5 Organisatorische Theorien, vorgeschlagen von Bennis

Man kann durchaus zu Recht fragen, ob es zum Beispiel Verhaltenstheorien gibt. In den letzten Jahren hat sich eine beträchtliche Anzahl von Schriften herausgebildet, die sich mit der sogenannten "Organisationstheorie" zu beschäftigen scheinen - eine Tatsache, die ipso facto ein Beweis dafür ist, dass solche Theorien tatsächlich existieren.

Es scheint jedoch keinen Unterschied zwischen diesen "organisatorischen" Theorien und den Theorien des Managements und / oder der Führung zu geben. Wenn wir in diesem Abschnitt die wichtigsten Organisationstheorien skizzieren, kann der Leser eine erhebliche Überschneidung zwischen den folgenden Gesichtspunkten und den Haupttheorien der Führung feststellen.

Bennis (1966) hat die aktuellen Organisationstheorien in fünf Kategorien unterteilt:

A. Austauschtheorien:

1. Barnard-Simon

2. Le Vinson

B. Gruppentheorien:

1. Mayo

2. Likert

C. Werttheorien:

1. Argyris

2. Blake und Mouton

D. Strukturtheorien:

1. Shepard

E. Situative Theorien:

1. McGregor

2. Leavitt

3. Thompson und Tuden

1. Austauschtheorien:

Laut Bennis besteht das wesentliche Element der Austauschtheorien darin, dass sie das Funktionieren einer Organisation als die Schaffung eines Gleichgewichts oder Gleichgewichts zwischen den einzelnen Arbeitern und der formellen Organisation betrachten. Beide Parteien geben dem anderen etwas und erhalten im Gegenzug etwas dafür, was sie gegeben haben. Die Barnard-Simon-Theorie betont die wirtschaftlichen Aspekte des Austauschs.

Daher betrachten sie die Organisation als Lohn, Leistung und Einkommen für den Einzelnen als Anreiz für seine Teilnahme, während der Einzelne seine Leistungen als Arbeitnehmer als Teil seines Geschäfts anbietet. Ein organisatorisches Gleichgewicht wird erreicht, wenn der Nutzen der Anreize gleich dem Nutzen der Beiträge ist. Das heißt, wenn sowohl der Arbeitnehmer als auch die Organisation das Gefühl haben, dass der Wert für den bezahlten Wert erhalten wird, besteht ein Gleichgewicht.

Die Levinson-Theorie des Austauschs ist sehr ähnlich, außer dass das Modell eher auf motivationalen Aspekten der Arbeit als auf wirtschaftlichen Aspekten der Arbeit basiert. Daher muss der Arbeiter das Gefühl haben, dass er so viele psychologische Belohnungseinheiten von der Organisation erhält, wie er aufgibt, damit das Gleichgewicht bestehen kann.

2. Gruppentheorien:

Die Gruppentheorien sind die, die den Standpunkt vertreten, dass Assoziation und menschliche Zugehörigkeit die Hauptmotivation für die Arbeit sind und dass der Grad der Zusammenarbeit und des Zusammenhalts in der primären Gruppe für eine erfolgreiche Organisation sehr wichtig ist. Natürlich war Mayo wahrscheinlich einer der ersten, der die Wichtigkeit betonte, jede Organisation als soziales System und nicht als wirtschaftliches System zu betrachten.

Für Mayo ist die Interaktion zwischen der Organisation und ihren Mitgliedern die Zusammenarbeit. Um eine solche Zusammenarbeit zu ermöglichen, musste das Management jedoch auf die Bedeutung der sozialen Aspekte der Arbeit und deren Einfluss auf den Erfolg einer Organisation aufmerksam gemacht werden.

Die Theorie von Likert ist insofern sehr ähnlich, als sie auch die Wichtigkeit einer zusammenhängenden primären Arbeitsgruppe unterstreicht. Likert ist jedoch der Ansicht, dass die Zusammenarbeit zwischen Gruppen durch das, was er als "Verbindungsbolzen" bezeichnet hat, erreicht werden kann, anstatt das gesamte Management trainieren oder überzeugen zu müssen der Bedeutung der Kräfte der Sozialarbeitsgruppe. Das Link-Pin-Konzept bedeutet einfach, dass es in jeder Organisationseinheit mindestens ein Mitglied geben sollte, das auch Mitglied der Organisationseinheit ist, die sich unmittelbar in der Organisationshierarchie befindet.

