Balanced Scorecards: Merkmale, Anforderungen und Vorsichtsmaßnahmen

Balanced Scorecards: Eigenschaften, Anforderungen und Vorsichtsmaßnahmen!

Eigenschaften guter Balanced Scorecards:

Um effektiv und nützlich zu sein, sollten Balanced Scorecards die folgenden Merkmale aufweisen:

1. Balanced Scorecards sollten die Strategie eines Unternehmens hervorheben, indem sie sich auf die Ursache-Wirkungs-Beziehung konzentrieren. Angenommen, Hindustan Unilever Ltd. möchte ein kostengünstiger Hersteller sein und das Wachstum beschleunigen. Die Balanced Scorecards sollten spezifische Ziele und Maßnahmen in Bezug auf die "Lern- und Wachstumsperspektive" angeben, die die internen Geschäftsprozesse verbessern könnten. Dies würde wiederum zu einer höheren Kundenzufriedenheit, einem größeren Marktanteil, einem höheren Betriebsergebnis und dem Vermögen der Aktionäre führen.

2. Balanced Scorecards sollten bei der Vermittlung der formulierten Strategie an alle Mitglieder einer Organisation helfen, indem sie die Strategie in ein kohärentes und vernetztes Set verständlicher und messbarer operativer Ziele umsetzen. Anschließend ergreifen Manager und Mitarbeiter auf Basis von Scorecard Maßnahmen, um die Strategie des Unternehmens zu erreichen. Um Entscheidungen und Handlungen in Übereinstimmung mit Scorecards zu erleichtern, ist es wünschenswert, Scorecards auf Abteilungs- und Abteilungsebene zu entwickeln.

3. In gewinnsuchenden Unternehmen legt die Balanced Scorecard großen Wert auf finanzielle Ziele und Maßnahmen. Manager legen manchmal zu viel Wert auf Innovation, Qualität und Kundenzufriedenheit, obwohl sie keinen greifbaren Nutzen bringen. Eine gute Balanced Scorecard betrachtet nicht-finanzielle Kennzahlen als Teil einer Strategie oder eines Programms zur Erreichung und Verbesserung der zukünftigen finanziellen Leistung. Wenn finanzielle und nichtfinanzielle Leistungskennzahlen in Balanced Scorecards richtig verknüpft werden, dienen viele nichtfinanzielle Kennzahlen als Leitindikatoren für die zukünftige finanzielle Leistungsfähigkeit.

4. Die Balanced Scorecard begrenzt die Anzahl der verwendeten Kennzahlen, indem nur die kritischsten identifiziert werden. Durch die Vermeidung einer Vielzahl von Maßnahmen wird die Aufmerksamkeit des Managements auf diejenigen gerichtet, die für die Umsetzung der Strategie von entscheidender Bedeutung sind.

5. In der Scorecard werden suboptimale Kompromisse hervorgehoben, die Manager treffen, wenn sie operative und finanzielle Maßnahmen nicht gemeinsam berücksichtigen. Ein Unternehmen, für das Innovation von entscheidender Bedeutung ist, könnte beispielsweise eine überdurchschnittliche finanzielle Leistung erzielen, indem es die Ausgaben für Forschung und Entwicklung senkt. Eine gute Balanced Scorecard würde signalisieren, dass die kurzfristige finanzielle Leistung möglicherweise durch Maßnahmen erzielt wurde, die die zukünftige finanzielle Leistung beeinträchtigen, da ein führender Indikator für diese Leistung, die FuE-Ausgaben und die FuE-Leistung zurückgegangen ist.

Voraussetzungen für Balanced Scorecards:

Die Balance Scorecard erfordert ein angemessenes Planungssystem und ein Verständnis der Organisationsprozesse, um die Hauptziele der Organisation zu erfüllen. Die Entwicklung und Verwendung von Balance Scorecards für Leistungsmessungen ist jedoch eine schwierige Aufgabe.

