alle Aktivitäten im Zusammenhang mit einem Produkt oder einer Produktlinie verantwortlich gemacht und verfügt über umfassende Befugnisse in Bezug auf Produktion, Vertrieb, Entwicklung, Service und andere Funktionen, die sich auf dieses Produkt beziehen. Der Ort oder Ort der Produkteinheit ist hier unerheblich. In Abbildung 4.2 haben wir eine prozessorientierte Bereichsstruktur eines Teeherstellers dargestellt.

Die Produkt- oder Prozessabteilung profitiert von spezialisiertem Produktwissen und fördert die Koordination verschiedener Aktivitäten, die mit einem bestimmten Produkt verbunden sind. Da die Verantwortung für das Ergebnis jedes Produkts festgelegt ist, wird die für das Produkt verantwortliche Führungskraft zur Erweiterung, Verbesserung und Diversifizierung des Produkts motiviert.

Es hilft einer Organisation, eine Produktlinie mit einer anderen zu vergleichen, was das Ablegen unrentabler Produktlinien und den Ausbau profitabler Produktlinien erleichtert. Die Bildung autonomer Einheiten ermöglicht es der Organisation auch, die Vorteile einer besseren Koordination, eines besseren Kundendienstes und einer besseren Kontrolle der Ressourcen zu nutzen.

Das System hat auch seine Nachteile. Eine solche Anordnung kann manchmal zu Koordinationsschwierigkeiten führen. Der Manager, der seine Abteilung erfolgreich geführt hat, kann durchaus dazu angehalten werden, mehr Kräfte für sich zu gewinnen. Dies kann jedoch durch Zentralisierung bestimmter Schlüsselaktivitäten und wichtige politische Entscheidungen an der Spitze der Organisation behoben werden. Außerdem müssen die Organisationen Personen mit allgemeinen Führungsfähigkeiten einstellen, was die Verwaltungskosten erhöht.

Die Kosten erhöhen sich auch aufgrund der Verdoppelung von zentralisierten Diensten und Personalaktivitäten. Auf der obersten Managementebene kann es auch Probleme bei der Steuerung und Überwachung der Aktivitäten verschiedener Produktabteilungen verursachen. Probleme können auch auf der Ebene der Entscheidungsfindung in solchen Organisationen auftreten, da das Top-Management nicht unbedingt entscheidende Entscheidungsbefugnisse an die Abteilungsleiter delegieren möchte.

Gruppierung nach Standorten oder Gebieten:

Wenn die Aktivitäten eines Unternehmens physisch oder geografisch verstreut sind, ist es äußerst wünschenswert, jede solche separate Einheit mit Befugnissen und Einrichtungen für die Verwaltung der lokalen Verwaltung selbst zu betreiben, und dies ist im Interesse der Effizienz und Wirtschaftlichkeit des Betriebs. Eine solche Abteilung wird als territoriale Abteilung bezeichnet.

Koontz und O'Donnell haben zwei stichhaltige Gründe für die territoriale Verwaltung genannt:

(a) Es vermeidet Fehlzeiten, dh es sorgt dafür, dass die Manager lokale Faktoren bei der Entscheidungsfindung nicht ignorieren.

(b) Es hilft, bestimmte Ökonomien des lokalisierten Betriebs zu nutzen.

Die Gruppierung nach Standorten bedeutet Anpassung an lokale Bedürfnisse und erleichtert zeitnahe Maßnahmen. Aktivitäten in Ihrem Bereich oder Ihrer Behörde können effektiver koordiniert und kontrolliert werden. Eine solche Abteilung bietet auch dem Top-Management die Möglichkeit, dass die Mitarbeiter Erfahrungen mit minimalen Risiken für das Unternehmen sammeln können. Kommunikationslücken und Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung sind jedoch die größten Nachteile.

Abteilung nach Zeit:

Wenn der Betrieb weit über die normale Arbeitszeit eines Individuums hinausgeht, kann dies durchaus über bestimmte Schichten verteilt sein. Eine solche Gruppierung wird häufig als Abteilung nach Zeit bezeichnet. In Unternehmen, die in kontinuierlichen Prozessen wie öffentlichen Versorgungsbetrieben, Restaurants usw. tätig sind, ist die Unterteilung nach Zeit eine normale Praxis.

