Delegierung von Befugnissen und Hindernissen für eine ordnungsgemäße Delegierung

Die Organisation ist eng mit den anderen Managementphasen verbunden. Dies wird deutlicher, wenn wir Änderungen in der Organisationsstruktur und die Auswirkungen dieser Änderungen auf die anderen Aufgaben des Managements berücksichtigen.

In der Tat müssen Änderungen in der Organisationsstruktur mit geeigneten Änderungen in den Planungs-, Besetzungs- und Kontrollphasen des Managements einhergehen. Es wird klarer, wenn daran erinnert wird, dass Organisation nur in Verbindung mit anderen Aufgaben des Managements zum Leben erweckt wird. Daher sollte die Organisation immer als Teil der Gesamtverwaltungsaufgabe betrachtet werden.

Delegation von Befugnissen:

Autorisierungsdelegation ist der Schlüssel zur Organisation. Tatsächlich ist keine Organisation ohne Delegierung möglich, da sie davon ausgeht, dass keine Untergebenen in der Organisation sind und ein einziger Mann alles tut. Während des Aufbaus der Organisationsstruktur muss der Manager die Aktivitäten gruppieren, sie verschiedenen Personen in der Organisation zuordnen und die für ihr effektives und effizientes Funktionieren erforderlichen Befugnisse delegieren, um die Mission des Unternehmens zu erfüllen.

Die Delegation ist daher ein wesentlicher Prozess, der für alle Organisationen unerlässlich ist. Das Prinzip der Verwaltungsspanne erfordert auch die Übertragung von Befugnissen an Untergebene. Es liegt daher auf der Hand, dass der Manager, wenn er die Befugnis delegiert, untergeordnete Positionen schafft und dadurch die Organisation ermöglicht.

Während der Delegierung von Befugnissen muss der Manager wissen, was bis zu welchem ​​Limit delegiert werden soll. Kein Manager kann eine Autorität delegieren, über die er oder sie nicht verfügt, und er kann auch nicht alle seine Autorität delegieren, ohne seine Position als Manager zu opfern.

Elemente / Funktionen der Autoritätsdelegierung:

Die Delegation von Autorität umfasst drei grundlegende Merkmale, unabhängig von der Ebene, auf der die Autorität an die Untergebenen übergeben wird:

(i) Zuweisung von Aufgaben und Pflichten, dh Angabe, welche Arbeit von Untergebenen verrichtet werden muss.

(ii) Die Erteilung von Befugnissen, d. h. die Exekutive, die die Befugnis delegiert, muss den Untergebenen ein ausreichendes Recht oder eine ausreichende Erlaubnis erteilen, um sie bei der Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben zu unterstützen.

(iii) Erstellen einer Verpflichtung, d. h. wenn Aufgaben zugewiesen und Befugnisse delegiert wurden, wird die Verantwortung für die Erfüllung von Aufgaben spontan festgelegt. Fayol zufolge handelt es sich dabei um einen Verantwortungsausschluss der Untergebenen für die Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben.

Pflichten, Befugnisse und Pflichten bilden somit drei wichtige Bestandteile der Delegation. Alle diese drei Aspekte sind untrennbar miteinander verbunden, und eine Änderung in einem Aspekt erfordert zwangsläufig eine Anpassung in den anderen.

Barriere zur Delegation:

Von Führungskräften:

(i) Es gibt Manager, die es vorziehen, einen größeren Teil ihrer Befugnisse unter dem Vorwand zurückzuhalten, dass sie trotz Delegation weiterhin selbst für die Erfüllung der Aufgaben verantwortlich bleiben würden. Eine solche Psychologie ist selbstzerstörerisch und setzt der Delegation echte Grenzen.

(ii) Bestimmte persönliche Einstellungen sind auch wichtig, um eine echte Delegierung zu erreichen. Jede Delegation muss ein gewisses Maß an Autorität oder Ermessensspielraum beinhalten. Die Entscheidung eines Untergebenen ist wahrscheinlich nicht genau die des Delegators selbst. Daher sollte ein Manager aufgeschlossen sein und den Ideen anderer Personen eine Chance geben.

Um die Delegierung im wahrsten Sinne realistisch und effektiv zu gestalten, muss der Manager nicht nur bereit sein, die Entscheidungsbefugnis auf der Ebene der Organisationsstruktur herunterzudrücken, sondern auch bereit sein, andere Fehler zuzulassen. Umso wichtiger ist es, dass der Manager den Untergebenen glaubt und ihnen vertraut.

(iii) Die mangelnde Fähigkeit, gut zu lenken, ist ein weiteres Hindernis für eine erfolgreiche Delegierung seitens der obersten Führungskräfte.

Von der Seite der Mitarbeiter:

(i) Es gibt auch echte Hindernisse für eine untergeordnete akzeptierende Delegation. Selbst wenn der Vorgesetzte bereit ist, einen Teil seiner Befugnisse zu delegieren, ist es für den Untergebenen einfacher, Diktat zu nehmen und den Vorgesetzten zu befragen, anstatt in den kreativen Prozess der Entscheidungsfindung eingebunden zu sein.

(ii) Angst vor Kritik kann den Untergebenen auch davon abhalten, die Delegation anzunehmen; mangelndes Vertrauen ist ein weiteres ernstes Problem.

(iii) Darüber hinaus führen die fehlenden Informationen und Ressourcen zur Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben dazu, dass sich die Untergebenen bei der Annahme der Delegation zögerlich fühlen.