Beziehung zwischen Kultur und Organisationsklima

Das Konzept der Organisationskultur beruht auf frühen Studien des Organisationsklimas, die mit den menschlichen Ressourcen und verschiedenen soziologischen Disziplinen verknüpft sind. Die wahre Definition ist oft eine Frage der Perspektive. Für einige ist die Organisation selbst eine Kultur (Bate 1994). Kultur ist daher eine Metapher für Studien, durch die Bedeutungen durch soziale Interaktion konstruiert und ausgedrückt werden.

Eine modernere Ansicht der Organisationskultur ist jedoch, dass dies eine Organisation ist. Daher ist es eher eine Variable als eine Metapher (Wilson 2001). Zum Beispiel wurden verschiedene Kulturformen identifiziert und mit anderen Variablen wie der Leistung in Verbindung gebracht (Deal und Kennedy 1982).

In ihrer Entwicklung in der akademischen und Managementliteratur hat sich die Organisationskultur zunehmend zu einem Mechanismus für Wirksamkeit und Kontrolle entwickelt (Peters und Waterman 1982). Organisationskultur bestimmt daher das Organisationsklima.

Ob es sich um eine Metapher oder eine Variable handelt, Organisationskultur wird in Organisationsklima umgesetzt, und dieses Organisationsklima entscheidet per se über die Organisationspraxis. Organisationspraktiken in Bezug auf personenbezogene Themen werden unter Personalmanagement klassifiziert, das naturgemäß das Verhalten von Organisationen regelt. Kulturfragen umfassen daher Rekrutierung, Auswahl, Schulung, Bewertung, Belohnungssysteme und so weiter.

Rekrutierung und Auswahl sind die Methoden, nach denen eine Organisation ihre Bewerber für eine Beschäftigung generiert und sortiert. Es hat eine wichtige Rolle, da es direkt die Arten von Personen kontrolliert, die in die Organisation eintreten (Guest 1997). Bei der Verwaltung des kulturellen Umfelds würde das Ziel des Rekrutierungs- und Auswahlprozesses darin bestehen, einen Pool von Menschen zu schaffen, die mit der Organisation und ihrer Kultur vertraut sind (Harrison und Carrol 1991).

Obwohl eine Organisation möglicherweise nicht in der Lage ist, ihre Bewerber auszuwählen, kann sie eine realistische und umfassende Beschreibung dessen vorschlagen, was ihre Mitarbeiter sowohl hinsichtlich der Kultur als auch der Leistung benötigen (Brown 1995). Dies würde dann jedem potenziellen Antragsteller den gewünschten Status der Organisation, der er beitreten möchte, anzeigen und ihnen die Möglichkeit geben, zu beurteilen, ob sie mit dem Status der Organisation vereinbar sind.

Der angewandte Psychologe wäre in der Lage, eine genaue Arbeitsplatzanalyse anzubieten, die die wichtigsten Aspekte der Arbeit in Bezug auf die Anforderungen der Person, die sie ausführt, hervorhebt. Dies könnte Leistungsziele und kulturelle Aspekte der Beschäftigung umfassen und daher für jeden potenziellen Bewerber ein gutes Bild ergeben.

Die Ausbildung und Entwicklung innerhalb der Organisation kann auch kulturelle Auswirkungen haben, insbesondere für neuere Rekruten. Für viele Autoren werden diese Prozesse als formale Sozialisationen betrachtet. Schulungsprogramme können zeigen, auf welche Weise eine Organisation möchte, dass ihre Mitarbeiter denken und daher mit dem gewünschten kulturellen Staat vereinbar sein müssen (Schein 1968, 1991; O'Reilly 1989).

Schulungen können dazu verwendet werden, angemessene Annahmen, Werte und Annahmen bei den Mitarbeitern zu orientieren und ihre kulturellen Rahmenbedingungen in ihrem Arbeitsumfeld festzulegen (Wilson 2001). Obwohl diese Methode als gültig angesehen wird, wurde in einer Studie von Silvester et al. (1999) in ein Schulungsprogramm, das eine Änderung der Organisationskultur bewirken sollte, stellte fest, dass Führungskräfte und Ausbilder den Erfolg des Programms weniger optimistisch beurteilen als die Auszubildenden selbst. Dies zeigt die Skepsis gegenüber formalen kulturellen Managementpraktiken.

Beurteilungssysteme, die von jeder Organisation implementiert werden, können auch die Kultur dieser Organisation auf mehreren Ebenen beeinflussen (Fletcher und Williams 1992). Organisationen, die Beurteilungssysteme implementieren, implizieren, dass die bewerteten Bereiche für sie wichtiger sind.