Folgende Anforderungen sollten Organisationen vor der Einführung der Balanced Scorecard erfüllen:

1. Das Management muss die Hauptziele der Organisation definieren:

Dies ist in der Regel gut, weil die meisten gewinnstrebenden Organisationen ein enges Hauptziel haben, nämlich das Vermögen der Aktionäre zu erhöhen. In gewinnstrebenden Organisationen, deren Hauptziele sowohl die sozialen Ziele als auch die Ziele des Inhabers sind, muss das Management festlegen, wie die Entscheidungsträger jedes dieser Ziele abwägen sollten. In gemeinnützigen Organisationen wie Regierungen muss das Management seine Ziele genau angeben.

2. Die Organisation muss verstehen, wie Interessengruppen und Prozesse zu ihren Hauptzielen beitragen:

Viele Manager geben zu, dass dies problematisch ist. Zum Beispiel ist in der Literatur zum Organisationsverhalten unklar, ob eine erhöhte Mitarbeitermotivation zwangsläufig zu einer verbesserten Mitarbeiter- und Ergebnisleistung führt. Trotz der Implementierung umfangreicher Qualitätsprogramme verstehen viele Organisationen die Auswirkungen von Qualität auf die Leistung nicht und sprechen lieber in plattform, wenn sie zum Beispiel sagen: „Qualität ist kein Thema, man muss Qualität haben, um im Spiel zu sein . ”

3. Die Organisation muss eine Reihe von sekundären Zielen entwickeln, die die Leistung der primären Ziele bestimmen:

Dieser Schritt ist möglicherweise der schwierigste und wichtigste für die Implementierung der Balanced Scorecard. Um diese Aufgabe zu erfüllen, müssen Prozesse und Ergebnisse zusammenkommen. Die Organisation muss Ressourcen investieren, um die Strategien zu unterstützen, die ihrer Ansicht nach zu Ergebnissen führen. Diese Aufgabe sucht nach Antworten auf Fragen, wie viel in Schulungen der Mitarbeiter, ein System zur Kundenzufriedenheit, ein Qualitätsverbesserungssystem oder ein verbessertes Logistiksystem investiert werden sollte. Solche Entscheidungen sollten auf einem Verständnis darüber basieren, wie höhere Ausgaben die Prozessergebnisse verbessern, z. B. eine verbesserte Kundenzufriedenheit, was wiederum zu einer verbesserten Leistung bei den primären Zielen der Organisation führt.

4. Die Organisation muss eine Reihe von Maßnahmen entwickeln, um die Leistung sowohl bei den primären als auch bei den sekundären Zielen zu überwachen:

Dies ist die herkömmliche Rolle für das Management Accounting. Dieser Schritt wirft Fragen auf, wie die interessierende Variable gemessen werden kann. Wie misst die Organisation zum Beispiel die Motivation oder das Engagement der Mitarbeiter für die Organisation? Diese Leistungskennzahlen sind wichtig, weil sie die Strategie in den Fokus umsetzen, da die Maßnahmen, die von den Menschen verwaltet werden sollen, ihre Leistung steigern.

Wenn die Organisation die falschen Maßnahmen wählt, motiviert sie die unangemessene Leistung. Nehmen Sie zum Beispiel an, dass die Organisation, die keine Motivation messen kann, Motivation mit aufwändiger Anreizentschädigung gleichsetzt und die Motivation mit der Höhe der Anreizentschädigung misst, die sie an die Mitarbeiter verteilt. Incentive-Kompensationen können jedoch in der Tat wenig inkrementell auf die Motivation wirken.

5. Die Organisation muss eine Reihe von Prozessen entwickeln, mit deren impliziten und expliziten Begleitverträgen mit Stakeholdern, um diese Hauptziele zu erreichen:

Obwohl diese Managementanforderung gut verstanden wird, ist die implizite Komplexitätsstufe, die von der Balanced Scorecard gefordert wird, viel tiefer als in der normalen Praxis. Basierend auf den Erfahrungen der 1980er Jahre entwickelten viele Manager beispielsweise das Motto „Qualität um jeden Preis“. Unter der Balanced Scorecard würden Manager die Kosten und den Nutzen von Systemen bewerten, um die Qualität zu verbessern.

