4 Sequenzielle Schritte für die Besetzung einer Organisation für leitende oder nicht leitende Positionen

Die Besetzung einer Organisation für leitende oder nicht leitende Positionen besteht aus vier aufeinander folgenden Schritten: (1) Einstellung, (2) Auswahl, (3) Schulung und Entwicklung und (4) Leistungsbeurteilung.

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Diese Schritte werden wie folgt ausführlicher beschrieben:

(1) Einstellung

Rekrutierung ist ein Prozess, mit dem ein qualifizierter Pool an Bewerbern für die Organisation gewonnen werden soll. Es ist wichtig sicherzustellen, dass die Stelle mit dem Bewerber in Einklang steht.

Bevor die Rekrutierungsbemühungen beginnen können, müssen die Anforderungen an die zu besetzenden Stellen klar festgelegt werden. Diese Anforderungen können durch Jobanalyse, Jobbeschreibungen und Jobspezifikationen festgelegt werden.

Die Jobanalyse ist eine geordnete Untersuchung der Jobanforderungen. Sie umfasst eine systematische Untersuchung der Abläufe und Verantwortlichkeiten, einschließlich der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fähigkeiten, die für die erfolgreiche Ausführung eines Jobs erforderlich sind.

Die gesammelten Informationen umfassen Arbeitsaktivitäten hinsichtlich der Aktivitäten, der Art der physischen Umgebung, der Art der verwendeten Ausrüstung und Werkzeuge, der Leistungsstandards und der persönlichen Merkmale des Arbeitnehmers wie Fähigkeiten, Schulungen und Erfahrungen usw. Die Jobanalyse bildet die Grundlage für die Jobbeschreibung und Jobspezifikation.

Stellenbeschreibungen sind schriftliche Aussagen, die die Aufgaben und Verantwortlichkeiten beschreiben, die mit der Ausführung von Aufgaben verbunden sind. Es ist ein greifbares Ergebnis der Arbeitsplatzanalyse, in der die Frage lautet: „Wer macht was, wann, wo und warum?“. Eine Arbeitsplatzbeschreibung enthält im Allgemeinen Informationen, die die Arbeitsplatzidentifizierung, eine kurze Zusammenfassung der Art des Jobs, der durchgeführten Aufgaben und der Art der zu verarbeitenden Maschinen umfassen und Arbeitsbedingungen und so weiter. Stellenbeschreibungen vermitteln den Arbeitnehmern klar, was sie tun müssen, und dies reduziert Verwirrung und Missverständnisse.

Die Jobspezifikationen legen die Merkmale der Personen fest, die für die Arbeit eingestellt werden sollen. Diese Angaben beziehen sich auf:

Physikalische Eigenschaften:

Dazu gehören allgemeine Gesundheit, Körpergröße und Gewicht, Sehvermögen, Ausdauer, Hören, Farbunterscheidung, Reflexe, Motorkoordination usw.

Psychologische Merkmale:

Dazu gehören geistige Geschicklichkeit, emotionale Stabilität, Reife, Geduld, Aggressivität, aufgeschlossene Natur, Haltung, Initiative, Antrieb, Führungsqualitäten, Kooperationsgeist, Gesprächsfähigkeit und so weiter.

Verantwortung:

Dies beinhaltet die Überwachung anderer Personen, die Verantwortung für die Sicherheit anderer Personen und so weiter.

Andere Eigenschaften:

Dies können für das Protokoll Alter, Geschlecht, Bildung, Erfahrung, Schulung, Sprachkenntnisse und andere sensorische Anforderungen wie Sehsinn, Geruch oder Gehör sein.

Sobald eine vollständige Jobanalyse abgeschlossen und der Personalbedarf ermittelt wurde, kann das Management mit dem Rekrutierungsprozess beginnen. Die Rekrutierung kann organisationsintern sein oder die potenziellen Kandidaten können aus externen Quellen bezogen werden. Inwieweit die internen Quellen oder externen Rekrutierungsquellen verwendet werden, hängt von der spezifischen Umgebung der Organisation sowie ihrer Operationsphilosophie ab.

Einige Unternehmen ziehen es vor, Schlüsselpositionen von innen her zu fördern, da diese Personen das Unternehmen gut kennen. Andere bevorzugen die Einstellung von außen, weil das Außendienstpersonal das Unternehmen nicht kennt, um neue und frische Ideen in das Unternehmen einbringen zu können.

Interne Quellen:

Interne Rekrutierungsquellen sind die offensichtlichsten Quellen innerhalb der Organisation selbst. In den meisten Organisationen gibt es Verfahren für die Ankündigung von Stellenangeboten über Schwarze Bretter, Newsletter oder Mundpropaganda. Einige Beförderungen können in der hierarchischen Struktur aufgebaut sein und werden automatisch auf der Grundlage des Dienstalters oder wenn eine Position auf der oberen Ebene verfügbar wird, durchgeführt.

Wenn ein Stellenangebot auf höherer Ebene auftritt, wird ein Mitarbeiter innerhalb der Organisation aufgerüstet, befördert oder in eine andere Abteilung oder einen anderen Standort versetzt. Gelegentlich kann eine Person herabgestuft werden, um eine Position zu besetzen.

Der interne Rekrutierungsprozess kann für die Mitarbeiter sehr ermutigend und motivierend sein, da sie sich sicher sind, dass sie bei Eintritt der Möglichkeiten Außenseitern vorgezogen werden. Dies stärkt die Loyalität unter den Mitarbeitern, denn es bietet ihnen eine Aufstiegsmöglichkeit.

Dies hilft auch dem Management, die Qualität der Leistung der Mitarbeiter sicherzustellen, da die Organisation im Allgemeinen die Leistung und den Fortschritt der Mitarbeiter aufzeichnet. Darüber hinaus ist die interne Rekrutierung zeit- und kosteneffizient, da alle für die Einstellung neuer Bewerber von außen aufgewendeten Energien eingespart werden. Darüber hinaus müssen neue Mitarbeiter von außen immer eine Schulungsphase durchlaufen, in der der Beitrag des Mitarbeiters zur Organisation begrenzt ist.