Jeder angewandte Psychologe, der ein Bewertungssystem für eine Organisation zusammenstellen möchte, würde die Auswirkungen des Systems auf die Organisationskultur in Betracht ziehen. Diese Überlegung muss auf einer Reihe von Ebenen erfolgen, darunter nicht nur das, was zu bewerten ist, sondern auch, wer die Bewertung vornehmen soll und sogar, wie Feedback zur Beurteilung gegeben werden soll.

Unternehmen, die eine offene und entspannte Kultur anstreben, möchten beispielsweise, dass Manager eins zu eins Feedback geben und nicht einen schriftlichen Bericht, der unpersönlich übermittelt wird (Brown 1995). In der Tat werden 360-Grad-Beurteilungssysteme oft als Versuch eingesetzt, die Fairness in Organisationen zu optimieren, da diese Systeme ihre Daten aus verschiedenen Quellen beziehen (London und Smither 1995). Dies passt jedoch möglicherweise nicht zu einer Organisation, die eine Kultur wünscht, die nur die Ansichten des Managements per se respektiert.

Beurteilungssysteme führen häufig (aber nicht immer) zu Belohnungssystemen, die häufig als Mechanismus zur Steuerung des Verhaltens und in gewissem Maße der Erkenntnisse der Mitarbeiter angesehen werden. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Richtlinien festgelegt werden, was die Mitarbeiter erreichen müssen, um Gehaltserhöhungen, Prämien und andere Belohnungen zu erhalten, von denen Organisationen glauben, dass sie für ihre Mitarbeiter wertvoll sind (Kerr und Slocum 1987).

Man nimmt an, dass dies die Aussage der Organisation über ihre Überzeugungen, Werte und Annahmen ist, die ihrem Alltag innewohnen. Es ist wichtig anzumerken, dass viele Unternehmen unterschiedliche Prämieneinstellungen für verschiedene Bereiche ihres Unternehmens haben und unterschiedliche Werte in unterschiedlichen Geschäftseinstellungen darstellen (Brown 1995).

Für einen angewandten Psychologen, der bei der Entwicklung eines Belohnungssystems mithelfen möchte, gibt es eine Reihe von Theorien, die die Motivation der Mitarbeiter am Arbeitsplatz betreffen. Die getroffenen Entscheidungen und die Strukturen für die Belohnung müssen jedoch Motivationsqualitäten mit den Zielen und Überzeugungen der Organisation kombinieren und berücksichtigen, wie die Kultur durch die Werte beeinflusst wird, die das System einführt.

Interessanterweise schlägt Clark (1996) vor, dass der Erfolg oder Misserfolg von leistungsbezogenen Entgeltsystemen nicht nur anhand seiner Motivationsqualitäten beurteilt werden sollte. Solche Schemata können verwendet werden, um die vorherrschende Kultur zu manipulieren, um sie individualistischer zu gestalten (wenn dies das Management erreichen möchte).

Er weist auch darauf hin, dass solche Belohnungssysteme auf sensible Weise eingeführt werden sollten, um den eventuell vorhandenen Teamgeist zu erhalten. Dies scheint widersprüchlich zu der übergeordneten PRP-Idee zu sein, aber das Ziel ist das Gleichgewicht, bei dem individuelle Ziele Vorrang vor kollektivistischen Zielen haben, ohne die Teamkommunikation insgesamt zu beeinträchtigen (Clark 1994).

In der Personalarbeit und im Personalmanagement im Allgemeinen kann das Management der Organisationskultur eine große Rolle für die Art der Entscheidungen und die strategischen Anweisungen der Praktiker spielen. Aus der Sicht eines angewandten Psychologen, der eine Organisation bei der Konzeption und Umsetzung ihrer verschiedenen Personalprogramme unterstützt, sollte die Kultur und das Klima der Organisation bei der Vorbereitung und Gestaltung eine Rolle spielen.

Es sollte über die gegenwärtige und zukünftige Kultur der Organisation und die Auswirkungen eventueller Interventionen nachgedacht werden (in welcher Form und in welcher Form auch immer). Die Möglichkeit einer objektiven Bewertung ist aus psychologischer Sicht reizvoll, und es gibt keinen Grund, warum das Nachdenken über Psychologie und ihre Beziehung zu kulturellem Wandel und Management in der Zukunft nicht wichtiger wird.