Verhandlung in Organisationen (mit Diagramm)

Verhandlung ist ein Entscheidungsprozess zwischen zwei Parteien, die gegensätzliche Interessen haben. Bei der Konfliktlösung verwenden wir Verhandlungen meistens, um Differenzen zwischen der Geschäftsführung und den Gewerkschaften durch Tarifverhandlungen auszugleichen.

Hier beschäftigen wir uns jedoch mehr mit den Kommunikationsperspektiven von Verhandlungen. Bei jedem Verhandlungsprozess berücksichtigen wir zwei Ziele: inhaltliche Ziele und Beziehungen. Wesentliche Ziele sind diejenigen, die uns bei der Bereinigung einiger Ansprüche helfen, z. B. das Erhalten oder Nutzen einiger Vorteile. Eine Verhandlung zur Lohnerhöhung ist ein Beispiel für ein substantielles Ziel.

Beziehungsziele befassen sich mit dem Ergebnis von Entscheidungen, die dazu führen, dass die beiden Verhandlungsparteien nach den erzielten Verhandlungen gut funktionieren. Effektive Verhandlungen erfordern daher die Lösung der inhaltlichen Probleme und gleichzeitig die harmonischen Beziehungen zwischen den beiden Verhandlungspartnern.

Was auch immer der Verhandlungsprozess sein mag, wir verfolgen zwei Ansätze, nämlich den distributiven und den integrativen Ansatz. Der Distributivansatz ist ein Win-Lose- oder ein Nullsummen-Spielansatz, während der Integrationsansatz ein kollaborativer Ansatz ist, bei dem beide Verhandlungspartner versuchen, die Ergebnisse ihrer Entscheidungen durch Teilen der Vorteile zu erweitern.

Ein verteilter Verhandlungsansatz wird in jenen Fällen verfolgt, in denen die Verhandlungsparteien beabsichtigen, ihre Differenzen mit sich gegenseitig ausschließenden Zielen zu regeln. Daher beabsichtigen beide Parteien, so viele Informationen wie möglich zurückzuhalten und versuchen, möglichst viele Informationen voneinander zu erhalten.

Daher wird es bei verteilenden Verhandlungen oft schwierig, eine fundierte Entscheidung zu treffen, da die Vereinbarung zwischen den Parteien ohne ausreichende Datensicherung getroffen wird. Bei integrativen Verhandlungen schließen sich die Ziele der Verhandlungspartner dagegen nicht aus.

Daher profitiert keine der Verhandlungspartner auf Kosten der anderen. Beide Verhandlungspartner arbeiten zusammen, um die Ressourcen bestmöglich zu optimieren und gegenseitigen Nutzen zu erzielen. Bei substantiellen Verhandlungen versuchen wir immer, greifbare Vorteile zu erzielen, während wir bei integrativen Verhandlungen sowohl materielle als auch intrinsische Zufriedenheit zu erreichen versuchen. Daher nehmen die Verhandlungsparteien bei integrativen Verhandlungen eine unterstützende Haltung und Empathie an und treffen fundierte Entscheidungen.

In einigen Verhandlungen ergreifen wir auch eine Intervention durch Dritte, um eine abschließende Einigung zu erzielen. Die Einbeziehung von Schiedsrichtern und Vermittlern ist häufig in organisatorischen Konflikten erforderlich, insbesondere in Lohnfragen. Verhandlungen sind somit ein Prozess, durch den zwei Parteien versuchen, eine Vereinbarung durch Verhandlungen zu erzielen. Eine Win-Win-Verhandlungssituation ist möglich, wenn jede Partei bereit ist, etwas aufzugeben, um etwas zu erreichen, das die andere Partei hat.

Während wir verhandeln, versuchen wir in Organisationen, die folgenden Dinge schrittweise zu verstehen:

Schritt 1: Was willst du?

Schritt 2: Was können wir verhandeln?

Schritt 3: Mit was wollen wir einverstanden sein?

Nach dieser Entscheidung haben wir unsere Ziele verloren, z. B. was wir erreichen wollen und was wir bekommen müssen.

Während der Verhandlungen müssen wir aufmerksam zuhören, Fragen stellen, wann immer es nötig ist, und wenn nötig, Klarstellungen einholen. Wir versuchen auch, die Diskussion zusammenzufassen. Dinge, die wir vermeiden müssen, sind Argumente, Unterbrechungen und Annahmen und bringen sogar unsere Bedenken zum Ausdruck.