Internes Personal hat einige Nachteile. Erstens können die Beförderungen voreingenommen sein und eher auf Nepotismus oder Dienstalter beruhen als auf Verdienst, was manchmal dazu führt, dass sich unqualifizierte Personen in verantwortungsvolleren Positionen befinden. Zweitens rät sie von neuem Blut ab, das beim Eintritt in die Organisation innovativer und kreativer sein kann, wodurch Veränderungen und Wachstum gehemmt werden.

Externe Quellen:

Die externen Quellen sind vielfältig und vielfältig. Die meisten Organisationen können ihren Personalbedarf nicht von innen her decken und müssen daher nach externen Quellen suchen. Der Außenpool potenzieller Kandidaten umfasst:

Berufseinsteiger:

Dies können College-Studenten sein, die gerade ihr Studium abgeschlossen haben und in den Arbeitsmarkt eintreten.

Arbeitslose

Dies sind die Personen, die möglicherweise vorübergehend keine Arbeit haben oder derzeit an Stellen arbeiten, die für sie ungeeignet sind und die nach besseren Möglichkeiten suchen.

Pensionierte erfahrene Personen:

Dies können Buchhalter, Mechaniker, Sicherheitsbeamte usw. sein, die über die nötige Erfahrung verfügen und als Berater oder Vorgesetzte eingestellt werden können.

Einige der externen Rekrutierungsquellen sind:

1. Aktive Dateien potenzieller Kandidaten, die in der Organisation aufbewahrt werden:

Dies sind die Lebensläufe der Bewerber, die sich zuvor beworben hatten, jedoch nicht ausgewählt wurden. In ähnlicher Weise können unerbetene Bewerbungen eine viel genutzte Personalquelle darstellen. Solche Aufzeichnungen können sich als gute Quelle erweisen, wenn sie auf dem neuesten Stand gehalten werden.

2. Walk-Ins und Gate-Mieten:

Dies sind potenzielle Kandidaten, im Allgemeinen für niedrigere Jobs, die einfach in das Personalbüro gehen und nach einem Job fragen. Diese Art der Einstellung ist besonders nützlich für die Masseneinstellung von ungelernten und angelernten Arbeitskräften.

3. Arbeitsagenturen:

Diese Arbeitsagenturen können öffentlich oder privat sein. Die öffentlichen Arbeitsvermittlungsagenturen werden von den lokalen Regierungen subventioniert und können verschiedene Dienstleistungen anbieten. Private Agenturen verfügen über einen Pool von Antragstellern, die sich auf verschiedene Bereiche spezialisiert haben, und liefern sie den Organisationen gegen eine Gebühr, die entweder dem Antragsteller oder der Organisation berechnet wird.

Einige Agenturen sind auf temporäre Hilfe spezialisiert, andere auf die Rekrutierung von Führungskräften. In der Regel befragen und prüfen sie die Kandidaten und passen ihre Fähigkeiten an die Arbeitsanforderungen an, bevor sie an die Organisation geschickt werden.

4. Werbung:

Werbung ist eine leistungsstarke Technik, die ein breites Publikum und im Allgemeinen einen potenziellen Zielmarkt erreicht. Dies ist die am häufigsten verwendete Methode und besteht aus einer kurzen Beschreibung der Art des Jobs und seiner Anforderungen sowie der gezahlten Entschädigung. Hoch spezialisierte Rekrutierungsjobs werden in Fach- und Fachzeitschriften ausgeschrieben, die einen Zielmarkt erreichen.

5. Hochschulen, Universitäten und andere Bildungseinrichtungen:

Dazu gehören die technischen und gewerblichen Schulen sowie die Vermittlung von Alumni an Hochschulen und Universitäten. Diese Quellen sind besonders nützlich für die Rekrutierung von Positionen im mittleren Management, für technisches Personal, Wissenschaftler, Ingenieure und berufliche Positionen wie Wirtschaftsprüfer, Finanzanalysten, Systemanalysten usw.

Die Rekrutierung von Hochschulen ist eine der kostengünstigsten Techniken, um Fachkräfte anzuziehen, da viele potenzielle Kandidaten in kurzer Zeit befragt werden können.

6. Berufsverbände:

Berufsverbände informieren ihre Mitglieder über technische Möglichkeiten und technische Fachzeitschriften. Einige von ihnen haben eigene Vermittlungsdienste.

7. Gewerkschaften:

Arbeitskräfte und Gewerkschaften sind vor allem für Arbeiter eine nützliche Quelle. Diese Arbeiter können Klempner oder Elektriker sein. In der Bauindustrie beziehen viele Bauunternehmer ihre Arbeitskräfte von den örtlichen Gewerkschaften.

8. Militärische Verarbeitungseinheiten:

Dies ist eine ausgezeichnete Quelle für sehr disziplinierte Veteranen, die als Mechaniker, Schweißer, Flugzeugpiloten usw. ausgebildet wurden. Diese Veteranen können pensionierte Offiziere sein oder Personal, das die Armee verlassen will, um zivile Jobs zu erledigen.

9. Mitarbeiterempfehlungen:

Dies sind Freunde und Verwandte der heutigen Mitarbeiter des Unternehmens. Es ist eine nützliche Rekrutierungsquelle, da die Mitarbeiter aus Gründen des eigenen Rufs nur Personen empfehlen, die ihrer Meinung nach ausreichend qualifiziert sind. Ein Nachteil der Überweisungstechnik besteht darin, dass sie Nepotismus fördert, der auf Kosten der Qualität gehen kann.