3. Werttheorien:

Mehrere Theorien beruhen auf der Annahme, dass die Grundwerte der Organisation im Allgemeinen von den Werten, die von den Einzelpersonen in der Organisation gehalten werden, sehr unterschiedlich sind und dass dieser Wertkonfliktsysteme entscheidend für die Bestimmung der Wirksamkeit und Stabilität der Organisation ist System. Argyris zum Beispiel vertritt die Ansicht, dass die Grundwerte von Organisationen "bürokratische" Werte sind und dass diese Werte flach und unpersönlich sind.

Sie führen zu Misstrauen, Konflikten, verminderter Effizienz und schlechterer Gesamtwirksamkeit. Führungskräfte sollten in der Entwicklung von Kompetenzen geschult werden, um neue Werte zu verstehen und zu schätzen - Werte, die den Ausdruck individueller Gefühle, persönliches Vertrauen und persönliches Anliegen beinhalten. Es ist im Grunde eine sehr humanistische Theorie; eine, die stark von Maslows Bedürfnishierarchie abhängt.

Die Theorie von Blake und Mouton unterscheidet sich wesentlich. Es scheint verwurzelt zu sein in der von den Führungsstudien des Bundesstaates Ohio bezeugten Ansicht, dass die beiden Hauptdimensionen des „Führungsstils“ der Manager (1) die Sorge der Menschen und (2) die Sorge um die Produktion betreffen. Laut Blake und Mouton kann man acht verschiedene Verwaltungsstile finden, die durch die besondere Kombination dieser beiden Dimensionen definiert werden. Sie legen nahe, dass ein optimaler Stil die Maximierung beider Dimensionen beinhaltet, und legen nahe, dass ein solcher Stil nur durch umfangreiche organisatorische Schulung entwickelt werden kann.

4. Strukturtheorien:

Das wesentliche Element der von Shepard und anderen vorgeschlagenen Strukturtheorie oder -meinung besteht darin, dass Organisationen nicht als mechanistisch betrachtet werden sollten. Eine Organisation ist keine Maschine und es ist daher nicht angebracht, mechanistische Prinzipien darauf anzuwenden.

Stattdessen sollten Organisationen als „lebende“ Organismen betrachtet werden, die dynamisch sind, sich an Veränderungen anpassen und im Allgemeinen sehr stark auf die sie umgebende Welt reagieren. Tabelle 16.1 zeigt die Hauptunterschiede zwischen den beiden Arten von Systemansätzen für Organisationen. Beachten Sie, dass der mechanische Ansatz ein viel strengerer und kontrollierterer Ansatz für die organisatorische Wirksamkeit ist als der Ansatz des organischen Systems.

5. Situative Theorien:

Mehrere Theorien des Organisationsverhaltens haben die spezifische Situation als Brennpunkt für die Lösung des Konflikts zwischen individuellen und organisatorischen Zielen genommen. Zum Beispiel schlägt McGregor einen Prozess vor, den er Integration nennt, der einen komplizierten Prozess der Aufarbeitung dieser Konflikte für eine bestimmte Situation als gemeinsames Bestreben zwischen dem Manager und seinen Untergebenen beinhaltet.

Leavitt vertritt die Ansicht, dass die Organisation zur Aufgabe oder zur Situation passen muss. Das heißt, man sollte die Aufgabe als gegeben betrachten und die Organisation entsprechend strukturieren, anstatt die Organisation als gegeben zu betrachten und zu versuchen, die Aufgabe zu gestalten zur Organisation passen. Er hat das Gefühl, dass es innerhalb einer großen Organisation viele Untereinheiten geben kann, die jeweils unterschiedliche Organisationsformen haben.

Schließlich schlagen Thompson und Tuden vor, dass das entscheidende Schlüsselelement für Organisationsstrukturen die Art des Entscheidungsprozesses sein sollte (siehe Tabelle 16.2). Sie postulieren, dass die zwei Hauptdimensionen der Kontroverse oder des Konflikts bei jeder Art von Entscheidung (1) die kausalen Faktoren sind, die zur Entscheidung geführt haben, und (2) die alternativen verfügbaren Ergebnisse oder Handlungsoptionen. Je nachdem, ob in einer oder beiden dieser Dimensionen Übereinstimmung oder Uneinigkeit besteht, kann man sich vier etwas unterschiedliche "Entscheidungssituationen" vorstellen, wie in Tabelle 16.2 gezeigt.

Sie glauben, dass für jede der vier verschiedenen Arten von Entscheidungen eine andere Art von Entscheidungsstrategie und daher eine andere Art von Organisationsstruktur angemessen ist. Diese vier Strategien und ihre entsprechenden Strukturen sind in der Tabelle dargestellt.