Einheiten, die auf der Grundlage von Timings erstellt wurden, führen ähnliche Operationen aus. Die Probleme, die hier zu entscheiden sind, konzentrieren sich auf das Ausmaß, in dem jede Schicht in sich abgeschlossen sein soll, und die Art der Beziehungen, die zwischen spezialisierten Aktivitäten zu normalen Zeiten und während der zusätzlichen Stunden bestehen sollten. Die Gruppierung nach Zeit ist in der Produktionsfunktion von Unternehmen üblicher.

Gruppierung nach Prozess und Ausrüstung:

Die Aktivitäten können auch in verschiedene Abteilungen auf der Grundlage der Prozesse oder der verwendeten Ausrüstungen gruppiert werden. Auf solche Gruppierungen wird normalerweise in Produktionsbetrieben zurückgegriffen. So kann eine Baumwolltextileinheit separate Einheiten zum Spinnen, Weben, Färben, Inspizieren und Versenden haben.

Bessere Aufsicht, optimaler Einsatz von Ausrüstungen, Spezialisierung und Vermeidung von Doppelarbeit sind die Vorteile einer solchen Abteilung. In diesem Fall folgen wir auch demselben Abteilungsmuster wie in Abbildung 4.2.

Gruppierung nach Kunden:

Diese Art von Abteilung ist bei den Verkaufsaktivitäten des Unternehmens beliebter. Dieses Muster wird normalerweise befolgt, wenn das Interesse und die Interessen der Kunden von größter Bedeutung sind. Kunden können nach Alter, Geschlecht, Einkommen und Geschmack klassifiziert werden.

Die Kundenabteilung gewährleistet die volle Aufmerksamkeit für verschiedene Kundengruppen. Dieses Muster trägt dazu bei, Image und Goodwill des Unternehmens zu verbessern. Da die Kunden in identifizierbare Gruppen eingeteilt werden, erlaubt das Muster die Verwendung von Fachwissen für jede dieser Gruppen.

Hybridstruktur:

Diese Struktur ist eine Form der Abteilung, die sowohl funktionale als auch bereichsspezifische Strukturen vereint. Diese Struktur wird im Allgemeinen von großen Organisationen übernommen, die die Vorteile sowohl funktionaler als auch divisionaler Strukturen nutzen wollen.

Die funktionale Struktur bietet die Vorteile von Skaleneffekten, fundiertem Fachwissen und effizienter Ressourcennutzung, während die Abteilungsstrukturen die Vorteile der Spezialisierung von Produkten, Dienstleistungen und Märkten bieten. In Indien folgen die meisten öffentlichen Stellen und Abteilungsunternehmen (wie die Eisenbahn usw.) dieser Struktur. Eine typische Hybridstruktur einer Organisation ist in Abbildung 4.3 dargestellt.

Die Hybridstruktur bietet den Vorteil von Fachwissen und Skaleneffekten in erstklassigen Funktionsbereichen. Es erleichtert die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität beim Umgang mit verschiedenen Produkten oder Serviceleitungen, Territorien, unterschiedlichen Kundenbedürfnissen, der Ausrichtung von Abteilungs- und Unternehmenszielen usw. aufgrund seines teilweisen Abteilcharakters.

Diese Struktur erfordert jedoch die Einstellung mehrerer Mitarbeiter sowohl auf betrieblicher als auch auf funktionaler (operativer) Ebene. Die Kontrolle ist auch aufgrund der großen Organisationsstruktur schwierig und führt zu Konflikten. Die Abstimmung zwischen einem Bereich und einem Unternehmensbereich ist zeitaufwändig, was zu einem Ungleichgewicht in der Organisation führt.

Matrix Struktur:

Bei dieser Art der Abteilung werden horizontale Beziehungen von Abteilungsberichten in der hierarchischen Funktionsstruktur eingeblendet. Es wird auch als Netzorganisation oder Projekt- / Produktmanagementorganisation bezeichnet. Es ist eine Kombination aus funktionaler und divisionaler Organisation gleichzeitig. Daher verfügt es über zwei Befehlsketten - vertikal und horizontal. Eine typische Matrixstruktur ist in Abbildung 4.4 dargestellt.

Dezentrale Entscheidungsfindung, bessere Projekt- oder Produktkoordination, verbesserte Umgebungsüberwachung und die daraus resultierende Reaktion auf Veränderungen, flexible Nutzung von Arbeitskräften und anderen Ressourcen (einschließlich Unterstützungsleistungen) sind einige der Vorteile der Matrixstruktur.