10. Werbetafeln in Gemeindezentren:

Diese betreffen in erster Linie nicht-professionelle, teilweise zeitlich begrenzte Jobs auf niedrigerer Ebene. Dies kann für Babysitter, Schreibkräfte, Kellnerinnen usw. sein.

11. Scouting:

Einige Unternehmensvertreter sind ständig auf der Suche nach Talenten. Einige Rekrutierungsfirmen haben Headhunter, die sich darauf spezialisiert haben, Führungskräfte von einer Organisation in die andere zu bringen.

12. Ausländische Konsulate:

Viele multinationale Unternehmen, die in einem anderen Land tätig sind, bewerben sich im Konsulat dieses Landes im Heimatland, um einheimisches Personal zu rekrutieren, das als Mitarbeiter der multinationalen Organisation ausgebildet und in ihr eigenes Land geschickt werden kann.

Beispielsweise kann ein Unternehmen in Indien, das nach einem in Indien ausgebildeten indischen Executive sucht, über die indische Botschaft hier in Amerika Werbung machen, entweder über ein Bulletin Board in der Botschaft oder über den Embassy-Newsletter.

13. Tag der offenen Tür:

Bei dieser Art der Anwerbung veranstaltet ein Unternehmen ein Tag der offenen Tür und lädt die Mitglieder der Gemeinschaft dazu ein, die Einrichtungen des Unternehmens informell und sozial zu sehen. Dies trägt dazu bei, ein positives Image des Unternehmens für zukünftige Personalbedürfnisse zu schaffen.

(2) Auswahl:

Auswahl ist ein Prozess der Auswahl des richtigen Kandidaten aus einem Bewerberpool. Dieser Prozess ist etabliert, um eine gute Übereinstimmung zwischen den beruflichen Anforderungen und den Fähigkeiten und Motiven des Kandidaten zu erreichen. Eine gute Übereinstimmung führt zu einer erhöhten Produktivität und Qualitätsleistung. Eine schlechte Übereinstimmung ist für das Unternehmen aufgrund der Kosten für die Schulung der Kandidaten, der Kosten für Fehler des Kandidaten und der Kosten für den Ersatz äußerst kostspielig.

McMurray hat einige umfassende Schritte aufgelistet, die im Auswahlprozess ergriffen werden können.

Der erste Schritt für das Management besteht darin, sich mit den Anforderungen der Tätigkeit sowie mit den Qualifikationen und Erwartungen des Kandidaten vertraut zu machen. Dies beinhaltet jegliche Führungsqualitäten oder Entscheidungsbefugnisse, die dem Job innewohnen.

Nach einem Blick auf die Lebensläufe der Bewerber werden die Bewerber, deren Qualifikationen nicht den Anforderungen der Stelle entsprechen, völlig abgelehnt. Dadurch bleibt ein kleinerer Pool an geeigneten Kandidaten übrig.

Der zweite Schritt besteht darin, ein vorläufiges Auswahlgespräch durchzuführen, um eine erste Einschätzung der Fähigkeiten und Ziele des Kandidaten zu erhalten. Dieses Interview würde im Allgemeinen die Ziele und Interessen eines Kandidaten sowie die allgemeine Haltung gegenüber der Organisation festlegen und was der Kandidat zum Unternehmen beitragen kann.

Der dritte Schritt ist das Ausfüllen eines formellen Bewerbungsformulars, das den Hintergrund, die Ausbildung, Erfahrung und besondere Fähigkeiten einer Person zusammenfasst. Die im Antragsformular angeforderten Informationen sollten für die Auswahl relevant sein, sachlich, rechtlich und nicht unangemessen sensibel oder zu persönlich sein.

Der vierte Schritt besteht darin, die Referenzen des Bewerbers zu überprüfen und die Meinung seiner früheren Arbeitgeber oder Ausbilder einzuholen, wenn der Bewerber neu aus dem College kommt. Dies sollte vor dem ausführlichen Interview erfolgen, um eine bessere Vorstellung von dem Kandidaten zu erhalten, insbesondere im Bereich der Merkmale, die nicht in den Bewerbungsformularen enthalten sind. Diese Eigenschaften umfassen Führungsqualitäten, Durchsetzungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit und Einstellungen gegenüber Untergebenen sowie Vorgesetzten.

Der fünfte Schritt besteht darin, dem Kandidaten gegebenenfalls bestimmte Tests zu geben, um Beurteilungen über bestimmte Aspekte des Kandidaten zu treffen. Diese Tests können auf verschiedene Weise klassifiziert werden, und die Art des Tests, der dem Kandidaten erteilt wird, hängt von der Art der zu besetzenden Stelle ab. Zum Beispiel werden bestimmte "Intelligenztests" durchgeführt, um die geistige Leistungsfähigkeit und die allgemeine Intelligenz des Kandidaten zu messen.

Der Test beinhaltet normalerweise verbales Verstehen, Gedächtnis, induktives Denken und so weiter. Die meisten dieser Tests werden von Psychologen formuliert. Andere Tests, z. B. Eignungsprüfungen, dienen dazu, die Fähigkeit eines Einzelnen, eine bestimmte Stelle zu erlernen, zu messen, wenn der Kandidat eine angemessene Ausbildung erhält. IQ-Tests sind eine Art von Eignungsprüfungen. Mit „Leistungstests“ wird die Fähigkeit des Bewerbers beurteilt, die Aufgabe ordnungsgemäß auszuführen. Beispielsweise kann eine Schreibkraft aufgefordert werden, einen Buchstaben einzugeben.

„Persönlichkeitstests“ werden verwendet, um grundlegende Aspekte der Persönlichkeit des Kandidaten zu messen, wie Selbstvertrauen, Integrität, emotionale Stabilität und Verhalten unter Stress. „Ink-Blot-Tests“ sind eine Art Persönlichkeitstest.

Der sechste Schritt ist das ausführliche Interview, in dem die Akzeptanz des Bewerbers hinsichtlich seiner Fähigkeit, sich in die Unternehmenskultur einzufügen, und seiner "Motive" für den Eintritt in das Unternehmen bewertet wird.