Um die Verhandlung effektiv zu gestalten, suchen wir immer nach Bereichen von gemeinsamem Interesse und verwenden auch positive Körpersprache. Das am häufigsten vereinbarte Verhandlungsmodell ist die Vorbereitung auf Verhandlungen (das Festlegen von Zielen, das Definieren von Strategien und das Sammeln von Daten), das Öffnen, das Verhandeln und das Schließen.

Jeder Manager muss in seinem Arbeitsalltag im einen oder anderen Bereich verhandeln. Um in Verhandlungen erfolgreich zu sein, müssen Manager analytische Fähigkeiten, Empathie, Planungsfähigkeit, interaktive Fähigkeiten und Kommunikationsfähigkeiten besitzen. Solche Fähigkeiten können nur durch Erfahrung entwickelt werden.

Ein gewisses theoretisches Verständnis kann hilfreich sein, aber um die gelernten Theorien in die Praxis umzusetzen, muss ein Manager an Verhandlungen beteiligt sein, zunächst als Extramitglied, um zu sehen, wie Senioren ihre Rolle bei Verhandlungen spielen.

Verhandlungsgeschick von Managern hilft ihnen in folgenden wichtigen Bereichen:

1. Optimierung von Zeit, Umfang, Kosten und Qualität

2. Verwalten Sie die Änderung in Organisationen erfolgreich

3. Optimierung der Ressourcenzuteilung

4. Verwalten von Auftragnehmern und Verkäufern

5. Verwaltung der Arbeitsbeziehungen

6. Beilegung von Arbeitskämpfen

Die bereits eingeführte Verhandlung in der Organisation beinhaltet die Interaktion zwischen zwei sich widersprechenden Gruppen, um zu einer für beide Gruppen akzeptablen Lösung zu gelangen. Durch eine wirksame Verhandlung sollen also Konflikte gelöst werden, die zu einer Win-Win-Lösung führen (für beide Konfliktparteien akzeptabel).

Je nach Situation können sich die Verhandlungsstile unterscheiden. Für ein erfolgreiches Verhandeln müssen sich die Manager im Vorfeld vorbereiten. Erstens müssen sie das Ausmaß der Uneinigkeit verstehen. Wenn die Meinungsverschiedenheit groß ist, ist eine gründliche Vorbereitung erforderlich, vorzugsweise mit einem Arbeitsblatt. Bei geringfügigen Unstimmigkeiten sind solche Vorbereitungen möglicherweise nicht erforderlich, da sie sich als manipulativ erweisen können.

Während der Vorbereitung der Verhandlungen auf größere Meinungsverschiedenheiten müssen die Manager (Verhandlungsführer) versuchen, Folgendes zu verstehen:

1. Die Ziele, dh das, was sie durch Verhandlungen erreichen wollen, und die Trades, dh das Ausmaß, in dem sie sich ausdehnen können (im Hinblick auf das Akzeptieren der Bedingungen, mit finanziellen Vorteilen oder auf andere Weise).

2. Alternativen, dh mögliche Wege, um eine Entscheidung zu treffen, wenn die ursprüngliche Aktionslinie fehlschlägt

3. Beziehungen, dh die Berücksichtigung der Geschichte von Beziehungen und deren Auswirkungen auf die Verhandlung

4. Erwartetes Ergebnis, dh Vorverständnis möglicher Erwartungen von Verhandlungsführern

5. Konsequenzen, dh Voranalyse der möglichen Konsequenzen (Gewinnen oder Verlieren) von Verhandlungen

6. Leistung, die die Leistung in der Beziehung analysiert, Ressourcenkontrolle usw.

7. Mögliche Lösungen, Verständnis für mögliche Lösungen

Für beide Verhandlungspartner ist es wichtig, sich positiv zu fühlen und sich von den emotionalen Gefühlen zu lösen. Manager am Anfang versuchen, sich zu lösen, um sicherzustellen, dass sich die Mitglieder der Verhandlungsgruppe wohl fühlen, um den Stillstand zu überwinden. Die gesamte Verhandlung sollte so geführt werden, dass jeder sich zu den Problemen bekennt und der Lösungslinie zustimmt.