6. Die Organisation muss spezifische und daher öffentliche Aussagen zu ihren Überzeugungen darüber treffen, wie Prozesse Ergebnisse erzeugen:

Öffentliche Erklärungen und spezifische Verpflichtungen zu Handlungsoptionen und erwarteten Ergebnissen bilden die Grundlage für die Rechenschaftspflicht. Sie stellen daher ein Element des Managementrisikos dar, da das Management hinsichtlich seiner Fehler genauer befragt werden kann. Für viele Führungskräfte ist dieses Risiko möglicherweise unangenehm. Eigentümer können jedoch solche öffentlichen Aussagen erleuchten.

Vorsichtsmaßnahmen bei der Verwendung von Balanced Scorecards:

Balanced Scorecards sind strategische, umfassende und ganzheitliche Techniken zur Messung der Leistung und zur Steuerung eines Unternehmens, um seine Vision und Ziele zu erreichen. Bei der Implementierung einer Balanced Scorecard sollten Manager jedoch äußerste Vorkehrungen treffen und bestimmte Übel oder Fallstricke beim Ausführen von Balanced Scorecards vermeiden.

Diese Vorsichtsmaßnahmen lauten wie folgt:

1. Die in der Balanced Scorecard angenommene Ursache-Wirkungs-Beziehung ist in der Realität möglicherweise nicht so genau, wie sie vor der Implementierung der Balanced Scorecard behauptet wurde. Es ist vorzuziehen, dass die Organisationen über die Zeit hinweg Nachweise für diese Verbindungen sammeln. Es sollte versucht werden, Balanced Scorecards im Laufe der Zeit weiterzuentwickeln, anstatt zu Beginn Balanced Scorecards zu entwerfen oder aufzuerlegen.

2. Verbesserungen bei allen Maßnahmen gleichzeitig oder zu allen Zeiten sollten nicht angestrebt werden. Es ist ein Gleichgewicht zwischen verschiedenen strategischen Zielen erforderlich. Beispielsweise kann es nicht lohnenswert sein, Qualität und Termintreue über einen bestimmten Punkt hinaus zu betonen. Eine weitere Verbesserung dieser Ziele ist möglicherweise mit der Gewinnmaximierung unvereinbar.

3. Nichtfinanzielle Maßnahmen sollten nicht ignoriert werden. Manager neigen im Allgemeinen dazu, sich stärker auf die finanziellen Ergebnisse und Maßnahmen zu konzentrieren. Wenn nicht finanzielle Kennzahlen und Leistungen bei der Bewertung der Leistung nicht berücksichtigt werden, wird die Wichtigkeit von Balanced Scorecard als strategisches Mess- und Steuerungsinstrument minimiert.

4. Verwenden Sie nicht nur objektive Kennzahlen in der Scorecard. Eine Scorecard kann sowohl objektive Messgrößen (z. B. betriebliche Erträge aus Kostenführerschaft, Marktanteil und Fertigungsrendite) als auch subjektive Messgrößen (z. B. Kundenzufriedenheits- und Mitarbeiterzufriedenheitsbewertungen) umfassen. Bei der Verwendung subjektiver Maßnahmen muss das Management jedoch darauf achten, die Vorteile der umfassenderen Informationen, die diese Maßnahmen bieten, gegen die Ungenauigkeit und das Manipulationspotenzial abzuwägen.

5. Vergessen Sie nicht, sowohl Kosten als auch Nutzen von Initiativen zu berücksichtigen, beispielsweise Ausgaben für Informationstechnologie sowie Forschung und Entwicklung, bevor Sie diese Ziele in die Scorecard aufnehmen. Andernfalls kann das Management die Organisation auf Maßnahmen fokussieren, die keine langfristigen langfristigen finanziellen Vorteile bringen.