Dieses Interview kann strukturiert werden, indem gut gestaltete Fragen gestellt werden, die für den Job relevant sind, und die Antworten analysiert werden. Ein solches Interview könnte auch unstrukturiert sein, so dass die Kommunikation in beide Richtungen fließen kann. Um das Beste aus dem Interview herauszuholen, müssen sowohl der Kandidat als auch der Interviewer vollständig vorbereitet sein.

Der Kandidat muss von sich selbst überzeugt und überzeugt sein. Gute Pflege, Wahl der Kleidung, ein fester Händedruck, die Art des Sitzens und die allgemeine Begeisterung geben einen guten ersten Eindruck. Es ist auch wichtig, dass der Kandidat so viel wie möglich über das Unternehmen weiß und bereit ist, Fragen gründlich und präzise zu beantworten.

Der siebte Schritt ist die Feststellung der körperlichen Gesundheit des Antragstellers. Dies kann aus seinen Krankenakten sowie einer gründlichen körperlichen Untersuchung durch den Betriebsarzt überprüft werden. Dadurch wird sichergestellt, dass der Kandidat körperlich fit und in der Lage ist, seine Pflichten und Verantwortlichkeiten wahrzunehmen.

Der letzte Schritt ist der Einstellungsprozess. Bei einigen verantwortungsvollen Führungspositionen möchte das Management möglicherweise den Kandidaten vor der endgültigen Entscheidung sozial kennenlernen.

(3) Schulung und Entwicklung:

Ausbildung und Entwicklung ist der Prozess der Entwicklung von Wissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen bei Menschen, die es ihnen ermöglichen, ihre gegenwärtigen und zukünftigen Jobs besser auszuführen.

In der Vergangenheit waren Ausbildung und Entwicklung in erster Linie auf funktionale, technische und spezifische berufsbezogene Fähigkeiten ausgerichtet. Im heutigen Geschäfts- und Managementumfeld legen die Schulungs- und Entwicklungsprogramme ein breites Spektrum an Fähigkeiten zur Gruppeninteraktion, funktionsübergreifende Probleme, Qualitätsfragen sowie Fähigkeiten zur Diagnose und Problemlösung an.

Ausbildungsprogramme zielen in erster Linie auf die Aufrechterhaltung und Verbesserung der aktuellen Arbeitsleistung ab, während Entwicklungsprogramme in erster Linie dazu dienen sollen, Fähigkeiten für zukünftige Arbeitsplätze zu entwickeln. Laut Stoner und Freeman erhalten sowohl Manager als auch Nicht-Manager Unterstützung durch Schulungs- und Entwicklungsprogramme. Die Nicht-Manager werden jedoch eher in technischen Fähigkeiten geschult, die für ihre derzeitige Tätigkeit erforderlich sind, und Manager entwickeln eher konzeptionelle und menschliche Beziehungen Fähigkeiten, die in zukünftigen Jobs benötigt werden.

Das Bedürfnis nach Training:

Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter in Schulungsprogramme aufgenommen werden, um ihre beruflichen Kenntnisse, Fähigkeiten und zukünftigen Leistungen zu verbessern. Die Notwendigkeit einer ordnungsgemäßen Schulung wird durch folgende Überlegungen erhöht:

1. Erhöhte Produktivität:

Durch ein angemessenes Training werden die Fähigkeiten zur Verbesserung der Arbeitsleistung verbessert, was sowohl die Qualität als auch die Quantität des Produkts aufgrund der Steigerung des Leistungsniveaus verbessert.

2. Verbesserung der Mitarbeitermoral:

Aufgrund der Verbesserung der erforderlichen Fähigkeiten schaffen Schulungsprogramme Vertrauen und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Dies wiederum entwickelt Enthusiasmus und Stolz, die Indikatoren für eine hohe Moral sind.

3. Verfügbarkeit für zukünftige Personalanforderungen der Organisation:

Gute Schulungsprogramme entwickeln die Mitarbeiter und bereiten sie auf zukünftige Führungs- und Führungspositionen vor. Dementsprechend können die internen Quellen bei einem Personalwechsel effizienter genutzt werden. Dadurch wird sichergestellt, dass die Organisation trotz des möglichen Verlusts von Schlüsselpersonal ihre Wirksamkeit aufrechterhalten kann.

4. Verbesserung der Gesundheit und Sicherheit:

Eine angemessene Ausbildung kann dazu beitragen, Arbeitsunfälle zu vermeiden und ein sichereres Arbeitsumfeld zu schaffen. Unfälle werden im Allgemeinen entweder durch Defekte an Maschinen und Geräten verursacht oder durch Mängel bei Personen, die nicht ordnungsgemäß geschult sind, um solche Geräte zu handhaben und zu warten. Qualifizierte und sachkundige Mitarbeiter sind aufgrund von Schulungen in Bezug auf Arbeitsfähigkeiten und Sicherheitseinstellungen weniger anfällig für Unfälle.

5. Reduzierte Aufsicht:

Ein geschulter Mitarbeiter überwacht sich selbst. Er übernimmt Verantwortung und erwartet mehr Freiheit und Autonomie sowie weniger Aufsicht. Dadurch entsteht Partizipation und Teamarbeit. Darüber hinaus kann sich die Überwachungsspanne verlängern, wodurch die mit der Überwachung verbundenen Kosten gesenkt werden.

6. Persönliches Wachstum:

Die Schulungsprogramme vermitteln den Teilnehmern ein breiteres Bewusstsein, ein Gefühl der Selbstzufriedenheit und Selbstverwirklichung, eine aufgeklärte Philosophie und ein Wertesystem, die den Höhepunkt des persönlichen Wachstums bilden.