Andererseits erfordert diese Struktur hohe Verwaltungskosten, führt zu Verwirrung in Bezug auf Autorität und Verantwortung, verbessert zwischenmenschliche Konflikte und betont die Entscheidungsfindung von Gruppen.

Trotz möglicher Nachteile wird die Matrixstruktur heute häufig eingesetzt, um dem erhöhten Umweltdruck zu begegnen und eine Wettbewerbsstrategie zu entwickeln. Wenn der gesamte Prozess nicht effizient verwaltet wird, ist dies für eine Organisation wahrscheinlich nicht von Vorteil.

In letzter Zeit wird auch beobachtet, dass Organisationen nach dem Konzept der strategischen Geschäftseinheiten (SBU) oder der unabhängigen Geschäftseinheiten (IBU) strukturieren. SBU _s / IB Us sind als separate Geschäftseinheiten eingerichtet, um sicherzustellen, dass einige Produkte oder Produktlinien als unabhängige Unternehmen beworben werden. Die General Electric Company war die erste, die diese Strukturierungsmethode einsetzte. Wir haben eine SBU-Struktur in Abbildung 4.5 dargestellt

Organisationsstruktur in einer globalisierten Welt:

Unternehmen sind heute weltweit für ihre Geschäftsziele tätig. Um den globalen Geschäftsanforderungen gerecht zu werden, bilden Organisationen heute unterschiedliche Strukturen wie globale, internationale, multinationale, transnationale, informierte, zellulare und vernetzte Strukturen. Eine globale Organisationsstruktur reagiert nicht lokal. Es glaubt nicht an eine optimale Beschaffung und konzentriert sich eher auf die Arbeit an einem Ort, dh im Herkunftsland und verfolgt einen zentralisierten Ansatz.

Es glaubt an den Betrieb zu Hause, obwohl es weltweit Geschäfte macht. Strategisch bietet diese Art von Organisation weltweit ähnliche Produkte oder Dienstleistungen an, unabhängig von deren Akzeptanz oder anderweitig auf verschiedenen globalen Märkten. Eine internationale Organisation geht über den häuslichen Betrieb hinaus. Es erstellt separate Hubs für seine verschiedenen Produkte oder Servicemixe und lokalisiert diese Hubs in den Ländern, in denen eine optimale Beschaffung möglich ist.

Diese Zentren in verschiedenen Ländern arbeiten als "Kompetenzzentren" und sind auf den Weltmarkt ausgerichtet. Multi-Inland-Organisationen verfolgen einen dezentralisierten geografischen Ansatz, um ihre Geschäftsprozesse an die Erfordernisse der Länder anzupassen, in denen sie Geschäfte tätigen möchten. Sie entwickeln spezifische Produkte und Dienstleistungen, die für lokale Märkte akzeptabel sind.

Transnationale Organisationen kombinieren die internationalen und multinationalen Ansätze, um ihre Standortvorteile zu optimieren und die Vorteile einer optimalen Beschaffung zu nutzen. Sie passen ihr Produkt- und Servicemix regional an und profitieren gleichzeitig von ihren weltweiten Zentren. Unilever, Proctor and Gamble und NEC sind gute Beispiele für diese Art von Organisation (Bartlett und Ghoshal 1998). Informierte Organisationen verwalten Informationen in der Organisation nach oben und unten, indem sie Computer und andere zugehörige Unterstützungen umfassend einsetzen.

Sie weisen eine geringe Virtualisierung und eine hohe IT-Infusion auf (Zuboff 1988). Zelluläre Organisationen sind durch kleine, autonome Arbeitsgruppen oder Geschäftseinheiten gekennzeichnet, die sich selbst regieren und Beziehungen gemäß ihren Bedürfnissen entwickeln, vervielfältigen und Beziehungen aufbauen können (Miles et al. 1984).

Tatsächlich unterscheiden sie sich von unseren zuvor besprochenen SBUs oder IBUs dahingehend, dass sie unabhängiger arbeiten und sogar die Zellgrenze überschreiten können. Vernetzte Organisationen entwickeln aktive Verbindungen zwischen internen und externen Organisationen, um den Wissensbedarf zu decken. Sie sind eine Mischung aus Virtualisierungen und IT-Infusionen und sind in strategischen Allianzen aktiv.