Theorien der organisatorischen Macht

Max Weber (1947) hat in seiner klassischen Organisationstheorie die Macht in einer Organisation durch den Prozess der Kontrolle veranschaulicht. Weber bezog Autorität auf Legitimität, was impliziert, dass Manager aufgrund ihrer Position in der Organisationshierarchie davon profitieren. Obwohl die legitime Autorität selbst eine Macht ist, kann auch ein einzelnes Mitglied einer Organisation ohne Autorität Macht ausüben.

Autoritätsquellen müssen nicht immer von der Legitimität abhängen. Charismatische Autorität kann unabhängig von der Legitimität sein, da sie in die herausragenden Merkmale einer Person eingebettet ist. Traditionelle Autorität ist im Wesentlichen ein Respekt vor dem Brauch (wie ein leitendes Mitglied einer Organisation von anderen respektiert wird).

Die rationale und rechtliche Autorität basiert auf dem Code oder Regelwerk einer Organisation. Laut Weber kann eine Organisation durch Bürokratie rational-rechtliche Autorität effizient nutzen. Die Bürokratie hindert die Manager daran, die rational-rechtliche Autorität willkürlich zu nutzen. Bürokratie bindet Organisationen nach bestimmten Regeln.

Ein formales Regelwerk in einer Organisation kann von Organisationsmitgliedern Gehorsam fordern, vor allem, weil Menschen unpersönlichen Befehlen gehorchen. David C. McClelland (1961) identifizierte die Macht als eine der drei Anforderungen, die mit dem Führungsverhalten einer Organisation zusammenhängen. Leistung und Zugehörigkeitsbedürfnisse sind die anderen beiden.

Das Bedürfnis nach Macht ist der Drang, andere zu kontrollieren, sie dazu zu bringen, Dinge zu tun. McClelland identifizierte vier Leistungsstufen:

Innere Stärke von anderen ziehen:

Dies wird genossen, wenn Sie ein treuer Anhänger werden, der die Macht anderer übernimmt. Organisationen stellen dies durch den Empowerment-Prozess sicher.

Sich stärken:

Dies geschieht, indem Sie das Machtspiel spielen, Statussymbole sammeln und Situationen dominieren.

Selbstbewusstsein:

Dies wird durch aggressivere und manipulierende Situationen sichergestellt.

Handeln als Instrument höherer Autorität:

Die Identifizierung mit einem Autoritätssystem und das Nachahmen der Methoden in den Stufen zwei und drei kann formale Legitimität beanspruchen. Blake und Mouton (1964) stellten eine Person vor, die den Führungsstil von Autorität und Gehorsam maximiert und sich auf die Ergebnisoptimierung durch Ausübung persönlicher Autorität und Macht konzentriert. Diese Art von Manager verbindet eine hohe Sorge um die Produktion mit einer geringen Sorge für die Menschen.

Diese Manager konzentrieren sich auf die Maximierung der Produktion, indem sie Macht und Autorität ausüben, und die Kontrolle über die Menschen erlangen, indem sie diktieren, was sie tun sollen und wie sie es tun sollen. Normalerweise fahren diese Manager sich selbst und andere. Sie untersuchen Situationen, um die Kontrolle zu gewährleisten, damit andere keine Fehler machen.

Sie bevorzugen es, ihre eigenen Ideen und Meinungen zu verteidigen, auch wenn dies die Ablehnung der Ideen anderer bedeutet. Sie befassen sich sogar mit Konflikten, indem sie entweder versuchen, sie abzuschneiden oder ihre eigene Position zu gewinnen, indem sie ihre eigenen Entscheidungen treffen. Schließlich werden diese Manager selten von anderen beeinflusst und haben sogar keine Angst, die Schwächen und Misserfolge anderer Personen zu erkennen.

Trotz vieler Gemeinsamkeiten zwischen Führung, Autorität und Macht ist es in dieser Phase sehr angebracht, diese Bedingungen zu präzisieren, um den Begriff "Macht" klar zu definieren. Führung ist die Fähigkeit, Menschen dazu zu beeinflussen, freiwillig der eigenen Führung zu folgen oder sich an Entscheidungen zu halten. Die Befolgung von Anhängern und deren Einfluss auf die Festlegung und Erreichung von Zielen macht eine Führungskraft aus.

Effektive Führung in einer Organisation schafft eine Zukunftsvision, die die langfristigen Interessen der beteiligten Parteien berücksichtigt. Führungskräfte nutzen Macht, um das Gruppenverhalten zu beeinflussen. Führung muss mit der Politik umgehen, so dass es nicht zu Störungen in der Organisation kommen kann.

Die Behörde hat das Recht, Richtlinien zu erlassen und Ressourcen zu verwenden. Sie hängt mit der Macht zusammen, ist jedoch enger gefasst. Grundsätzlich hängt Autorität von der Menge an Zwang, Belohnung und legitimer Macht ab, die man ausüben kann. Eine Person kann über Sachkenntnis oder Befugnis verfügen, ohne formale Befugnisse zu haben.

Auf der anderen Seite umfasst Macht sowohl die Autorität als auch die Führungsfähigkeit, aber das Wesen der Autorität ist eher persönlicher als organisatorischer Natur.

Für das Verständnis der Dynamik organisatorischen Verhaltens sind sowohl Macht als auch Autorität wichtig. Führungskräfte üben die Macht auf andere aus, um etwas von ihnen zu erreichen, was sie sonst möglicherweise nicht erledigen können. Es bedeutet, dass wir durch die Macht über andere andere dazu bringen können, auf eine Weise zu handeln, die sie als gegen ihre eigenen Interessen verstoßend betrachten.

Führungskräfte können dies tun, weil ihre Fähigkeit, die Kontrolle über Menschen auszuüben, einen gewissen Wert hat, der in Form der Befugnis besteht, Anreize oder Prämien zu gewähren oder Beförderungen zu gewähren usw. Dies wird als Abhängigkeitsmodell der Macht bezeichnet. Abhängigkeitsmodell der Macht kann ausgeglichen werden, wenn beide Parteien voneinander abhängig sind.

Beispielsweise kann ein Chef von der Leistung eines Untergebenen abhängig sein, um seine Ziele zu erreichen. In diesem Fall übt der Untergebene die Kontrolle über den Wert (in Bezug auf seine Leistung) für den Chef aus. Daher können die Untergebenen in einer ausgeglichenen Abhängigkeitssituation möglicherweise nicht völlig machtlos sein. Bei der Verwaltung des Verhaltens von Personen in Organisationen machen Manager einen Kompromiss zwischen ihrer Macht und der Macht der Personen, die ihnen Bericht erstatten, und legen häufig einen Preis fest.

Somit untermauert dieses Argument die Aussage, dass es in einer Organisation niemanden gibt, der machtlos ist. Macht ist auch nicht die ausschließliche Reserve von Managern. Ein ausgewogenes Abhängigkeitsmodell der Macht in Organisationen fördert somit eine Arbeitskultur des gegenseitigen Vertrauens, die die Einstellungen und Überzeugungen der Menschen effektiv beeinflusst.