7. Organisatorische Stabilität:

Schulungs- und Entwicklungsprogramme fördern die Initiative und Kreativität der Mitarbeiter, wodurch das Zugehörigkeitsgefühl erhöht und eine Überalterung der Belegschaft verhindert wird. Es gibt keinen größeren organisatorischen Wert als geschultes und motiviertes Personal.

Trainingstechniken:

Es gibt verschiedene Trainingsansätze, die Manager verwenden können. Das Training kann entweder on-the-job oder off-the-job sein.

On-the-Job-Training:

Diese Methode ist die am weitesten verbreitete Methode und bedeutet einfach, den Arbeiter unter strenger Aufsicht eines ausgebildeten Ausbilders an den Arbeitsplatz zu bringen. Zur Unterstützung kann es eine Vielzahl von Trainingshilfen und -techniken geben, wie Vorlesungshandbücher, Verfahrenspläne, Problembeispiele, Demonstrationen usw. Diese Schulung wird fortgesetzt, bis der Vorgesetzte überzeugt ist, dass der Mitarbeiter die Aufgabe ohne Aufsicht angemessen ausführen kann.

Um Mitarbeiter in verschiedenen Berufen zu schulen, werden einige Ausbilder Mitarbeiter von Job zu Job bewegen. Dieser Prozess wird als Job-Rotation bezeichnet und der Mitarbeiter lernt verschiedene Fähigkeiten. Es hilft der Organisation, einen Pool von Multi-Job-geschulten Arbeitnehmern zu haben, falls Abwesenheiten, Urlaub oder Rücktritt von einigen Arbeitnehmern erforderlich sind.

Von dem Praktika:

Eine solche Schulung findet außerhalb des tatsächlichen Arbeitsplatzes statt, versucht jedoch, die tatsächlichen Arbeitsbedingungen zu simulieren. Diese Methode wird auch als "Vestibulentraining" bezeichnet und stört nicht den normalen Arbeitsablauf. Außerdem werden On-the-Job-Belastungen vermieden, die den Lernprozess beeinträchtigen könnten.

Schulungen außerhalb des Arbeitsplatzes können in einem Schulungsraum des Unternehmens mit Vorträgen, Diskussionen, Seminaren, Fallstudien, Demonstrationen und Filmen durchgeführt werden, oder sie können mit Hilfe von "Computer Assisted Teaching (CAI)" durchgeführt werden, was beide die Zeit verkürzen kann benötigt für das Training und bieten mehr Hilfe für das individuelle Training.

Führungskräfteentwicklung:

Managementtraining und -entwicklung ist eine Lernerfahrung und dient in erster Linie dazu, die Managementfähigkeiten, -kenntnisse und -fähigkeiten zu schärfen, damit die Manager Organisationen erfolgreich führen und verwalten können, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Die für die Führungskräfteentwicklung entwickelten Techniken sind darauf ausgelegt, das Management mit den dynamischen Entwicklungen in den Bereichen Technologie und Verhaltenswissenschaften auf dem Laufenden zu halten. Diese Entwicklungstechniken werden dazu beitragen, den Managern zusätzliche Verantwortlichkeiten zuzuweisen, die die Erfordernisse höherer Leistung hinsichtlich Erreichung, Herausforderung und Selbstverwirklichung erfüllen.

Die Management-Entwicklungsprogramme können in einer ähnlichen Arbeitssituation entweder am Arbeitsplatz oder außerhalb des Arbeitsplatzes durchgeführt werden.

On-the-Job-Methoden:

On-the-Job-Methoden werden normalerweise in Management-Entwicklungsprogrammen bevorzugt, da dies Produktionsstunden spart und das Programm bequemer auf den Einzelnen zugeschnitten werden kann. Dieses Training wird auf eine der folgenden Arten erreicht:

ich. Coaching:

Bei dieser Technik arbeiten der Manager (der Ausbilder) und der Untergebene (Auszubildende) in einer Schüler-Lehrer-Beziehung zusammen, in der der Ausbilder den Auszubildenden betreut und leitet und der Zweck ist, das „Warum“ und „Wie“ bestimmter Berufsfunktionen zu erklären und gibt dem Auszubildenden Feedback zu seinen Leistungen und zu möglichen Gründen für Verbesserungen.

ii. Jobwechsel:

Dies bezieht sich auf die geplante Verlagerung von angehenden Führungskräften von einem Arbeitsplatz zu einem anderen innerhalb der Organisation. Dies würde den Auszubildenden dabei unterstützen, sich mit den verschiedenen Aspekten der organisatorischen Abläufe vertraut zu machen, was zu einer Erweiterung der Perspektiven und zu unterschiedlichen Führungsfähigkeiten führt. Ein derartiger freier Personenverkehr über die Funktionslinien hinweg reduziert die Hindernisse für die interne Kommunikation und sorgt für einen freien Informations- und Ideenfluss zwischen allen Abteilungen.

iii. Junior Board Meetings und Ausschüsse:

Diese Methode umfasst die Teilnahme an Vorstandssitzungen und Entscheidungsgremien, in denen Informationen ausgetauscht und diskutiert werden, die auf organisatorische Probleme der Praxis zurückzuführen sind. Es hilft dem Auszubildenden, seine Perspektive zu erweitern, und er wird in den Managementprozess des Verstehens, Verstehens, der Analyse und der Entscheidungsfindung eingeführt.

iv. Geplante Arbeitsaktivitäten:

Dies bedeutet, dass die Auszubildenden wichtige Arbeitsaufträge erhalten, um ihre Erfahrungen und Fähigkeiten zu entwickeln. Auszubildende können gebeten werden, eine Task Force zu leiten, damit sie Führungs- und Managementfähigkeiten erwerben können.

Off-the-Job-Methoden:

Off-the-Job-Schulungsprogramme werden außerhalb der Arbeitsumgebung verwendet. Er könnte innerhalb der Organisation in einem separaten Schulungszentrum oder an einem externen Standort durchgeführt werden, z. B. an von Universitäten gesponserten Ausbildungsprogrammen oder Berufsverbänden wie der American Management Association. Einige der Trainingstechniken außerhalb des Arbeitsplatzes sind:

ich. Unterrichtsvorlesung:

Eine Vorlesung bedeutet einfach, dass ein Lehrer Vorlesungen hält und einer Gruppe von Auszubildenden im Klassenzimmer Probleme erklärt. Sein großer Vorteil ist, dass große Materialmengen in kurzer Zeit präsentiert werden können.

ii. Fallstudien:

Bei dieser Technik wird dem Praktikanten eine aktuelle Geschäftslage schriftlich und umfassend präsentiert. Der Auszubildende wird gebeten, die Probleme des Falls zu identifizieren, die Situation zu analysieren und Lösungen vorzuschlagen. Diese Lösungen werden dann mit den tatsächlichen Lösungen verglichen, die zuvor zur Lösung solcher Probleme entwickelt wurden.

Eine Varianz und eine Verbesserung der Fallstudienmethode wird als "Incident-Prozess" bezeichnet, bei dem der Trainer ein Ereignis präsentiert, ohne Details anzugeben. Die Teilnehmer müssen entsprechende Fragen stellen, um die zusätzlichen erforderlichen Informationen über den Fall zu erhalten.

Dies schärft die Fähigkeit des Auszubildenden, logische Fragen zu stellen, Informationen zu sammeln und zu analysieren und die Informationen zu einer Struktur zusammenzufassen, aus der logische Schlussfolgerungen gezogen werden können.

iii. Rollenspiel:

Die Rollenspieltechniken veranlassen die Menschen dazu, unter bestimmten organisatorischen Bedingungen die Rolle einer bestimmten Person einzunehmen. Von jedem Rollenspieler wird erwartet, dass er auch auf andere Rollenspielteilnehmer in der Gruppe reagiert. Beispielsweise kann einem Auszubildenden die Rolle einer Person zugewiesen werden, die mit Beschwerden von Mitarbeitern über die Arbeitsbedingungen umgeht.

Er muss alle Daten sammeln, einschlägige Fragen an andere für diese Situation relevante Rollenspielteilnehmer stellen und Lösungen anbieten. Es ist eine hervorragende Technik, um die zwischenmenschlichen Fähigkeiten zu stärken und das Verständnis für komplexe, voneinander abhängige Probleme zu erweitern.

Rollenspiele helfen den Teilnehmern, andere und entgegengesetzte Sichtweisen zu schätzen. Wenn zum Beispiel ein Vorarbeiter die Rolle eines Gewerkschaftsvertreters spielt, neigt er dazu, die Arbeitsprobleme viel besser zu verstehen.

iv. Gaming-Ansatz:

Bei dieser Trainingsmethode wird eine tatsächliche Geschäftssituation als Modell dargestellt, bei der die Teams oder Einzelpersonen gegeneinander oder gegen eine Umgebung antreten, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Das Spiel besteht aus bestimmten Regeln, die den Betrieb einer bestimmten Organisation oder Branche regeln. Die Auszubildenden spielen das Spiel, indem sie den Variablen, die die Entscheidung beeinflussen, Werte zuweisen und dann die Entscheidung bewerten. Diese Variablen können sein, welcher Preis zu berechnen ist, wie viel eine Werbung ausgegeben wird, wen sie einstellen müssen und so weiter.

v. Die In-Basket-Methode:

Bei dieser Methode wird der Auszubildende gebeten, eine bestimmte Führungsposition einzunehmen und sich mit der eingehenden Post (Posteingang) zu befassen, die eine Reihe dringender Angelegenheiten enthält, die eine Lösung und Entscheidung erfordern.

Diese Angelegenheiten können sich auf Kundenbeschwerden, Anfragen zu Werbeaktionen oder Transfers usw. beziehen. Es wird erwartet, dass der Management-Trainee vernünftige und anwendbare Antworten gibt. Die Ergebnisse werden dann ausgewertet.

vi. Programmiertes Lernen:

Das programmierte Lernen (PL) ist selbstlernend und verwendet eine Lehrmaschine oder einen Computer. Das zu erlernende Thema wird in eine Reihe von Schritten unterteilt und die Teilnehmer erwerben Schritt für Schritt Wissen. Bei jedem Lernschritt bereitet der Teilnehmer eine Antwort auf eine gegebene Frage vor und erhält eine Rückmeldung über die Richtigkeit der Antwort.

Eine Erweiterung der programmierten Anweisung ist die computergestützte Anweisung (CAI). Bei dieser Art von Unterricht interagiert das Individuum mit dem Computer, um den Lernfortschritt zu bewerten. Alle Antworten sind im Computer vorprogrammiert, sodass die Teilnehmer ihre Antworten auf Richtigkeit prüfen können.

4) Leistungsbeurteilung:

Die Bewertung der Leistung der Mitarbeiter dient als Grundlage für die Beurteilung der Beiträge und Schwächen der Mitarbeiter, so dass kontinuierliche Anstrengungen unternommen werden können, um eine stärkere und effektivere Belegschaft aufzubauen. Die Leistungsbeurteilung ist eine systematische Methode zur Bewertung der Leistung eines Arbeiters und seines Entwicklungspotenzials.

Diese fortlaufende Überwachung der Leistung und der regelmäßigen Bewertung hilft dabei, die Richtlinien einzuhalten, zu fördern und neu zu schulen.

Die Leistungen können anhand bestimmter Standards bewertet werden. Die formalen Beurteilungspläne sollen drei Ziele erreichen. Erstens liefert die Leistungsbeurteilung Nachweise, um Auswahlen, Beförderungen, Überweisungen oder Gehaltserhöhungen zu rechtfertigen oder zu validieren.

Zweitens lernt der Arbeitnehmer, wo er relativ zu den Erwartungen steht und ob Änderungen in seinem Verhalten, seinen Einstellungen, seinen Fähigkeiten oder seinem beruflichen Wissen erforderlich sind. Schließlich hilft die Leistungsbeurteilung zu bestimmen, welche zusätzlichen Schulungen der Mitarbeiter möglicherweise benötigt.

Leistungsbeurteilungsmethoden:

Es gibt eine Reihe von Methoden zur Leistungsbeurteilung, und es muss darauf geachtet werden, eine Methode auszuwählen, die für einen bestimmten Kandidaten für eine solche Beurteilung am besten geeignet ist. Einige dieser Methoden sind eher für Arbeiter geeignet, andere für Angestellte und noch andere für Führungskräfte.

Darüber hinaus müssen die Bewerter für die Anwendung dieser Beurteilungstechniken kompetent sein, da einige Techniken die Produktivität messen, während andere Merkmale und Verhaltensmerkmale messen.

Jede Methode zur Leistungsbeurteilung sollte die Kriterien der Zuverlässigkeit und Gültigkeit erfüllen. Um verlässlich zu sein, sollte die Methode konsistent sein, um im Laufe der Zeit dieselben Ergebnisse zu erzielen und unabhängig vom Bewerter zu sein. Für die Gültigkeit sollte es nur unvoreingenommen sein und nur für die Faktoren der Arbeitsleistung relevant sein.

Einige der Methoden zur Leistungsbeurteilung werden wie folgt beschrieben:

ein. Erzähltechnik:

Bei dieser Methode schreibt der Rater einfach eine Seite über die Stärken und Schwächen der Angestellten und gibt einige persönliche Empfehlungen. Es bietet eine tatsächliche Beschreibung der Leistung.

b. Ranking-Methode:

Diese Methode ordnet die Person einfach von den "wertvollsten" zu den "weniger wertvoll" ein. Dies ist die einfachste Methode, um den effizientesten von den am wenigsten leistungsfähigen Arbeitnehmern zu trennen.

c. Grafische Bewertungsskalen:

Eine häufig verwendete Methode, die eine Person nach Qualität und Quantität ihrer Arbeit bewertet, unterteilt in eine Reihe von Faktoren. Diese Faktoren können als Mitarbeitermerkmale und Arbeitnehmerbeiträge kategorisiert werden. Zu den Mitarbeitermerkmalen zählen Eigenschaften wie Initiative, Führung, Zuverlässigkeit, Hilfsbereitschaft, Enthusiasmus, Loyalität, Entscheidungsfreude, emotionale Stabilität, Reife, analytische Fähigkeiten und so weiter.

Die Mitarbeiterbeiträge umfassen Quantität und Qualität der Arbeit, übernommene Verantwortung, erzielte Ergebnisse, Hingabe an die Organisation, Einstellungen gegenüber Vorgesetzten sowie Untergebenen und so weiter.

Diese Merkmale werden auf einer „kontinuierlichen“ Skala von unbefriedigend bis herausragend bewertet, wobei der Bewerter seine Bewertung irgendwo entlang dieser Skala auf der Grundlage seiner Beurteilung dieses bestimmten Merkmals setzt.

d. Behavioral verankerte Ratingskalen (BARS):

Bei dieser Methode ist der Rating-Prozess eher auf den Job ausgerichtet als auf die Eigenschaften ausgerichtet. Dies macht die Methode quantifizierbarer. Bei dieser Technik werden die Anforderungen an eine effektive Leistung sowie die Anforderungen an eine unwirksame Leistung auf der Grundlage der Beurteilung durch einen Spezialisten ermittelt und diese Anforderungen werden an jedem Ende eines vertikalen Balkens "verankert".

Der Balken besteht aus einer Reihe vertikaler Skalen, wobei jede Skalierung jede wichtige Dimension der Arbeitsleistung identifiziert. Jeder Balken wird skaliert, im Allgemeinen von 1 bis 9, wobei 1 die niedrigste Bewertung und 9 die höchste Bewertung für die effektivste Leistung ist. Die Bewertung erfolgt kontinuierlich und identifiziert konkrete Beispiele für das Arbeitsverhalten.

Der Bewerter bewertet dann die Leistung jedes Verhaltens bei der Beurteilung von. Diese Methode soll das Risiko und die Auswirkungen von Fehlern reduzieren, die durch subjektive Beurteilungen und persönliche Vorurteile verursacht werden.

e. Kritische Vorfallmethode:

Die Critical-Incident-Methode basiert auf dem Grundsatz: „Es gibt bestimmte Handlungen oder Vorfälle aufgrund des Verhaltens oder der Leistung des Mitarbeiters, die den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen.

Diese kritischen Zwischenfälle, sowohl gute als auch schlechte, werden aufgezeichnet, so dass der Vorgesetzte während der Evaluierungen eine sachliche Diskussionsgrundlage hat. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter wichtige Fristen nicht eingehalten hat, könnte dies eine Grundlage für „Unzuverlässigkeit“ bilden.

Diese gesammelten Vorfälle werden dann nach Häufigkeit und Wichtigkeit sortiert. Ein Nachteil dieser Methode besteht darin, dass ungünstige Vorfälle viel schneller und enger auf sich aufmerksam machen als günstige Vorfälle. Auch kritische Ereignisse sind in der Regel subjektiv bewertet und schwer zu quantifizieren. Daher bieten sie sich nicht für Vergleiche oder statistische Analysen an.

Aktuelle Fragen im Personalmanagement:

Das Personalmanagement ist mit einer Reihe von Problemen konfrontiert, die sich aufgrund der Dynamik der aktuellen Umgebung entwickelt haben. Einige dieser Probleme werden wie folgt behandelt:

ich. Multinationales Unternehmen:

Die Welt ist zu einem globalen Dorf geworden und viele große Organisationen sind multinational geworden. Multinationale Organisationen sehen sich einer größeren Vielfalt in der Belegschaft gegenüber und müssen sich daher mit dem Problem der Anpassung und Anpassung an verschiedene kulturelle Situationen befassen.

Manager, die aus einem Heimatland in ein Gastland entsandt werden, müssen sorgfältig ausgewählt und geschult werden. Zu den Merkmalen, die bei einer solchen Auswahl eines Managers zu berücksichtigen sind, gehören Flexibilität, kulturelles Einfühlungsvermögen, familiäre Verpflichtungen und so weiter.

Eine sprachliche und interkulturelle Ausbildung für den Manager sowie seine Familie ist unerlässlich. Dementsprechend müssen diese Manager in angemessener Weise bereit sein, die Verantwortung für das Management der Geschäfte in einem anderen Land zu übernehmen.

ii. Vielfalt der Arbeitskräfte:

Die Art der Belegschaft verändert sich und stellt viele Organisationen vor eine Herausforderung. Immer mehr Frauen und Menschen unterschiedlicher ethnischer Herkunft treten der Belegschaft bei, und diese Änderung zwingt Organisationen dazu, ihre Personalmanagement-Programme (HRM) zu revitalisieren, um sich an dieses neue Arbeitsumfeld anzupassen. Viele Organisationen entwickeln Schulungsprogramme, um ihre Manager auf die kulturellen Unterschiede zwischen Arbeitern aufmerksam zu machen und sie zu respektieren.

In den Vereinigten Staaten machten Frauen in den letzten zwei Jahrzehnten 60 Prozent des gesamten Beschäftigungswachstums aus. Die meisten dieser Frauen sind Mütter mit kleinen Kindern, und daher müssen Organisationen Vorkehrungen treffen, indem sie Kindertagesstätten anbieten, flexible Arbeitszeiten anbieten und sogar Telearbeit ausführen, wo diese Mütter zu Hause arbeiten und per Computer mit dem Büro verbunden sein können.

Auch in Indien hat die Arbeitsmobilität zugenommen. Delhi und Bombay sind beide kosmopolitische Städte, in denen Menschen aus allen Provinzen zusammenarbeiten. Arbeiter aus dem Osten und Süden arbeiten in den Weizenfeldern des Punjab. Punjabi-Bauern, Techniker und Geschäftsleute befinden sich in jeder Ecke Indiens.

Die meisten Organisationen haben eine vielfältige Belegschaft von Hindus, Muslimen, Sikhs und Christen. Sowohl Manager als auch Arbeiter stammen ursprünglich aus verschiedenen Provinzen, in denen der Provinzialismus und die lokalisierten Kulturen einen starken Einfluss auf die Erziehung dieser Arbeiter hatten. Dementsprechend sind die Manager im Allgemeinen so ausgebildet, dass sie auf diese Unterschiede eingehen und kulturelle Zugehörigkeiten aller Personen respektieren.

Obwohl indische Organisationen immer noch von Männern dominierte Einheiten sind, erhalten immer mehr Frauen Bildung und laut Gesetz sollen ihnen gleiche Chancen geboten werden. Daher wird von mehr Frauen erwartet, dass sie in die Erwerbsbevölkerung einsteigen und erheblich zum organisatorischen und nationalen Wachstum beitragen.

iii. Sexuelle Belästigung:

Sexuelle Belästigung bezieht sich auf Handlungen, die sexuell gerichtet sind, wie sexuell suggestive Bemerkungen, unerwünschte Berührungen und sexuelle Fortschritte, Ersuchen um sexuelle Gefälligkeiten und andere verbale und körperliche Verhalten sexueller Natur.

Sexuelle Belästigung tritt auf, wenn die sexuelle Befolgung von Angehörigen des anderen Geschlechts für berufsbezogene Leistungen erforderlich ist, z. B. die Aufrechterhaltung des Jobs oder der Beförderung. Es kann auch vorkommen, wenn sich die Arbeitsumgebung so gestaltet, dass Frauen sich verletzt fühlen und sich unwohl fühlen, z. B. wenn Arbeiterinnen sexuell orientierte Witze und Kommentare machen. Sexuelle Belästigung kann zwischen einem Chef und einem Untergebenen, zwischen Mitarbeitern und sogar zwischen Außenstehenden, die mit der Organisation zu tun haben, wie einem kaufenden Kunden, der möglicherweise ein Mann ist, und einem Verkäufer, der möglicherweise eine Frau ist, auftreten. In der allermeisten Situation geht es um die Belästigung von Frauen durch Männer.

Aus Sicht des Managements ist sexuelle Belästigung ein Anliegen, da Mitarbeiter eingeschüchtert werden, die Arbeitsleistung beeinträchtigt und die Organisation einer gesetzlichen Haftung ausgesetzt ist.

Um solche Situationen zu vermeiden, muss das Management eine klare und strikte Politik gegen sexuelle Belästigung festlegen und diese durchsetzen. Management must make it clear to all workers through discussions, seminars, newsletters and so on, that sexual overtures to another employee will not be tolerated.

iv. Health Concerns:

Managers are very concerned about the safe and healthy working environment in the organizations. Even a common cold can make the worker absent from work thus disrupting operations to some degree.

Many organizations are taking a proactive approach to assist employees in dealing with some of their physical and mental problems. These problems may include drug use, alcoholism, stress, emotional illness and even family problems.

These employees assistance programs (EAPs) can benefit the organization financially in the long run. For example, in America, alcoholism costs corporations an estimated 86 billion dollars a year due to employee health problems caused by drinking and poor .work performance. Accordingly, helping an alcoholic to recover costs much less than the otherwise long-term potential cost.

A more serious disease that has become a major concern for management is the spread of AIDS. It can have a profound impact on the work force and on employees. Accordingly, management must be prepared to deal with AIDS related issues in the work place such as using educational forums to inform employees about these issues. Managers should create a work environment where AIDS suffering employees can continue to lead useful and productive lives and where coworkers are empathetic, understanding and helpful.